浅谈放管服背景下应用型本科高校教师绩效管理模式

章逸 杨芳菲

[摘 要]“放管服”改革是推进国家治理体系和治理能力现代化的重要抓手，本文认为绩效管理是高校日常管理的必要一环，但目前仍存在绩效管理规划不合理、绩效沟通渠道较单一、绩效考核方式欠科学、绩效结果运用易忽视、绩效管理成本低效率等问题，并给出了相应建议。

[关键词]“放管服”;地方高校 ;绩效管理;模式

[中图分类号] G647           [文献标志码] A [文章编号] 1008-2549（2021） 12-0031-03

习近平总书记在2021年9月27日至28日中央人才工作会议上强调，要深化人才发展体制机制改革，下大气力全方位培养、引进、用好人才。教师是培养人才的人才。习总书记重要讲话精神为高校教师队伍建设提供了方向引领和根本遵循。

一、高校教师绩效管理放管服改革的必要性

（一）扩大高校办学自主权的必然要求

高校办学自主权是高校在国家宏观指导下，从各自的实际情况出发，根据社会对人才的客观需求，自主决定其办学方向以及为实现办学目标所采取的相应措施的权利。[1]《中华人民共和国高等教育法》赋予高校7项办学自主权，其中包括人事管理权，具体是指按照国家有关规定，评聘教师和其他专业技术人员的职务，调整津贴及工资分配。地方高校受地域资源、历史原因等制约，发展条件远不如国家支持的双一流高校，不仅需要在政策、经费、项目等方面给予倾斜，而且更需要在人力资源绩效管理方面拥有更多自主权。

（二）适应教育需求多样化的迫切需要

近年来，地方高校按照教育部部署要求，着眼教育链、人才链、创新链与产业链深度耦合，积极调整优化学科专业，加速推进新工科、新文科、新医科、新农科专业申报与建设，形成适应当地经济社会发展的本科专业生态体系轮廓，对区域经济发展和产业转型升级发挥了重要支撑作用，同时应用型本科高校专业方向更趋繁杂，客观上要求高校从源头上优化教师队伍结构，改进绩效管理模式，体现“专业方向宽口径、来源路径不确定性”特点。

（三）满足教师来源多元性的重要举措

应用型本科高校在地方高校占比较大，应用型本科高校教学内容与毕业生实际工作联系紧密，要求教师来源较为广泛，不仅限于应届或历届硕、博士研究生，对“双师双能”型教师需求量逐年增加，有部分高校引进教师不唯学历，不拘一格进人才。教师的主体责任是教书育人，随着高校不断提升内涵式发展，“教书育人”的含义不断提升，对教师的责任要求不断提升。

（四）激发教师争做大先生的有力保障

2021年4月19日，习近平在清华大学考察时强调，教师要成为大先生，做学生为学、为事、为人的示范，促进学生成长为全面发展的人。习总书记这些重要指示，既对高校教师队伍素质寄予了厚重期望，也对高校教师管理提出了很高要求。绩效管理在高校教师管理过程中发挥着重要作用，既决定着教师对单位的忠诚度和满意度，也调配着教师价值认知、工作态度、职业精神。

二、应用型本科高校教师绩效管理存在的问题

（一）绩效管理规划不合理

一是与高校发展战略不匹配。有的高校制定教师绩效管理方案时，没有站在本校发展所处的历史方位，较少考虑区域经济发展对专业建设、师资力量的需求。二是绩效管理目的有偏差。一些高校往往把绩效管理简单等同于绩效考核，以主要精力抓绩效考核，主要目的是利用考核結果作为评定教师工资待遇、晋升职称、评优评先的主要依据，为了考核而考核，而不是为了促进教师提升与改进，忽视了绩效管理过程，导致绩效管理流于形式，没有发挥应有作用。三是任务指标设置不合理。绩效计划管理者为教师制定绩效任务时较为盲目，不够科学，指标设置不合理、一刀切，有的很难，有的较简单。

（二）绩效沟通渠道较单一

一是沟通频次少。有的高校管理层和业务部门把教师单纯作为管理与考核对象，对教师绩效管理主体地位尊重不够，制定绩效管理办法时，没有深入征求广大教师群体意见;实施中遇到困难和阻力时，很少顾及教师想法，缺少正面沟通与交流;绩效管理周期结束时较少征求改进意见。二是沟通方式浅。有的以通知公告代替面对面交流，有的以代表座谈代替全员解读，有的以递交材料代替深入沟通，信息真实性准确性及时性均打了折扣。三是沟通效率低。由于沟通交流不到位、解释宣传不到位、教育引导不到位，导致一些教师对绩效管理目标任务认识不明确、标准要求理解不清晰，只是单方面收到一个考核结果，却不知道为什么是这样的考核结果、考核的方式与依据是什么，忽略了自己的职业发展和高校整体发展之间的联系，容易造成误读，对考核结果存疑，进而影响绩效管理后续进行。

