改革开放以来在华日本企业管理模式的演变

金香兰 徐雄彬

摘 要：改革开放以来，日本一直是对华投资的主要国家之一。日本的对华投资可分为三个大的历史时期，即20世纪80年代至90年代、进入新世纪后至金融危机结束、金融危机后至今。这三个时期内，我国的外资投资环境、日本的对华投资策略以及管理模式等都有着较为明显的变化。本文结合先行研究及笔者对日本企业进行的调查结果，以本土化为中心分析了日本企业管理模式的演变过程。

关键词：日本企业;管理模式;演变;人力资源管理;本土化

一、从改革开放到进入新世纪之前（第一阶段）

20世纪80年代，中国刚进入改革开放，国内人均收入很低，这一阶段日本来华投资多从比较成本因素考虑，主要看好中国大量的廉价劳动力以及丰富的自然资源，因此投资多为劳动密集型产业投资，投资行业主要集中在食品、纤维、木材、电器、电子等制造业，多为中小企业，集中在沿海地区，投资方式主要是合资。

20世纪90年代后，日本企业来华投资开始向多元化方向发展。这一时期，中国的经济强劲增长、市場逐渐成熟，部分日本企业开始重视中国市场。虽然70%以上的投资仍集中在传统的制造业，但投资的领域开始呈现出多样化趋势;投资的主体也发生了变化，由原来的中小企业发展为大型企业，投资主体趋于集团化。从20世纪90年代起，受中国外资政策放宽的影响，日本的对华投资有过迅猛、高速的增长，投资方式中出现了独资。

改革开放到进入新世纪之前，在华日本企业将中国看作“加工基地”。日本国内的日本企业以重视人本管理和员工的成长而著名，花费大量的成本培养员工。而在华日本企业，因其“日本式管理”而傲慢，对中国员工实行低薪政策，不愿花费昂贵的人力、物力、财力将一个新人培养成成熟的员工，他们要的是降低经营成本，追求短时间内的利润。

二、进入新世纪至金融危机结束（第二阶段）

进入新世纪以后，随着中国加入世界贸易组织（WTO），跨国公司在中国的发展有了较为完善的制度保障，世界跨国公司根据其全球战略的需要重新定位中国的战略地位，将中国全面纳入其全球经营网络。随着中国经济的不断发展，2007年起中国国内的投资环境发生了较大的变化。如逐步取消外商投资优惠政策、劳动力价格上升、限制加工贸易、人民币升值、出台新劳动合同法等，这是中国市场发展和成熟的必然结果。同时，中国政府通过科技创新、扩大内需、大力发展第三产业、发展低碳经济以及不断完善相关体制和机制促进产业结构升级。在2007年-2009年全球金融危机中，世界经济受到严重损害。然而中国巨大的发展潜力带给了世界信心。2010年中国的GDP总量达到58786亿美元，超过日本成为全球第二大经济体。随着中国经济的高速、稳定增长，中国从“世界工厂”走向了“世界市场”。

日本经济产业省的统计显示，2005年日本制造业企业在华销售的比重为52%，2010年提高到69%。与此同时，日本企业在中国市场采购原材料和零件的比重也不断提高，2005年的中国当地采购率为47%，而金融危机后的2010年为58%。显然，金融危机后中国市场已成为日本企业的主要投资目标，在中国市场采购原材料进行生产，再把产品销售到中国市场是日本企业新的对华经营战略。与此同时，在中国“发展战略性新兴市场、扩大内需”的政策下，日本对华投资开始迅速扩大到金融、保险、证券以及流通等领域。

虽然中国市场这一蛋糕日益变大，但日本企业在华投资并不顺利，主要原因之一就是本土化能力的欠缺，尤其是人才本土化不到位。在日本企业里，CEO和高层管理人员多数由公司总部派遣而来，从中国本土选拔的较少;而许多欧美跨国公司的中国地区总裁和代表都是中国人。欧美企业通过积极推进本土化，降低成本的同时利用中国人的智慧和能力扩大其在中国市场上的占有率，并提高其企业形象。而许多日本企业缺乏变通，仍保守地坚持“日本式管理”，因此在中国市场上的竞争力逊色于欧美企业。

