山东东营分行打好“组合拳”助力网点竞争力持续提升

网点竞争力提升是一项基础性、战略性、系统性工程，是总行党委根据新形势、新要求在全行发展的新时期、新阶段提出的重要战略。去年以来，东营分行深刻领会总省行党委战略意蕴，充分考虑东营区域金融市场环境，因地制宜地开展网点竞争力提升工作，不断打造敢打硬仗、能打胜仗的“作战单元”。上半年，该行网点竞争力评价全省排名第1，共有36家网点的竞争力得分超过全省平均水平，占比73.5%。

一、完善体制机制，让认识“升上去”

成立网点竞争力提升领导小组，明确分行、支行、网点三级责任，召开专题党委会、启动会、调度会，推动网点竞争力提升工程顺利实施。制定印发《网点竞争力提升实施方案》，梳理确定6大方面、28项具体任务，明确时间表、责任制，以及分支行的“规定动作”。层层召开宣讲会、座谈会，对《方案》进行全方位解读，统一全行对网点竞争力提升的认知，确保各项工作高效有序推进。

二、加强队伍建设，让人员“沉下去”

制定《加强网点队伍建设实施意见》，完善网点四类岗位人员职业发展和激励保障机制，引导员工向网点流动。每年增加一次网点员工竞争性职级晋升选聘，加快网点员工晋升速度。今年上半年通过公开竞聘的方式选聘6名网点经理（三级），体现向网点倾斜的用人导向。突出党建引领，网点负责人党员占比达到98%。今年与地方基层社区开展党建共建活动，选派10名网点负责人挂职社区党组织副书记，实现资源共享、队伍共建、服务联动，探索金融进社区服务路径。

三、强化评价应用，让网点“活起来”

落实省行《零售条线基层员工考核分配指导意见》，细化制定《网点员工绩效考核分配实施细则》，成立绩效考核辅导团队，到支行、网点逐一宣讲辅导，确保理念、方法、工具学懂弄通会用。设计完善《网点员工绩效合约表》《计价核算表》《业绩公示表》等，构建全流程量表体系，全员参与，公开透明，抓好考核“最后一公里”落地。配套制定《网点竞争力评价办法》、网点理财经理和对公客户经理评价办法，按季在全行评价排名并兑现奖励，同时强化结果运用，将绩效分配、评先评优等有限资源倾斜绩优网点和绩优员工。

四、做好驻点赋能，让服务“提起来”

认真落实省行网点帮扶工作要求，坚持对公业务和个人业务兼顾的帮扶原则，从“精细”和“专业”上下功夫，着力打造具有东营分行特色的驻点辅导模式。组建15人的帮扶团队，编制《驻点辅导手册》，设计“知感学练用”五大践行路径，固化每日复盘打卡工作习惯。着力提升网点对公服务能力，被辅导网点对公指标排名全行前列。开展“暖心工行 智慧服务”活动，深化服务痛点治理，打造明显优于同业的客户服务新体验。

五、做好减负赋能，让包袱“卸下来”

完善网点减负工作长效机制，实施网点服务硬件设施、网点电子渠道信息发布、网点亮化设施管理“三集中”，减轻网点运维压力。建立分支行“结对子”共建机制，把总省市行的战略方针政策“带下去”，把基层一线的问题、困难“带上来”，以共建解决实际问题。加快数字化转型，组建数据应用团队，为网点营销提供“点对点”大数据赋能支持；组建科技开发团队，打造明显领先同业的开发优势，通过平台和场景建设助推网点获客、活客、留客。