政策持续偏紧背景下房地产企业资金管理研究

郑小艳

（漳州招商房地产有限公司，福建 漳州 363000）

一、研究背景

在“房住不炒”的大基调下，房地产调控政策不断出台，2021年年初相继出台“房地产贷款集中度”和“供地两集中”政策，与2020年8月出台的“三线四档两观察”共同成为房地产行业的三大长效调控机制，从融资需求端、融资供应端、土地供应端对房地产行业进行强力调控。中央多次强调要牢牢抓紧房地产金融这个关键，各地调控政策陆续加码，房企外源性和内源性融资同时受限，流动性管理吃紧，加大了对房地产企业资金实力的考验。在目前政策持续偏紧的趋势下，房地产企业如何做好资金管理，事关房地产企业的生死存亡与持续发展。

二、三大调控政策对房地产资金管理的影响

1.三大调控政策

“三线四档两观察”是指剔除预收款后的资产负债率大于70%、净负债率大于100%、现金短债比小于1倍。按照踩线情况，房企被分为“红、橙、黄、绿”四档，红档是踩了三道红线的，有息负债在2019年的基数上不得增加；橙档是踩了两道红线的，负债总额增幅不得超过5%；黄档是踩了一道的，增幅不超10%；“三线”都未踩的是绿档，增幅不超15%。“两观察”是指观察连续三年年度经营活动现金流量净额为负的、拿地资金总额超过销售总额40%的，要做解释。

“房地产贷款集中度”管理制度是指在我国境内设立的中资法人银行业金融机构，其房地产贷款余额占比及个人住房贷款余额占比应满足人民银行、银保监会确定的管理要求，即不得高于人民银行、银保监会确定的相应上限。银行业金融机构分档类型包括五档，分别为中资大型银行、中资中型银行、中资小型银行和非县域农合机构、县域农合机构、村镇银行，按照房地产贷款集中度管理要求，房地产贷款占比上限分别为40%、27.5%、22.5%、17.5%和12.5%，个人住房贷款占比上限分别为32.5%、20%、17.5%、12.5%、7.5%。

“供地两集中”政策：第一是集中发布出让公告，原则上发布出让公告全年不得超过3次，实际间隔时间和出让地块数量要相对均衡；第二是集中组织出让活动。同批次公告出让的土地以挂牌方式交易的，应当确定共同的挂牌起止日期。以拍卖方式交易的，应当连续集中完成拍卖活动。政策实施范围划分为三个城市档位，即全国所有城市、城区常住人口100万以上的大城市、（22个）重点城市。2021年22个重点城市要对住宅用地实行“两集中”新政，22个重点城市：北上广深，南京、苏州、厦门、杭州、重庆、福州、武汉、成都、郑州、青岛、济南、长沙、沈阳、合肥、长春、宁波、天津、无锡。

2.“三线四档两观察”对房地产资金管理的影响

“三线四档两观察”对于房地产行业的影响不亚于2002年的土地招拍挂制度。2002年以前，房地产行业处于土地红利时代，处于卖方市场；2002年土地招拍挂制度的出台，行业进入金融红利阶段，房企利用金融杠杆通过高周转模式进行规模扩张，房企融资杠杆率持续攀升，房地产行业是现阶段我国金融最大的“灰犀牛”。“三线四档两观察”的出台，使得以往通过高杠杆、高周转带来的规模高速发展的运营模式彻底结束，房企进入管理红利时代，资金管理已经成为决定房企业生死成败的硬性指标。“三线四档两观察”出台，相当于给房企下了一道“限贷令”，房企融资总量受到限制，债务杠杆率高的房企债务将很难实现增长，对于金融化程度高的房企来说，限制融资就相当于卡住了喉咙，资金压力加大，对企业资金管理提出了更高的要求。规模扩张速度受销售规模的限制，未来企业发展更依赖自身经营质量和自身造血能力，同时财务优秀房企将获得更多融资机会。

3.“房地产贷款集中度”管理制度对房地产资金管理的影响

“房地产贷款集中度”管理制度从银行层面对房地产贷款进行限制，与前期从非标层面压降涉房信托融资规模、房企需求端的“三道红线”限制房企债务增长形成限制房企融资的闭环，旨在防范房地产行业过度融资带来的系统性金融风险，进一步落实房地产长效机制。此制度同时对地产贷款和个人按揭贷款设定上限，影响了房企的融资规模和销售回款效率，限制了房地产企业通过大规模融资杠杆和预售机制提前回笼销售款进行激进发展的风险。超限银行可能通过增加非房企贷款规模、住房抵押贷款出表及降低涉房贷款增速来达标，贷款利率、RMBS发行规模可能上升。该政策不针对具体房企，在实际操作中，银行可能更倾向于减少资质一般房企的贷款规模，进一步造成信贷资源向优质企业集中，同时也推高房地产贷款融资成本，加大企业分化和行业集中度提升。对于财务政策激进、杠杆高的房企，信用风险上升，甚至出现流动性风险。