日本企业的经营管理模式从简单的生产演变为以扩大市场为目的的全方位经营，其人力资源管理自然也发生了变化。从产品开发到生产、销售、售后服务等一系列环节都需要中国员工的力量，即需要推进人才本土化。虽然多数日本总公司和在华日本独资企业的高层已认识到人才本土化的重要性，但人才本土化需要仰仗人力资源管理体系的改革。人力资源管理一直是在华日本企业面对的棘手问题之一，主要原因在于日本人固有的保守性和排他性以及由于历史问题、社会体制不同而产生的对中国人的不信任感等。因此，与欧美企业不同，日本企业较难融入中国社会，企业内的人力资源管理中存在许多矛盾和不和谐的因素。

国内最大、最权威的专业人才招聘网站中华英才网针对国内大学生就业群体的调查中可以看出（表1），外企继2010年受金融危机影响一落千丈之后，2011年跻身前50最佳席位的数量由去年的3家增至10家，但仍难撼动国企地位。从2004年到2011年的八年中，最受欢迎的前50 家企业中日本企业年均只有1家。日本企业不仅排名低，而且从2010年开始，没有1家企业能进入前50，从中可以看出日本企业在中国大学生心中的地位呈下滑趋势。进入前50的外企中，美国企业占一半以上，美国企业所占的数量和排名远远高于日本企业。中国优秀的员工，首选的外企不是日本企业，他们认为美国企业更重视人才，更愿意为人才提供具有竞争力的职位、薪酬、培训以及发展职业生涯的机会。

不仅招聘困难，在华日本企业还面临人才流失的窘境。2005年上海交大正源与日本能率协会集团合作组织的《日资企业薪资福利调研报告》显示，日本企业的人力资源管理存在局限，人才流失率也较高。日本企业员工主动流失率（员工主动辞职）为17.86%，被动流失率（企业辞退员工）为6.61%，主动流失率是被动流失率的2.7倍。日本企业进入中国后，虽然进行了一些人力资源管理方面的调整，但多数企业仍采用日本本土的管理模式，强调“团队”作用，不强调“个性”发展;强调经验，不强调能力。而且日本企业的福利待遇低于欧美企业，晋升机会也少。2010年中智薪酬公司对在沪500余家知名外企的调研显示，与日本企业相比欧美企业挑选人才的基础更广泛，美国企业的薪酬支付主要看重员工的能力，职位越高，这种薪酬差异越大。薪酬缺乏市场竞争力，缺乏晋升机会以及劳动强度大仍是日本企业员工离职的主要原因。笔者认为，在这方面，日本企业也落后于韩国企业。据多年来笔者对在华日韩企业的比较研究发现，与日本企业相比韩国企业更重视员工的个人能力和业绩，人事制度透明度高，韩国企业根据员工的能力和业绩给予相应的待遇和晋升机会。显然，这些人力资源管理中存在的问题制约着日本企业的发展。

三、从金融危机结束至今（第三阶段）

自金融危机后，保护主义、民粹主义、单边主义等浪潮“暗涌”，以美国为首的西方发达国家主张所谓的“本国利益优先”、“有原则的现实主义”等政策，之后新冠疫情的全球蔓延进一步强化了民粹主义倾向，使本已萎靡的世界经济雪上加霜。在这种情况下，中国引领全球经济复苏，潜力巨大的中国市场成为世界跨国公司拼命争夺的大蛋糕。在2012年11月份召开的党的十八大报告中提出了坚定推进改革开放，进一步解放和发展社会生产力，为全面建设小康社会而奋斗的目标;在2021年中国共产党成立一百周年之际，已全面建成小康社会。随着中国国内市场的进一步扩大和成熟，众多跨国公司开始瞄准中国巨大的消费群体，并正在强化其中国市场的布局和投入。

