酒店的战略成本管理分析

郑 霞

（合肥明珠悦居酒店管理有限公司明珠国际大酒店，安徽 合肥 230601）

酒店在开展成本管理的实践过程中，沿用传统滞后的方法，将逐步丧失自身的竞争优势，落后于时代发展。为增强竞争优势，在日益激烈的市场竞争中维持生存并实现长远的良好发展，酒店必须契合自身实际，立足于实践，建立健全战略成本管理体系，采取有效措施加强战略成本管理，整合资源优势和内外因素，降低酒店运营管理耗费的成本，拓宽盈利空间，实现稳健良好发展。

一、战略成本管理概述

战略成本管理，是指企业在实施成本管理的实践过程中，结合自身发展战略，对战略定位、价值链进行分析，对成本动因进行识别，据此在较长时期内实现对自身竞争优势的良好保持，并增强成本管理的高效性和科学性。战略成本管理具有显著的应用优势，其管理过程具有动态性，能根据企业战略和环境因素出现的变化而动态变化[1]。战略成本管理主要具有如下特点。（1）全面性。其研究对象涵盖各类显性和隐性成本动因，并对政策、机会威胁等因素进行综合考虑，注重从全方位对成本管理进行思考。（2）长期性。对企业所处的竞争地位进行长期关注，并采取持久行动，突破会计年度的局限。（3）外向性。要求企业既关注自身经营，又重视外部因素，还要从整体上考察市场环境，实现对成本的有效降低。（4）竞争性。要求企业在较长时期内对竞争优势进行持续有效的获取，实现对自身竞争力的有效增强。

二、酒店实施战略成本管理的必要性和可行性

1.酒店概况

其酒店位于城市中心，属于商务快捷酒店，该酒店交通便利，周边基础设施完善。该酒店经营的客房多达100间，各类酒店设施相对完善，还配置了大中小型会议室，具备承接公司聚餐和企业会议的能力。该酒店采用的组织架构呈现出显著的扁平化特点，设置总经理的职位，负责对酒店的总体管理，在酒店内部，下设综合部门、餐饮管理部门、前厅接待部门、客房服务部门、财务管理部门以及营销售后部门等。该酒店成本构成主要包括租赁成本、人力成本、采购成本、能源成本以及维修维护成本、营销成本等。

2.酒店实施战略成本管理的必要性

（1）酒店需对成本管理模式进行改革

该酒店在开展成本管理的实践过程中主要存在如下问题：成本管理涉及的范围相对狭隘、缺乏明确的责任划分、对隐性成本缺乏重视、战略眼光缺失、未形成系统全面的管理局面。因此，该酒店亟须对成本管理的现行模式进行改革。战略成本管理重视对有形和无形成本的执行情况进行关注，并强调事前预测，注重从整体上引导员工增强成本意识，能弥补现有不足[2]。

（2）酒店竞争日益激烈

酒店在开展日常经营管理的实践过程中，不需要高端的技术和相关人才，这就导致酒店形成相对较低的行业门槛，经营管理模式易于复制，投资少回报快，导致从事酒店业的投资者数量越来越多，这就推动酒店行业市场竞争日趋激烈。战略成本管理要求酒店聚焦于在长期内增强自身的竞争优势，契合酒店长远发展的战略需求，且对市场环境具有较强的适应性[3]。

（3）新时期经济发展的推动

在新时期，我国经济转变为高质量发展，以创新作为经济发展的第一驱动力。对此，酒店行业既要重视对运营管理成本进行降低，又要重视增强核心产品具备的优势，为客户提供良好的服务体验，并对价值链进行完整构建[4]。战略成本管理具有较强的开放性和创新性特点，能良好契合新时期经济发展特点。

3.酒店实施战略成本管理的可行性

酒店决策管理层对战略成本管理高度重视，并大力支持。该酒店现有的组织结构较为完善，且具有完备的岗位设置和人员安排，为战略成本管理的良好开展提供了必要在组织和人员保障。

三、酒店战略成本管理体系的构建策略

1.实施战略成本管理的具体步骤

酒店基于桑克模式实施战略成本管理，具体包括如下步骤：首先，从战略定位上，对酒店进行科学分析，找准竞争战略，并科学制定清晰明确的战略目标；其次，从价值链层面，开展科学分析，基于战略视角，开展对成本的有效溯源，精准找出各项成本的具体源头，在此基础上对实施战略目标的具体方案进行科学规划；再次，对成本动因进行科学分析，精准识别各项成本驱动因素，对战略成本进行高效良好的控制；最后，科学设置相关评价指标，对战略成本管理开展科学合理的评价、及时有效的修正、指导[5]。

2.实施战略定位分析

以案例酒店为例，通过SWOT分析法，实施战略定位分析，对竞争战略进行合理选择，并对战略方向进行明确。

（1）酒店SWOT分析

该酒店的优势主要体现在如下方面。一是酒店所处的地理位置相对优越，能为酒店带来较多的人流量，产生的利润较为可观。酒店位于城市交通枢纽的中心地带，交通便利，能为顾客提供良好的住宿体验。二是客源量大。酒店环境优雅整洁，价格实惠，且提供的服务优质，形成良好的市场口碑，形成稳定的客源，加之交通便利，酒店周边各类基础设施完善，吸引了大量顾客。三是酒店管理层具有丰富的管理经验，保障了酒店的高效有序运营。

