财险公司以客户导向重构运营模式的实践探讨

杨煜萍 中国大地财产保险股份有限公司

运营模式从产品导向递进到渠道导向，再升级到客户导向，早已成为财险行业的共识。车险综合改革把财险公司提升服务能力的问题推到了前台，客观上倒逼着保险主体必须把向客户导向提速转型列上议事日程。为此，必须正确认识客户导向的核心内容，必须找准客户导向转型的切入点，必须把握好转型工作重心。

一、树立正确的客户导向思维

实践决定认识，认识反作用于实践。只有正确认识客户导向的核心内涵，才能选准转型路径、抓准转型重点。

（一）保险公司的定位必然发生重心转移

财险行业的发展进程，可以分为三个阶段。第一个阶段，市场尚未充分发育，保险公司定位为风险管理专业机构，侧重于风险管理技术，这是产品导向阶段的显著表现。第二个阶段，市场竞争加剧，产品同质化明显、局面相对混乱，保险公司定位为保险产品销售机构，基于4P（产品、价格、渠道、促销）理论进行渠道清分，强调销售队伍专业化、产品管理中台化，由此走入渠道导向阶段。这体现出了向市场、向客户靠近的姿态，但其基础与核心依然立足于保险公司自身。第三个阶段，市场供求失衡，竞争态势走向差异化、专业化，保险公司真正把客户装在心中、捧在手里，成为客户保险需求解决方案提供者。这是客户导向的阶段。

三个阶段体现出的三个导向，都没有离开产品、渠道、客户这三大基本要素，因此，它们之间不是相互排斥的，也无优劣之分，只是在不同的市场发展阶段，三大要素的权重不同。

可以想见，“使市场在资源配置中起决定性作用”的论断在保险行业将加速落实，市场因素中的客户因素将更加凸显。同时，行业内对“唯有客户，而不是其他相关方，给企业带来收入和利润”的认同度将明显提高。在这一背景下，保险公司的经营基点必然从内部和自身转向外部的客户，因此，客户导向不仅是趋势，而且会很快成为主流模式。

同时要认识到，同一市场发展阶段下的不同财险公司，三大要素的侧重也会根据自身条件等因素而有差异，并不存在固定的“用料配方”。

（二）准确把握客户导向思维的核心内涵

什么是客户导向？顾名思义，是以满足客户需求为经营出发点，一切活动持续且一贯地围绕客户展开的模式。这其中需要把握以下几个关键点：

第一，客户需求是企业的唯一指引。客户导向模式下，企业把满足客户需求作为目标和目的，市场增速、保费规模、承保利润只是附生品。

客户需求包括产品、服务、价值等方面的需求。产品需求主要体现在保障范围和价格水平。服务需求贯穿购买保险的前中后各个时段，包括服务内容、响应时效、贴心体验等。价值需求即能为客户解决哪些问题，包括对产品基本价值和产品附加价值的诉求。

在满足客户需求时，保险公司既要考虑监管要求，也要根据自身的能力、条件，选定本公司的目标客群，寻找该客群需求的最大公约数（既不是单个客户的需求，也不是客群的所有需求，而是重点需求和主要需求）。此外，在不同事项、不同时段，可以在以客户服务为导向或者以实现客户价值为导向之间做出合适的选择。

第二，客户导向约束企业一切活动。客户导向是企业的整体方向，企业内的任何活动都要遵循此原则和方针。无论直接接触客户的销售、理赔、客服部门，还是间接接触甚至似乎不接触客户的产品、风控、行政、人事、财务部门，都要根据客户导向明确各自的工作方向和工作重心。比如，品宣定位为吸引客户的手段，重心不再是对员工的内宣；人事部门调整人员选、育、用、留策略和标准，为客户导向的落地实施提供人力资源支持。

第三，围绕客户需求的活动是持续的、一贯的。选择了客户导向，就要真正地、整体地、彻底地做出转型，不会是临时性的，也不会是针对某个具体客户的服务行为。日常要对所有活动的客户导向性及其偏离度做好监控评估，发现问题及时纠偏。如果在具体事项上发生价值观冲突，比如规模与客户满意度的矛盾，则需取舍有度，以客户导向为最高标准作决策，坚守住客户导向的方向。

（三）抓住树立客户导向思维的关键

近年来，财险公司一直在探索运营模式的转型。从实际情况看，部分公司分设个人客户中心和团体客户中心、设立客户服务部等，被认为已经进入客户导向的发展阶段。对照客户导向的内涵，可以说，这是客户导向的初级探索，有了客户导向的影子，但还远未触及客户导向的灵魂。财险公司客户导向转型之路任重道远。

