三项制度改革在国有电力企业的研究与实践

熊必文 彭千春

（贵州乌江水电开发有限责任公司 贵州贵阳 551408）

近年来，W公司在现有改革基础上，按照集团公司三项制度改革指导意见，始终立足于增强内生动力、激发活力，用“三点”方法论，构建了“三大”新机制，以良好的经营发展成效检验了三项制度改革活力。2020年上半年，该公司成功竞配530MWp光伏项目，实现新能源发展重要突破；火电整体减亏3.95亿元，同比减少亏损2.96亿元；水电在电量同比减少6.9%的情况下，利润同比增加0.9%，公司整体实现经营利润12.48亿元，实现年度目标的92.4%，同比增加33.31%。

总体情况

紧紧围绕实现“三能”目标，找准落脚点，把握关键点，瞄准着眼点，构建了效率优先、公平公正的用人，以及外部争效、内部争优的双竞争考核和市场驱动、共创共享的收入分配“三大”长效机制，三项制度改革取得实质性进展。

在稳步推进改革进程中，公司统筹谋划制定内部三项制度改革实施意见，计划修订三项制度改革配套制度11件，已修订印发了基层单位绩效考核管理办法、工资总额管理办法、基层单位及公司本部部门领导人员薪酬管理办法等6项制度，正在修订劳动合同管理办法、本部全员绩效管理办法》等5项制度，公司系统三项制度改革的顶层制度设计已基本完成。同时，按照公司三项制度改革实施意见，选取了3家基层单位作为试点，2家试点单位已完成专项改革，1家正探索实施，各基层单位正有序按照本单位具体工作方案全面展开。

主要做法

用好“三点”方法论，三项制度改革稳中快进

找准改革落脚点，既先行先试又全面推进。以各基层单位实际作为改革落脚点，充分考虑其历史沿革、发展阶段，分类分步推进改革实施。选取管理基础较好的3家基层单位作为试点，集中在“三能”中“一能”上先行深化，明确在2020年前完成试点，形成示范领跑。其余各单位在试点基础上全面跟跑，2020年下半年全面推开。目前，公司所属发电厂“能上能下”“能增能减”试点机制已基本建成，“能进能出”正稳步探索实施，各基层单位均按本单位工作方案全面推开，改革进展明显。

把准组织保障关键点，既抓方向又抓落地。把“一把手”作为推进三项制度改革的关键，构建强有力的组织保障体系，抓实抓细工作部署。公司层面组织成立以公司党委书记、董事长为组长，公司总经理为副组长的领导机构，亲自指挥，亲自部署，仅2020年上半年，公司总经理亲自牵头，组织公司经营班子先后召开专题会5次明确改革方向和细化工作举措。公司人资部专业负责，按月督导工作进展。各基层单位一把手亲自挂帅，成立专门办事机构，具体负责工作方案的制定和措施的组织落实。

瞄准顶层设计着眼点，既牵牛鼻子又夯基础。着眼于制度顶层设计，有机结合牵牛鼻子与夯实基础，系统推进三项制度改革进程。公司层面负责把握改革导向，制定改革总体实施意见，配套制度顶层设计，牵住改革“牛鼻子”。各基层单位扎实开展“三定”、广泛推行公开竞聘、全面实施全员业绩考核，为推进三项制度改革不断夯实基础。

构建“三大”新机制，系统性改革添活力

深化用工改革，构建效率优先、公平公正的用人机制

通过扎实开展“三定”、职位职级、竞聘上岗等工作，不断深化用工改革，建立起效率优先、公平公正的用人机制，逐步推进员工能进能出、能上能下。

一是扎实开展“三定”，不断提高劳动效率。按照集团公司批复的定员方案，组织开展“三定”工作。公司所属各发电企业按照定员方案积极开展定岗、定员、定责“三定”工作，重新修编部门职责和岗位职责，逐渐消化冗员，提高劳动效率。公司发电企业单位千瓦用工人数由2018年的2.67人/万千瓦，提升到2019年的2.59人/万千瓦，提升率3.1%。公司系统员工从2019年1月管理人员占比41.1%、服务人员占比7%、生产人员占比51.9%，变化为2020年6月管理人员占比39%、服务人员占比4.3%、生产人员占比56.7%。

二是深入实施职位职级，拓宽员工发展通道。以职位价值实现为宗旨，制定公司职位管理实施办法，拓宽员工职业发展通道，构建激励人才成长的长效机制。从2016年开始，在公司本部及各发电企业全面开展职位职级管理工作，通过高层职位评聘、基础职位晋升、职级晋升、薪级晋升等，有效打破职业发展瓶颈，拓宽员工职业发展通道。3年以来，公司系统共评聘公司级高层职位人员20人次，基层企业高层职位人员60人次，共计有421人次获得基础职位晋升，536人次获得职级晋升，625人次获得薪级（职薪）晋升，大力激发了员工的积极性和创造性。

三是大力组织开展竞聘上岗，实行人员能上能下。树立岗位靠竞争的理念，将空岗竞聘上岗率作为人资专项检查和考评的重要指标，大力推进公开竞聘，促进人员能上能下。通过工作开展，公司系统班组长及以上岗位竞聘上岗率大幅提升，从2018年度的67.5%提升至2019年度的89.6%。其中，公司本部空岗竞聘上岗率长期保持100%，6家基层单位2019年空岗竞聘上岗率达到100%，5家达到70%以上。公司所属发电厂，通过实行岗位动态管理，定期开展全员竞聘，实现了岗位能上能下。2020年该单位开展60个管理和生产核心岗位全员竞聘，最终54人竞聘上岗，有44人未能竞聘成功退出原岗位。