该酒店主要有如下劣势。一是酒店员工具有较大的流动性，从整体上看，员工素质有待提升。酒店员工在岗三年以上的人数较少，新招聘员工在经过一段时间的岗位工作后，极易离职。特别是一线服务员工，诸如客房人员、前台接待的流动性最强。员工流动性强导致酒店人力资源成本增加。另外，酒店员工学历普遍偏低，其业务技能和综合素质均有待增强。二是对品牌工作缺乏重视，未能大力宣传酒店品牌形象，酒店品牌知名度较低。外地顾客倾向于选择知名度较高的酒店。三是经营方式呈现出同质化特点，未能形成差异化的经营管理模式和营销战略，未能提供差异化的良好服务，导致酒店产品和服务缺乏特色。

该酒店主要具有如下机会。一是经济环境有利。酒店所在城市经济发展成就显著，为酒店发展提供的经济环境良好。二是旅游发展带动酒店业发展。酒店所在城市具有丰富的旅游资源，旅游业取得了良好发展，带动了相关产业和酒店业的良好发展。

该酒店主要面临如下威胁：酒店业竞争加剧。酒店行业门槛较低，且经营管理模式极易复制，在良好的经济环境下，附近开设的酒店越来越多，导致相互之间的竞争日益激烈。

通过SWOT分析，可以看出酒店具备的优势较为明显，劣势处于次要地位，发展机会较多。而较大的发展威胁相对较少。对此，酒店应把握机遇，整合自身资源优势，实现对各类劣势的有效弥补，实现对行业竞争的有效应对，增强自身定位的精准性。

（2）对战略定位进行明确

酒店应实施低成本竞争战略，并结合差异化竞争战略，从经营管理链条涉及的各环节入手，探寻各种可能，对单元价值链进行有效的创新创造，有效减少酒店实施运营管理耗费的成本，增强各项产品和酒店服务的特色，促进战略目标的良好实现[6]。

3.实施酒店价值链分析

酒店应对价值链涉及的各环节进行分析，找准各节点相应的增值与非增值活动，对价值链流程进行优化整合，实现对成本的有效降低[7]。

（1）对酒店内部价值链进行分析

酒店内部主要包括两类价值链：一类价值链是基本活动，例如酒店开展的市场营销、酒店为顾客提供的客房预订和入住登记等各项服务、酒店为顾客提供的洗涤用品和餐饮套餐等；另一类价值链是辅助活动，涵盖酒店开展的人力资源管理活动、基础设施建设以及物资采购等[8]。

从市场营销来看，酒店具有相对集中的客源。酒店主要将网络营销作为主要营销手段，与各类旅游网站，诸如去哪儿、艺龙、携程等联合开展网络营销，酒店按比例向网站支付佣金。对于协议单位，酒店提供一定的价格优惠和折扣。另外，酒店还保留了悬挂横幅、发宣传页、设置荧光显示屏等营销手段。在新媒体时代，酒店应对现行的营销模式进行创新，拓宽微信、微博等新媒体宣传渠道。

从洗涤业务来看，酒店构建了小型洗衣室为顾客洗涤衣服，但实际使用率较低，导致资源闲置浪费，还增加了设备养护费用。对此，酒店应抓好住宿核心业务，将非核心的洗涤业务向外转包。

从基础设施来看，酒店客房主要采用租赁经营，相对于自建房屋，无须投入大额投资。租赁经营还能实现对投资成本的快速回收。酒店遵循简约精致的装修理念，选用绿色环保且价格低廉的装修材料，营造整洁舒适、温馨大方的客房环境，不仅具有较强的实用性，还能实现对装修费用的有效节约。酒店投资成本的减少，有助于拓宽酒店盈利的空间。但酒店应考虑租赁风险，当租赁的房屋到期后，酒店应科学规划未来的发展方向，有效减少租赁存在的风险。

从人力资源管理方面来看，酒店产业具有较强的服务性质，使用的劳动力较多，在酒店总成本中，人力资源成本占据着巨大比例。酒店员工的业务技能和综合素质会直接影响酒店形象。酒店一线员工具有较大的流动性，会增加员工培训费用，导致培训资源的浪费。酒店采用扁平化的组织结构进行管理，能形成通畅的层级沟通，有助于提升工作效率。

从产品开发来看，酒店推出新产品能促进对市场的开拓。但实际上，酒店未能形成专业的新产品开发团队，其产品服务缺乏创新，在产品开发方面仍相对薄弱。

从物资采购来看，酒店对物资进行采购需遵循相关规章制度，并要求部门经理对物料申购单进行签字确认，再由采购人员汇总各项申购单后，统一安排采购活动。从酒店采购的次数和批量来看，酒店采购的随意性较强，对批量采购缺乏科学分析，导致采购成本的间接增加。酒店对采购批量和采购次数进行科学控制，能实现对采购成本和仓储空间的有效节约。