第一，中心论，从以领导为中心转变为以客户为中心。现行的企业组织架构，无论是职能制、矩阵制还是事业部制，都是以经营监督、风险防控、事项决策为主要脉络，领导层被置于顶部，成为指挥中心、决策中心、控制中心，而客户没有成为架构图的组成部分，未能体现出“客户决定企业生存”的理念。要向客户导向转型，务必对客户需求有准确、前瞻的关注，以客户为圆心、以与客户接触程度为半径，重建架构。企业领导必须退居其后，作为客户服务行为的支持者，成为客户关系控制的环节。

第二，绩效观，从以“成己”为目的转换到“成人而达己”。保险公司要市场地位、要赚取利润，无可厚非，只是在不同导向运营模式下有不同的路径选择。产品导向下希望通过控制风险获得利润，渠道导向下希望通过渠道产能壮大规模，这无疑都是以直接的手段从客户身上攫取价值，而在解决“为客户提供了什么”的问题上则显得单薄和无力。要向客户导向转型，必须转变绩效观。一是不把企业自身业绩放在首要位置。客户纳入绩效体系，把赚取合理利润、维系企业长期生存作为底线。二是改变实现路径。懂得“后其身而身先，外其身而身存”的道理，这种改变不仅是境界提升，更需要勇气和决心。

第三，主导力，从风险控制主导转向客户需求主导。从实践情况看，即便是渠道导向模式下，产品风控仍然是许多财险公司的主要动力源。这是基于企业内部经营风险的考量。而客户关注的是自身需求是否得到满足，并不关心风险控制。要向客户导向转型，保险公司必须以客户需求、客户体验替换风险控制，将其作为与市场接触的最前沿，作为企业生存的主导因素，作为经营中首要的考量因素。而风险防控工作，则融于客户服务之中，而且融入的方式方法不会影响到客户体验。

第四，流程化，从以职能工作流转换为客户需求响应流。现在的管理体系是分工制的结果，划分职能、设置职位、制定流程，为的是管理顺畅、经营有序。而从客户的角度看，这样的管理体系环节多、协同点多、反射弧和响应线过长，这与客户导向要求相去甚远。要向客户导向转型，保险公司的内部流程必须聚焦在如何响应客户需求上，快速而有效的响应是流程优化的唯一方向，是评估流程的唯一标准。

二、客户导向模式下组织设计的路径和重点

客户导向模式创新是对整个运营模式的一次系统性、整体性重构，至少要从软、硬两个方面切入。硬切入是可见的，比如组织架构变革。软切入是只可感知的，比如文化重塑。在目前的实践探索中，软、硬两个方面都存在短板，导致企业没能做到对客户需求的快速响应。

组织架构，是企业组织资源、搭建流程、开展业务的基本因素。目前，大多数企业采用的是职能型、金字塔型组织结构。在这种架构下，整个组织以控制、监督为重，焦点在上司和领导。从客户导向思维的角度看，其中弊端甚多，比如，缺乏对客户需求的关注和洞察；流程分割，客户需求响应涉及多部门协调，影响速度；资源重复投入，效率不高；等等。因此，要让客户导向思维真正落地，必须变革组织架构。

（一）组织设计路径的探讨

第一，立足自身条件，辅以外部借鉴。事物发展是内因和外因共同作用的结果，外因是重要条件，内因是决定性因素。可以借鉴其他行业和企业关于客户导向的做法和经验，而立足自身解决问题则更为关键，很重要的是从自己的实际情况出发考虑问题。比如，在新的竞争态势下，成本是企业生存的关键因素。所以，在组织架构设计时必须有利于控制和减小成本，而不能增加成本。此外，客观地讲，大多数财险公司缺少足够数量和足够能力的人员，因此，聚拢人力资源、融合使用，也是组织架构设计需要关切的维度，否则，架构的落地和运转效果会大打折扣。

第二，以自下而上为主轴，辅以自上而下。组织架构设计由总部和总部人员主导，一般做法是先设计总部架构，然后自上而下地分解职能归置于下辖机构加以承接。客户导向模式的立足点是解决客户需求，而客户需求的接触和解决首先来自于一线。因此，在模式创新中，有必要首先设计出一线人员在客户接触、衔接、需求满足等方面的职责，组合成基层部门的职能、基层岗位的职责，然后逐层向上设计，设置出每个层级的客服职责。比如，基层一线的职责重点是解决具体客户诉求，上级机构（比如总部和省级分公司）的职责重点是客户关系管理和客户诉求解决的支持机制。对于基层一线解决不好的客户诉求，提至上级机构担纲（比如高端客户或重点客户）。与之配套的，岗位的规划、岗位职责的设置也以此作为考量标准。