（三）绩效考核方式欠科学

一是标准权重不尽合理。不同专业方向缺少可比性，但使用同一标准，没有考虑到每一位教师的经验经历、授课方式等区别;评价权重不够科学，不同内容所占据的考核权重不合理。比如可供教师操作的硬指标占据的权重比较低，不受控制的指标反而占的权重较高，导致每一次教师绩效考核的波动较大，无法给到每位教师一个确定的考核标准，缺乏针对性、差异性，进而影响了科学性、公平性。[2]二是评价考核过于量化。量化评价是当前高校普遍采用的方法。但一些院校过于重视量化考核，把教师所有具体工作都按一定规则标准折算为考核分，包括教学分、管理分、任务分、科研分等，这种泛化过细的量化评价把教师当作计件工人来管理，表面上看似乎非常精细，但这种做法显然与现代大学制度背道而驰，不利于立德树人，易产生不良导向和负面绩效。

（四）绩效结果运用易忽视

充分、准确、及时地运用绩效管理相关结果，既是绩效管理的重要内容、形成闭合回路的重要一环，也是最终实现绩效管理目的的重要手段，具有较强的指引性和导向性。当前一些高校在绩效结果运用上还存在以下不足：一是诊断不深入。绩效管理结果具有问题诊断功能。包括绩效考核数据在内的绩效管理一个周期形成的原始数据，是衡量教师综合素质的重要依据。但从实际情况看，一些高校运用大数据手段综合分析不够，对教师个体以及队伍群体素质横向看差距不足、纵向看进步幅度还不够。二是反馈不及时。绩效管理结果出炉后，评价数据、结论、建议等反馈不够及时，有的甚至束之高阁。三是运用较简单。很多高校将绩效管理结果仅作为教师职称评审、表彰先进、工资调整的依据，对教师能力成长、院校发展影响缺少评估与建议，绩效考核功效体现不明显，没有发挥最大价值。

（五）绩效管理成本低效率

习总书记在2021年5月28日两院院士大会上强调，保障时间就是保护创新能力，指出各类应景性、应酬性活动少一点科技人员参加，不会带来什么损失！决不能让科技人员把大量时间花在一些无谓的迎来送往活动上，花在不必要的评审评价活动上，花在形式主义、官僚主义的种种活动上！反观一些高校绩效管理做法，花费大量时间、财力、人员成本，但收效不如人意。一是考核过程烦琐。一些高校在绩效管理改革上只做“加法”，不善于做“减法”，用抓了多少事体现工作热情，用工作热情代替办事效率。在这种思想指导下，考核名目繁多，流程冗长，占用大量院校资源。二是增加教师负担。一些高校破“五唯”不够彻底，“帽子”、票子与发论文、职称职衔挂钩，推行“唯论文论”的考核方式、“唯学历论”“唯职称论”的评价方式，没必要的表格多、考核多、会议多，各类评价评审多，让教师疲于应付。三是痕迹主义明显。习总书记在十九届中央政治局第十次集体学习的讲话中指出，“现在，‘痕迹管理’比较普遍，但重‘痕’不重‘绩’，留‘迹’不留心”。一些高校在绩效管理过程中也存在此类问题，围绕各项指标留存痕迹，背后反映的是职能部门假作为、懒作为、不作为。

三、放管服视域下应用型本科高校教师绩效管理改革策略

通过科学的绩效管理，激发教师发展的内在动力，让教师安心从教、热心从教、舒心从教、静心从教，在岗位上有幸福感、在事业上有成就感、在社会上有荣誉感。

（一）加强顶层设计增强科学性

一是紧贴发展战略进行设计。高校发展战略是研究制定管理制度体系的重要依据。绩效管理部门要着眼高校高质量内涵式发展要求，准确对标院校战略目标，认真学习理解本校办学目标、建设现状、专业特色、发展愿景、阶段步骤和改革措施，着眼人事改革强动能、制度改革提效能，将高校战略转化为教职员工的目标与责任，构建科学规范高效的绩效管理制度体系。二是校正管理目标进行设计。克服绩效管理等同绩效考核的习惯思维和认识误区，坚持高校整体发展与教师个人发展有机融合，把绩效管理目标放在促进教师素质进步、推动高校高质量发展上，同时根据不同教师的个人情况，拟定不同教师个人的绩效管理目标。三是细化任务指标进行设计。不同层级、不同类型的高校教师，他们的薪酬待遇不同，承担的责任与工作种类负荷也不同。因此要加强教师岗位职责分析，依据每位教师所从业的具体岗位，分析其岗位必备的基本知识水平、基本能力水平和一定特定技能等，[3]准确对顶层设计进行分解，细化为教师的具体任务和考核指标，体现对不同职称、不同学科、不同情况教师的认可度，在管理上体现以人为本、因人而异的柔性化管理，使身在不同职位的教职工都能找到归属感与认同感，提升学校人文关怀与内在凝聚力。[4]