4.“供地两集中”政策对房地产资金管理的影响

住宅用地出让“两集中”的政策改革充分体现了“分类调控、因城施策”的精神。新政有利于提高土地市场透明度，提高土地资源配置效率和倒逼房企提升产品品质，促使我国商品房市场向理性回归。对房企综合能力，特别是筹资融资、现金流铺排能力提出极大考验。“两集中”政策将会加速房企行业分化发展，资金雄厚的大型房企更具实力参与多宗地块的竞拍，拥有更多的拿地机会。房企资金能力成为拿地的最终重要决定因素。再加上“三道红线”和“房贷集中度”政策对房企融资的限制，行业进入降负债、降杠杆的阶段，房企销售端也将面临新的调整，以往的销售节奏与营销节点需要重新铺排，以面对集中的拿地资金需求，销售现金流的好坏又会直接影响企业拿地的能力。

三、当前形势下房地产企业如何做好资金管理

资金管理最根本的就是处理好资金三性，即安全性、流动性和盈利性。在政策持续偏紧情况下，房地产企业最关键的是加强资金管理，处理好资金资源配置与规模增长需要的矛盾，保障公司不出现流动性风险，加强自身造血功能，降低对外部融资的依赖，提升抗风险能力，同时提升资金资源的配置效率。

1.搭建资金管控组织体系，明确分工与权责，统一资金管理制度，形成资金管理组织与制度保障

对于中大型的房地产公司资金管理一般实行三级管控，集团资金中心负责资本结构规划与资金统筹管控；区域资金部负责区域资金运营管理，作为项目、集团资金中心、财务共享中心的桥梁，起到上传下达的作用，负责解读和下达执行集团的资金管理政策，定期汇报区域资金运营情况；项目具体执行集团的资金管理政策，负责项目的现金流管理。

资金管理并非仅是财务部门的工作，企业全员应重视资金管理，需提升企业全员特别是公司负责人的资金管理意识。公司的负责人为资金管理的第一负责人，公司的财务总为资金管理的直接负责人。

房地产的资金管理职责除传统的资金计划管理、资金分析、现金流管理（含账户管理、资金调拨等）还会特别设置投资款管理、销售回款与沉淀资金盘活、合作项目资金管理等功能。集团层面针对各项重要的资金工作统一制定相应的规则要求和考核制度，在集团范围内执行。

2.建立“资金池”“收支两条线”集中管理模式，设立财务共享服务中心，建立业财融合资金管理信息化平台，保障资金安全高效运营

房地产集团公司使用资金集中管理模式，集团设置资金池，对集团内各单位资金进行集中管理，严格遵循“收支两条线”原则。项目所有可动用资金，如销售回款、外部融资等，必须上收、强制统一归集集团管理，且设定账户预留限额及上收期限。项目对外支出前，需先申请从集团中心账户下拨资金至项目，项目仅可下拨近期需支付的款项，为避免资金沉淀，不可提前下拨。

集团设立共享服务中心全面推动和配合集团资金管理提升，具体执行资金运营业务，各单位的收入和支出分离，单独通过财务共享平台汇入集团资金池。共享服务中心统一管理资金进出账，负责各单位资金的调拨和往来结算，进行资金的日常收付结算，对整个公司的资金进出进行控制，实现资金业务流程透明化、标准化、规范化，加强了企业的内控管理，保障资金安全和高效运行。同时优化管理报表，统一数据口径，提供资金运行报表，支持管理决策。

集团建立业财融合信息化平台以提升资金运营效率。第一，建立企业与银行直接联通的信息系统，如银企系统直连，加快资金流和信息流传输速度和质量；第二，建立业务部门与财务部门信息联通的一体化信息系统，如ERP系统，推进业财融合，促进资金流与业务流的统一。

3.结合市场情况创新资金管控思路，提升资金配置效率

（1）“以销定产，以收定支”的资金计划管理

经营性资金管理才是最主要的，融资是锦上添花，特别在降杠杆的政策环境下，经营性资金管理尤为重要。这就需要区域加强销售回款、监管资金解冻及时回笼集团，优化成本费用支出，同时做好每月的铺排，以收定支，做到每月经营性持续为正，进入良性循环。对于销售不佳的项目，适时以销定产，减缓开工栋数，或是根据市场情况和销售情况铺排开工时间，以延缓成本费用支出。具体执行以收定支时，区域应在区域内作好资金支付铺排，项目应实际情况安排资金支付。对于资金计划执行偏差率需进行考核，以提高资金计划准确性与资金计划的执行力。

（2）培养区域为“小集团”的资金配置规则

培养区域为“小集团”，增强区域的“自力更生，自己自足”的理念，需自主造血、做好资金铺排，降低资金占用，提高资金使用效率。集团设置“资金池”集中管理模式，实质为在集团内部建立内部资本市场进行资本配置。内部资本市场是企业集聚内外部多条渠道的资本，以企业内部一定的机构（财务公司、内部银行、结算中心等）作为运行载体，在企业各部门（或企业集团内各成员企业）之间进行分配，以提高内部资本使用效率，最终在企业内部实现资本的有效流动和配置的一种机制。内部资本市场资本配置主要体现为内部贷款机制与投资项目回报率要求设定。