第三，以满足客户需求为主要工作流，辅以风险管理流程。部门和岗位的设置，只是搭出了一个骨架，更为关键的是构建神经系统和血管系统，传递大脑信息让身体作出反应，输送养分维持运作。这就是工作流程。客户导向模式下的工作流程，一定是聚焦于如何满足客户需求的。从客户需求的挖掘、接触，到响应、反馈，必须短（工作流要短）、平（响应弧要扁平）、快（响应要快）、顺（流程顺畅）。这“短平快顺”的目标，不仅是操作和微观角度的，比如针对某具体客户的具体需求；也同样是管理和宏观角度的，比如针对向下授权、产品开发等事项。对于必要且合理的风控要求，同样要基于客户需求的满足，再设置合理的风控环节，而不是简单地以风控为理由去打破客户导向。要认识到，监管要求的目标之一是保护消费者权益，这与企业经营的客户导向有着相同的底层逻辑。

第四，以客群分层为基础。客户导向模式必须考虑客群差异性，针对不同客群的需求提供不同的解决方案。目前，行业内习惯把客群分为个人客户和团体客户，这种二分法不足以把客户清分清楚。财险公司面对的客户主要有两类，一为中间类客群，包括传统的经纪、代理公司渠道机构，也包括新兴的互联网合作平台；二为终端类客群，即通过线下直销、电话销售、自营互联网平台、个人代理人等方式直接接触作为投保人的机构或个人。基于此，可以考虑把客群分为两类三种，即终端类客群（个人客户、机构客户）和中间类客群（渠道客户）。其中，渠道只是销售工具，不作为清分客群的维度。

在清分客群时，需要注意两点。第一，选定本公司目标市场，比如是所有客群还是某小众客群。而且，在一个大客群组成的目标市场中，要进一步选定更为细化的目标市场。这样才能让客群需求更具象化，可聚焦、可实施，进而体现差异化经营和错位竞争。第二，大多数财险公司的主要客群是车险客群，所以可以考虑把个人客户确定为车险个人客户，而直接接触到的运输公司则视为机构客户。

第五，职能不必上下对接。客户需求会从客户端穿透进企业内部达到不同的层级。要到哪个层级，首先由客户的需求来决定，辅以最大最有效的保障和必要的风控等因素。为实现客户导向“短平快顺”的目标，非必要的情况下，决策点不宜过高过深。因此，客户需求的对接和响应职责，不必上下对应，而应尽量接近一线、接近基层。上级机构则以提供支持为主。

（二）组织设计重点的选择

第一，销售人员服务化转型。在此基础上，建立虚拟化的一线服务中心，由机构副总经理（一线服务）领导。

与客户接触的一线人员，对获客、促活、留存、付费、传播等工作至为关键。这样的一线人员，已然不是销售经理的定位，而转型为真正的保险管家，其职责扩展到客户运营的全域。为此，首先要重新打造保险管家的知识能力体系，具备可信赖的专业技能，做到全流程掌握（往前多看一步、往后多想一步）、全业务熟悉（在全流程中知道用什么方式去驱动和推动工作）。其次要赋予服务权限，适度授权。在管理框架和规则内，配置适当的报价、客户服务、查勘理赔、费用支配权限，实现对客户需求的快速响应。

此外，保险管家一般不归于任何条线部门，可开拓所有客户，按客户属性对接内部支持；可单独为车险存续个人客户设置保险管家及其团队，强化存续客户的服务；电话直销人员、个人代理人视同于保险管家；机构客户、渠道客户的保险管家可以在运营层面，而并非一定要在一线服务中心。

第二，以客户为维度建立运营部门。在此基础上，建立虚拟化的运营中心，由机构副总经理（运营）领导。

运营部门根据客户属性分类组织协调或直接开展客户需求的响应工作，只管指挥作战，不管后勤。一是支持本条线客户的保险管家的工作。二是直接开展超基层服务权限的保险管家服务工作。比如，机构客户和渠道客户，可以作出划分，分别由一线服务管家和运营部门提供服务。三是在运营预算之下，组织实施客户运营、活动运营、数据运营。四是在管理框架和规则内，按照权限提供报价等服务。

为保证人财物、责权利相对应，需赋予适当的业务审核（而非审批）权限、客户运营费用使用、销售费用配置等权限。客户运营部门负责人和机构副总经理（运营）有拜访客户之责。

第三，建立客户服务综合平台。作为虚拟化的市场中心，是一线服务中心和运营中心的后勤保障基地，由机构副总经理（市场）领导。

重点在四个平台：一是市场策划平台。把企划职能拆分为经营企划职能和市场企划职能，后者作为市场策划平台的重要职能，统筹和规划运营平台各部门的发展计划。此外，在人力资源管理预算之下，实施人员招聘、培训、激励考核的具体工作。此外，开展内容运营，实施品牌规划和推广，达到吸引客户和促成新业务的作用。二是产品供给平台，也即业务风控平台。负责搭建业务风控体系，对口管理对保险管家和运营部门的业务审核授权，审批超权限业务，检查运营部门业务风控执行情况等。考虑到业务的不同特性，可分为车险和非车险两大板块，并落实监管对农险、健康险等业务专业经营的要求。三是理赔服务平台。融合使用基层理赔服务人员，可设置全产品线的理赔服务部门。四是客户服务平台。通过电话座席和线上平台等方式，接受和组织处理客户咨询、报案、投诉等，此外，根据运营部门需求，提供全司层面的线上服务平台和服务资源，并交由运营部门使用。