四是有效利用市场化手段，探索人员进出难点。积极争取集团公司市场化用工政策，组织开展市场化用工招聘，引进生产岗位核心骨干人才。2019年以来，共组织开展2次市场化招聘工作，引进骨干人才56人。修订劳动合同管理办法、岗位合同管理办法，探索实行劳动合同、岗位合同双合同制，逐步强化用工市场化意识，为畅通人员进出奠定基础。2019年以来，公司所属黔能页岩气公司因产业调整共计解除劳动合同13人。

重塑绩效体系，构建外部争效、内部争优的双竞争考核机制

以服务于公司发展战略为宗旨，聚焦效益效率，重塑绩效体系，构建起向外争取效益、对内同比争优的双竞争机制，逐渐沉淀企业竞争基因。

一是精确定位，构建向外部市场争效益的竞争机制。重新梳理明确所属各基层单位战略定位，根据各单位定位实行分类考核。独立核算单位以效益作为考核评价根本，优先选择与市场关联度较大的指标作为关键指标，鼓励面向市场创效争效。所属水电因生产要素特殊性，主要注重内控管理，同时也把电网作为市场，将供电质量和效率作为评价指标，引导水电企业强化市场意识，不断提高市场竞争力。

二是重塑体系，建立内部同向争优的竞争机制。回溯绩效考核源头，围绕“考什么、怎么考、怎么用”重塑考核评价体系，着力构建内部争优的竞争机制。改革指标体系，考关键核心，对梳理的指标库进行精简优化，指标体系实现由“大而全”向“少而精”转变。优化管控思路，实行月度和年度结合考，在年度考核周期基础上，建立月度指标监控体系，实现注重结果向同时注重过程和结果转变。在考核管理上，对考核结果划分等级，定期公布考核结果和排序，促进各单位自主对标，不断提升内部管理水平。加大绩效考核结果应用，将考核结果与领导班子薪酬、单位工资总额挂钩，拉开不同等级的绩效工资差距，引导全员共同创造优质绩效。同时，按照全范围、全覆盖的工作要求，健全完善全员业绩考核体系，将个人绩效与职位职级晋升、评先评优挂钩，形成人人争优的竞争机制。公司本部和14家基层单位组织开展全员绩效，覆盖率达88.24%。

突破薪酬改革，构建市场驱动、共创共享的收入分配机制

根据集团公司“一适应两挂钩”的工资改革总体要求，突破薪酬桎梏，通过调整工资固浮比率、实行效益同向联动效率同步调节、设立超额绩效工资等方式，建立起由市场驱动、效益共创共享的收入分配机制，率先实现收入能增能减，2019年公司系统后勤人员平均收入低于生产一般人员11.3%，职能管理人员平均收入低于生产骨干人员22.3%；同层级人员收入差距比率平均为39.46%，最大达58.79%。

一是扩大固浮比，促进全员努力挣工资。调整工资固浮比例，提高绩效工资在工资总额中的占比，将绩效工资与企业经营业绩同向联动，实现业绩升工资升，业绩降工资降，引导全员努力“挣”工资。调整领导人员基本年薪和绩效年薪比例，增大绩效年薪占比，强化收入与效益贡献和业绩挂钩力度，拉开绩效年薪差距，激励领导班子“挣”绩效。

二是实施效益共创共享，增添企业发展活力。突出主观努力的原则，设立超额绩效工资，引导全员攻坚克难，共同努力，创造效益，确保公司整体完成预算目标。根据各基层单位绩效等级，对提质增效有贡献的基层单位发放超额绩效“红包”，共同享有薪酬可分配“蛋糕”，构建利益共同体。

三是实施效率对标调节，激发企业内生动力。以提高效率为中心，在合理控制全口径人工成本的前提下，缺员单位增人增资，减人核增缺员工资；超员单位增人不增基数工资，减人按人数减50%基数工资，缺员工资占比由40%提高到60%，有效地促进各基层单位合理配置人力资源，提高劳动生产率。设立全员劳动生产率、用工效率对标调节系数，对单位全员劳动生产率低于集团公司发电企业平均水平、用工效率达不到公司内部对标要求的，适当调减单位工资总额，充分激发企业内生动力，不断提高效率。

下一步工作措施

加大三项制度改革宣传力度。充分利用各种媒介，进一步加强对三项制度改革的法规、政策进行宣传引导，让每位员工都知道改革与自己休戚相关，进一步统一思想，减少改革阻力。

继续做好三项制度改革基础工作。扎实开展好岗位胜任力评估、岗位竞聘、定员管理、绩效管理，督促指导各基层单位按定员组织生产，继续实施职位职级管理，畅通员工职业发展通道，加大员工培训力度，不断提高员工素质和能力。

继续抓好各项改革制度的落地与实施工作。在系统谋划基础上，重点做好制度体系宣贯培训和政策落地，密切关注实施过程中的效果和问题，不断优化“三能”机制。

督促指导好各基层单位具体工作方案落实。通过网络培训、借鉴其他单位成功经验等方式，帮助基层单位解决具体问题，整体推进三项制度改革落地。