激发网点战斗力跑出增长加速度——杭州分行深入推进网点产能提升工作

自启动网点产能提升工作以来，杭州分行深入贯彻“48字”工作思路，充分运用“三比三看三提高”工作方法，解放思想、主动变革，通过重塑模式、重构机制、重整资源，不断提升网点创造力、竞争力、战斗力，持续巩固领先优势，2021年上半年，分行在全国直属分行及省会城市行经营绩效和业务发展考评中排名第一。

一、推动综合发展“三部曲”，打造业务经营“核心阵地”

推动网点综合化经营，促进网点充分挖潜“老客户”，不断引进“新流量”，带来“业务、人员”双提升。一是人员结构综合化。分行干预网点负责人选配，选优配强网点负责人；注重网点“班子”专业特长的合理搭配、优势互补，在核心网点配备联席营销行长；配齐、配足对公、个人客户经理，条件成熟的配备综合客户经理，客户经理实现倍增，形成网点人员结构、知识结构的综合化。二是经营业务综合化。普惠业务、非车分期、家家乐等业务全面下沉到网点，个人经营消费组合贷根据网点风险把控能力逐步下沉，实现网点对公、个人，资产、负债业务的综合经营。三是个人能力综合化。制作简单教程，加快员工适岗；定制“偏科补课”，做到“缺啥补啥”；引导考取跨专业资质，开展系统性学习，夯实客户经理综合营销理论基础；打通办公区域，开展搭档式营销，提升客户经理综合营销实战能力，鼓励网点客户经理积极向综合客户经理转型。

二、强化引领激励“三板斧”，铸就干事创业“第一赛场”

倾斜资源、加强激励，切实将网点员工的工作热情激发出来，让员工愿意在网点深耕发展。一是坚持党建引领。网点党支部应建尽建，党员较少的网点补充党员员工，并积极引导网点优秀员工向党组织靠拢，发挥党支部战斗堡垒作用、党员先锋模范作用，以党员的意志品质带动网点争先奋进。二是强化绩效比看。设立“实物+电子”网点存款达标红旗榜，每月给予存款达标网点一面小红旗，突出抓好网点存款竞争力；按月开展员工绩效排名、按季开展网点绩效排名，营造追赶比超良好氛围；建立“网点产能提升微论坛”等经验交流平台，加快优秀经验、先进做法推广运用。三是加速职业发展。薪酬、业务职务名额进一步向网点倾斜；差异化提高网点负责人岗位等级；对绩优员工给予考核积分激励、行长特别奖励；将网点综合客户经理、网点联席营销行长、网点行长分别作为网点营销副职、网点行长、支行行长助理的优先培养对象。

三、发动减负赋能“双引擎”，跑出持续增长“第二曲线”

压实各专业、各支行主体责任，全面跟进各项工作保障，最大限度释放网点生产力。一是构建业务支持“智慧中台”。搭建“最多问一次”平台，构建业务知识库，发挥AI远维作用，解决网点标准化问题；开通网点产能提升支持电话专线、组建直通咨询交流工作群、设立“最多问一次”平台人工客服，回复网点非标准化问题、解决业务支持需求。三大渠道，覆盖办公PC端、移动端，构成对网点“全天候”“闭环式”的业务支持，达到“网点直接找分行，分行随时能收到，收到即时会响应，响应一直到满意”的支持效果。二是纵深推进“不跑一次”改革。在前期改革成果基础上，向科技驱动、数据赋能、智慧经营进一步纵深推进，加快从数据“减负”向“赋能”转变，依托数据优势，为网点产能提升提供精准分析和有效指引。三是试点推动支行轻型化改革。锚定目标、一步到位，通过对试点行的“麻雀解剖”，要求大幅度压降中后台人员配置，倒逼分行部室、支行主动求变，在数字化赋能、系统性减负、专业性提升等方面，拿出有力措施，腾挪出更多人员下沉到网点。

杭州分行将紧紧围绕“第一个人金融银行”“境内外汇业务首选银行”等战略部署，持续加大力度推进网点产能提升工作，实事求是发现问题，精准靶向解决问题，不断创新机制、迭代方式，让网点切入快车道，跑出加速度。