第四，建立精简高效的后线服务平台。作为整个公司的行政中心，由机构主管领导。

该平台的主要职能划分如下：一是与经营需要直接相关的，比如财务部门承接经营企划与财务管理职能，人力资源部门承接人力资源通盘管理职能。值得注意的是，在工作方式上，抓统筹，不抓细分；抓结果监测和综合协调，不抓具体实施。二是与监管等要求相关的，比如风控部门、党建部门等。

行政中心的事务比较庞杂，同时也具有很强的专业性。为平衡好工作效率和工作成本，一是务必采用线上化、智能化的手段，操作趋于简便，减少程序化工作，重在调配资源；二是人员宜精不宜多，必要时借助外部第三方开展工作；三是充分授权，既有灵活性，更有专业性和体系化，机构主管不宜用行政命令过度参与甚至替代。

三、客户导向转型的主要保障措施

要实现客户导向模式转型，组织设计只是水面之上的冰山，更主要的工作、更大的挑战在水面之下，它若有若无甚至无形无影，但作用却至为关键。这是转型所必须的配套和保障。

（一）流程重构的保障

架构设计只是骨架，流程是血脉，输送养分，保证身体机理的运转。客户导向下的流程与渠道导向、产品导向有明显不同，它是满足和实现客户价值的活动连接，是以客户需求为输入、以完成客户需求为输出的整个端到端的实现过程。一旦这个立足点站住了，客户服务的流程搞透了，职能和职责也就清楚了，组织设计也很自然地浮出水面。

在流程重构中，必须抓住客户需求的全链条和内部反应纵深程度。客户需求全链条是从购买前的客户吸引、客户触达唤醒其需求，到购买中的快速专业的响应其需求，再到购买后的各项服务发展其需求。对其中的各环节进行细化和深化，提供精准化的服务。内部反应纵深程度，描述的是内部对客户需求需要触达到哪个层级。这显然一有上下协调和分工，二不宜过深，所以需要授权，实现快速穿越整个公司，以便保证良好的客户体验。

为实现这个流程，信息系统的配套改造是必然的。

（二）绩效管理的保障

绩效管理是指挥棒，是把客户导向贯彻到底的有效抓手。在客户导向下，加之国家对高质量发展的要求，对机构和部门的绩效管理，需加大盈利性指标的权重，增加服务性指标。在个人绩效管理中，加入服务类指标。比如，对于保险管家，可重新设定绩效目标，不仅有销售类指标，有质量类指标，还要有服务类指标。与之配套的，建立“服务职级基薪+销售量现时提成+边际利润回溯提成+服务水平考核提成”的收入体系，打造个人与企业的命运共同体。

（三）人力资源管理的保障

一是转变人员选拔标准。企业重心在前端，包括一线服务中心和运营中心，所以须配置精兵强将。同时，选拔具有风控意识的人员进驻产品供给平台。二是人员能力转型。需要加快机构和人员的运营能力建设，保险管家则需要开展综合培训，提升服务能力。三是授权可以前置，检查监督同时强化，风控务必从严。所以，所有人员的风控意识和能力都需要加强。

（四）文化再造的保障

文化是无形的手，相较于职责、流程等，对工作推动有着更为切实、实际的作用。客户导向模式转型，离不开文化再造。一是各级高管的以上率下。其意识、言谈举止是否符合客户导向，至为关键。在具体事务中，多种导向相冲突时的处置方式，是客户导向是否真正落地的试金石。各级高管务必忘记自己的行政管理特征，做客户导向的支持者、维护者、发展者。二是产品供给部门的客户导向意识。把合理价格、优质服务放在首位，把获得合理利润作为第二标准。而同时，在风控问题上一定要坚定和不打折扣，可建立业务风控审核机制，赋予一票否决权。三是市场中心和行政中心的内部客户导向思维。这两个中心是支持服务类部门，而非管理部门，其工作内容来自于一线服务中心和运营中心的需求，而不是相反。

不破不立，大破大立。在市场格局即将发生重大变化之时，客户导向模式转型势在必行。哪家企业先转型，哪家企业就占据了先机，有先发优势，可弯道超车。

破旧局易，建新局难。这种转型具有全面性、整体性、前瞻性的特点，不是修补式、改善式的。所以，创新会伴随着不确定性。为降低风险，可选择个别机构开展全面转型试点，在实践验证中优化、细化总体设计；也可考虑把试点工作分为若干专题，分别选取机构进行尝试和探索。