内部贷款机制，区域回笼到集团的富余资金为内部存款，区域占用集团资金为内部贷款。集团考虑到再投入的机会成本，内部资金计息利率通常比外部融资利率高，当区域资金占用时进行正向计息，当区域资金贡献时进行反向计息，如此以激励区域早日回笼集团资金。在控制融资杠杆的情况下，增加资金再投入次数，推动资金高周转和有质量的规模增长。

同时对于投资新项目制定相应的规则，主要为投资额度控制和投资相关回报率下限设定，让资本流向资本回报率和资金管理效率更高的区域和项目，以提升集团整体资金配置效率。投资额度控制，原则上对于资金净贡献且管理良好的区域，可在核定的投资额度内，自主安排获取新项目；对于需要集团资金支持的区域，需是集团认定为符合集团战略的投资项目，可向集团申请内部贷款。区域在有资金后，一方向，需优先偿还内部贷款，如此可进一步推动区域回笼集团资金。另一方面，要求投资项目的利率指标，资金回正等指标进行下限设定，以提升区域投资质量及区域未来的盈利性，换句话说即资本流向投资回报率更高和资金管理效率高的区域，真正做到集团整体资本投入产生效益。

（3）挂钩项目经营考核，提升项目全周期现金流管理效率

房地产为资金密集型，且地产为预售制，一个项目的全生命周期往往历时几年时间，因此在考核指标设置时，不同于一般的企业相对关注年度实现利润指标，而更需考虑项目运营中的过程指标，同时考虑资金效率指标。目前房地产常用考核指标有净利润率、现金流回正周期、IRR、ROE（年化）、ROIC（年化）、年化自有资金回报率（关注年化自有资金投入）。

规模扩张型房企大多使用年化自有资金回报率指标，此指标是在ROE的基础上引入了年化的概念，考虑了资金的时间价值，同时考虑的是集团投入资金，相当将其他股东投入视同为外部融资。因此指标综合考虑了项目盈利性、资产周转效率、财务杠杆、自有资金投入占用金额与时间，体现了用最少的自有资金撬动规模和利润增长的经营导向，因此该指标的提升需要提高资金周转以及使用好杠杆，以实现集团资金的少占用和缩短占用时间，而核心是提高经营的高效率，降低资金成本，实现收益最大化。资金的再投入次数增加，以撬动规模的增长。

为鼓励项目减少资金占用和缩短资金占用时间，同时也为了避免项目资金回正后，便开始忽视后期的资金回笼，一方面考虑反向计息以抵减前期的资金占用利息提升项目的利润率，另一方面针对项目或区域给集团的资金回笼贡献进行奖励。新时期，房地产企业开始更加关注不含融资的现金流，即经营性现金流的情况，资金回正周期转向关注经营性回正周期，资金回笼贡献转向经营性资金贡献。

四、提升项目综合运营管理能力，提升产品竞争力，是企业资金管理的基本前提

在目前政策收紧情况下，外部融资及销售回款按揭额度受到限制，经营性现金流回笼速度下降，进一步影响房地产自有资金的周转频率，规模增长受到限制。因此，房企财务趋于稳健，更加关注项目本身的综合运营管理能力和产品竞争力。任何一家企业，均是以客户为中心，提供客户满足的产品，具备竞争力才能在市场上存活下来。房地产企业也不另外，随着人们购房需求的变动需不断进行产品升级创新。同时有良好的项目经营管理能力，优化产品的生产过程，保障有竞争力的产品的产出，才能保障有力的销售，真正提升自身造血能力。

从经济角度看，项目的高周转本质为项目的资金高周转，资金的高周转依赖于项目高效安全的运营，资金贯穿于项目全周期的运营，项目的生产过程伴随着项目的资金流转和增值的过程。在合法合规的前提下，加速项目运营，快销售快回笼，合理铺排项目的支出，同时合理使用融资杠杆，如开发贷、供应链融资等，降低峰值，减少资金沉淀，尽可能减少自有投入资金占用，同时缩短资金自有投入资金的占用时间，提升资金周转效率。

五、结语

在目前政策持续偏紧的趋势下，凸显出房地产内部经营管理的重要性，而做好资金管理更是抵御外部风险的重中之重。做好资金管理，最基础的保障是增强自身的造血功能，房地产公司需从以往的依靠融资杠杆转向更多地关注提升自身经营性资金运营能力。房地产资金管理最基本的前提是房地产企业提供符合市场需求的产品竞争力和高效的综合运营管理力。资金管理效率的提升依赖于资金运营管理专业能力的提升：搭建资金管控组织体系，设立财务共享服务中心，明确职责分工；制定统一资金管理制度，规范资金管理工作；实施“资金池”“收支两条线”集中管理模式，搭建业财融合资金管理信息化平台，提升资金运营效率；“以销定产，以收定支”的资金计划管理，培养区域为“小集团”的资金配置规则，挂钩项目经营考核，提升项目全周期现金流管理效率，鼓励为集团贡献资金，以助力集团持续发展。同时，房地产企业需持续创新资金管理思路，灵活应对不断出现的新挑战。