（2）对酒店外部价值链进行分析

对酒店而言，外部价值链主要包括与酒店联系密切的供应商、竞争者和顾客。

从供应商价值链来看，供应商向酒店提供的各类物料价格和质量会直接影响酒店产品服务的质量，并对酒店成本造成约束。酒店在对供应商进行选择时，需遵循相关规章流程，其标准要求质优价廉，并通过询价、熟人推荐、竞争性谈判等方式选择供应商。

从顾客价值链来看，酒店强调以顾客为本，致力于为顾客提供优质良好的服务体验。酒店针对顾客服务制定了相关标准制度，为顾客提供了优质周到的服务，赢得了顾客好评。酒店应继续对顾客价值链进行深入挖掘，在较长时期内保持竞争优势。

从竞争对手价值链来看，酒店周边开设了诸多快捷酒店、星级酒店。酒店对竞争对手进行选择，应对酒店地理位置、装修档次、目标客户与价格定位等因素进行综合考虑，并从酒店规模、基础设施、客房数量等方面对竞争对手进行分析。

通过价值链分析可知，酒店主要包括以下成本来源：对基础设施进行维护耗费的成本、市场营销、人力资源管理等活动，在餐饮服务增值、产品开发等方面未能增加投入；为顾客办理登记入住与退房活动实际耗费的成本相对较少，具有较大的增值空间。酒店尚未对上游供应商形成良好的规模效益，缺乏较强的议价能力，现有的直接供应商较少。

（3）对价值链进行优化

酒店应对各类价值链具体涉及的各方力量实施精准有效的识别，实时关注成本形态，并对成本空间进行实时分析，对各方力量进行优化整合，促进价值链各个节点充分发挥其作用，并从价值链各环节探寻低成本的可能性。酒店应在保障产品服务质量的基础上，尽量减少各类非增值活动，并增加餐饮服务增值、产品开发等各类增值活动。酒店应将非核心的洗涤业务等进行外包，将精力集中于核心业务。酒店应与供应商构建良好的长期合作，加强双方联系。酒店应在顾客需求导向的基础上构建顾客档案，增强顾客的服务体验。酒店应实时关注竞争对手的动态变化，并采取有效的应对措施。

四、酒店实施战略成本管理的保障措施

1.建设高素质的人才队伍

酒店的良好发展有赖于高素质人才的支撑。从整体上看，酒店员工素质相对较低，缺乏专业的酒店管理人才。对此，酒店应高度重视对高素质专业人才的培养，建设高素质的人才队伍，为创新发展提供强有力的驱动力量。酒店要遵循以人为本的原则，构建科学的人力资源战略，对酒店管理专业人才进行引进，为酒店人才队伍补充新鲜“血液”，促进酒店增强创新能力和竞争优势。同时，酒店应针对在职员工构建系统完善的培训体系，对在职员工加强培训，通过培训从整体上增强在职员工的业务技能和综合素质。酒店要注重对员工培训效果开展严格考核和科学评估，有效保障各项培训内容在酒店各项工作实践中的良好落实，对在职员工提出的合理化建议进行认真听取和慎重采纳，有效增强培训工作的实际效果。酒店应通过建设高素质人才队伍推动人力资源体系的科学构建，对员工价值进行充分尊重，对员工潜能进行深入挖掘，为员工创设良好的工作环境和发展条件，形成对员工的有效激励，促进员工在最大程度上发挥自身价值。

2.加强酒店组织机构建设

战略成本管理拓展延伸了成本管理的内容，具有较强的复杂性。酒店实施战略成本管理，有赖于组织机构提供的人员保障。对此，酒店要对自身组织机构加强建设。酒店应专门构建负责战略成本管理各项工作的小组，在该小组下，应设置执行小组。由执行小组对具体工作方案进行科学制定、有效实施和严格考核。酒店财务部应在执行小组中占据核心地位，对小组决策和各项决定进行积极落实[9]。

3.加强酒店文化建设

文化是企业重要的软实力，体现了企业的核心竞争力。企业必须加强文化建设，才能有效增强并长期保持竞争优势。对此，酒店要加强自身的文化建设，加强战略成本管理思想对各部门和各岗位员工的渗透，从整体上引导酒店员工对战略成本管理思想和相关文化的认同，增强酒店对员工的凝聚力，引导员工高效良好地执行酒店制定的各项制度措施，将战略成本管理的具体措施有效落实到各项工作环节中。

4.加强酒店制度建设

酒店要对制度建设进行加强，保障酒店的良好运营和战略成本管理的贯彻落实。酒店应契合战略成本管理，构建配套的系统管理制度，从制度层面为各项工作的有序开展提供支持和约束，保障战略成本管理目标的良好实现。

五、结语

综上所述，酒店实施战略成本管理具有必要性和可行性。酒店要通过明确实施战略成本管理的具体步骤、实施战略定位分析、实施酒店价值链分析等策略构建战略成本管理体系。另外，酒店要通过建设高素质的人才队伍、加强酒店组织机构建设、加强酒店文化建设、加强酒店制度建设等措施保障战略成本管理的良好实施。