这一阶段日本的对华投资出现了较大的变化。尚未完全走出金融危机影响的日本于2011年3月11日又遭受了大地震灾害，再加上受日元升值的影响，加大了对华投资。在2012年日本单方面引起的钓鱼岛事件后，虽有一些日本企业退出中国市场，但以松下、丰田、索尼、夏普为首的日本企业表示，不会改变对华投资的战略，不可能退出中国市场。因为这些日本企业明白中国将成为世界上最主要的市场，离开中国它们的发展将会受到很大的局限。

为了扎根中国市场，日本企业积极调整管理模式，提高本土化水平。日本经济产业省出版的《通商白书2011》指出，为了增加在中国市场上的销售额，日本企业要全面采取经营本土化战略。2007年8月份-9月份，笔者以问卷、采访的方式对16家在华日本独资企业进行了调研;金融危机后的2012年7月份-8月份，笔者再次以5年前同样的问卷对65家在华日本独资企业进行调研;2019年7月份-8月份，又对其中的47家企业进行更为深入的调研，并收集、分析了企业的内部资料。调研发现，金融危机后在华日本企业的人力资源管理发生了重大变化，变化方向和主要内容是人才本土化。为了适应中国的投资环境，加强在中国市场上的销售能力并增强企业活力，日本企业在调整投资方向的同时纷纷出台众多人力资源管理方面的新举措。日本企业积极借鉴欧美企业和中国企业人力资源管理中的合理因素，不断对传统的人力资源管理制度进行改革、完善。金融危机后其主要变化如下：第一、高层本土化的推进。2007年的调查显示，科长的本土化比例为90%左右，部长的本土化比例为53%;高层的本土化比例不高，副总经理为25%，总经理仅为6%。然而2012年的调查中，数据出现了明显的变化。部长、科长的本土化比例略有提高;但总经理、副总经理的本土化比例提高到23%和40%。第二、加强人才培养。金融危机以后，日本的在华经营由单一的生产转化为深入中国市场的更全面的经营，积极推进人才本土化，因此其人才培养方式也发生了变化。对新员工、管理层以及高层的教育体制变得更加完善，在人才培养上花费的时间、金钱、精力也更多。第三、不同时期的调查显示，在华日本企业中与绩效工资相关的制度和考核的透明度有所提高，员工的满意度也提高了。金融危机后，导入绩效工资的企业明显增加，参与调研的65家企业中，33%的企业导入20%以上的绩效工资。第四、加强跨文化沟通。为了在中国市场上站稳脚跟，近年来日本企业极力加强跨文化沟通。据调查发现，日本企业加强跨文化沟通的策略主要有三，即通过本土化，使企业融入到当地社会中去;通过对中国籍员工的培训，让中国人接受日本企业的管理思想和管理模式中的核心部分;通过在日常生活中的沟通，加强企业内两种国籍员工之间的友谊和信赖关系。

四、小结

从以上的分析中可以看出，在华日本企业虽然出现过投资和管理模式方面的种种问题，在中国形象欠佳，但为了适应不同历史阶段的我国新的投资环境，扩大市场占有率，它们积极改变其管理模式中存在的问题。本土化是在华日本企业最主要的经营难题之一，但通过加强人才培养、薪酬体系中积极导入绩效工资及加强跨文化沟通等方法推进了人才本土化。近年来我国企业的对外投资迅猛增加，但我国企业“走出去”的时间尚短，在国际化经营管理上还不够成熟。我国企业应向日本企业等外资企业学习适应海外投资环境的经验，结合当地情况来调整管理模式。

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作者简介：金香兰（1980-  ），女，黑龙江省穆棱市人，博士，副教授，研究方向：日本经济;徐雄彬（1978-  ），男，吉林省珲春市人，博士，副教授，研究方向：日本文化