（二）注重沟通交流增强柔性化

信息对称才能增强信任。绩效管理不是一成不变，更需及时有效沟通。一是常态化沟通。绩效管理制度研究制订前，职能部门要深入院系一线调研，到普通教师当中广泛听取意见建议，初稿形成后要反复征求基层意见;制度正式出台后，要及时宣讲解读绩效管理政策，答疑解惑，达成共识，争取理解与支持;绩效制度实施一个阶段或绩效管理一个周期结束后，要针对运行中出现的问题和教师的反映，及时修订完善。二是多路径沟通。充分尊重教师在绩效管理工作中的主体地位，通过教代会、学术委员会等组织，以代表座谈、问卷调查、网上邮箱、微信工作群等多种渠道途径，切实保障教师的参与权、知情权与表达权，有机会参与绩效管理政策的制订与决策。[5]三是有效性沟通。在绩效管理和考核中增加面谈环节，对教学经验丰富、教龄较长的老教师，以鼓励为主，充分肯定工作成绩，并表达希望搞好传帮带、更上一层楼的愿景;对年轻教师面谈时，以探讨和帮扶形式为主，激发他们工作积极性，提升工作绩效。[6]

（三）重视结果应用增强功能性

一是综合诊断。打造并利用好绩效管理大数据平台，收集量化考核数据，运用大数据手段，对教师专业能力、师德师风等做出判断，既分析现状问题，又研判发展趋势，既分析教师素质现状，又映射高校建设情况，为下一步领导层决策提供支撑和基础。二是及时反馈。發现偏差、弥补不足对每位教师来说都是接受、乐意和认同的，在此氛围下教师更乐意提升自己，从内心接受学校，提升对学校的满意度进而增加忠诚度。要建立绩效结果及时通报机制，绩效管理部门在绩效结果确定的几日内通过多种方式对绩效结果和具体的评价情况进行公示，使教师能掌握其绩效水平的大概位置，激励其进行绩效改进。[7]三是合理运用。绩效结果出来后，不仅要将其应用于教师评优评先、职称评定、工资调整，更重要的是引导教师充分了解并认真反思在绩效管理方面暴露出的问题不足，同时高校领导层和职能部门要善于从绩效管理结果中发现教师队伍发展薄弱环节，健全完善相关制度政策，做到有的放矢，实现良性循环。

（四）强化成本管理增强效益性

一是简化管理过程。考核不是简单地“加法”计算，以成果导向，完成岗位职责任务的质量和数量相结合，自我评价和组织评价相结合，高校教师是一类自律、自觉性较高的人群，管理过程的简化，让被考核对象感到“被尊重”，易于激发其主观能动性。二是注重过程积累。准确记录与绩效管理相关的所有数据，让数据在网上路，让教师少跑腿，注重信息化建设，自动采集教学过程化数据，减轻教师采集数据的负担，避免主观性，通过数据一致性特点，多数据相互验证，保证数据质量。三是克服痕迹主义。教师的工作富于创造性，不能简单地认为完成任务就是任务考核驻点留痕，教师工作的主要目的是“立德树人”，挖掘学生在专业上的潜能，学生有获得感，有思想上的成长才是教师工作做大的目标。

本文希望应用型本科高校教师绩效管理能够加强顶层设计增强科学性，注重沟通交流增强柔性化，重视结果应用增强功能性，强化成本管理增强效益性，以期在“放管服”视域下提能增效。

参考文献：

[1]惠敏侠，余俊光.基于办学自主权的成人高校自我约束机制的构建研究[J].继续教育，2015，29（10）：15-17.

[2]赵碧珍.高校教师绩效管理工作探究[J].人才资源开发，2021（17）：45-46.

[3]廖志平.高职院校教师绩效管理的问题及对策[J].经济师，2021（3）：182+184.

[4]葛洪雨.民办高校教师绩效管理存在的问题及对策研究[J].湖北开放职业学院学报，2021，34（15）：29-30+33.

[5]邵建东.高职院校教师绩效管理存在的问题及改进策略[J].职业技术教育，2021，42（6）：33-38.

[6]胡健.基于胜任力培养的高职院校教师绩效管理柔性化改革研究[J].中国培训，2021（3）：58-59.

[7]吴莺.关于事业单位绩效考核管理工作的若干思索[J].商业文化，2021（22）：51-52.

（责任编辑： 张宏玉）