企业全面预算管理存在的问题及对策探讨

徐卫见

（临沂城市建设投资集团有限公司，山东 临沂 276000）

随着我国经济体制以及金融改革步伐的逐渐深入，我国的外企数量也逐步增多，带来了一系列先进的管理机制和管理理念。在我国，进行改革开放以来，市场经济化的企业制度建设不断推进，我国企业之间的竞争压力也逐渐增大。全面预算作为科学化、现代化的管理机制，能够帮助企业创造很大的效益。使用全面预算管理能够有效地控制成本，帮助企业创造更多的效益。

一、实施全面预算的重要性

1.有利于企业自身经济状况

全面预算通过对企业的现金流入和流出进行实时监控，进而分析企业当前的经营状况和未来经营状况。在这个过程中，财务管理人员可以随时根据实时监控的状况对于企业财务支出进行调整，控制企业的成本。全面预算管理制度可以联合企业的考核制度完善对于企业员工的激励，提高员工工作的积极性，从而有效地提升员工工作的效率，提高企业的经营业绩。

2.部门间协作促进企业资源效率

全面预算管理将企业的资源进行统一的预算，通过数据分析企业中各个部门的资源利用效率以及各个部门对于资源的需求，合理地将企业的资源分配到各个部门中，提高资源利用效率。同时，全面预算管理制度还能够对资源进行合理的编制，实现数据化管理企业，从而对资源进行合理的编排，避免资源浪费的现象出现。

3.提高企业的整体效益

实行全面预算管理可以使企业领导层通过财务管理参与企业的运作，通过这种手段能够全方位地对企业经济往来的各个过程进行合理监控，以及对企业生产经营过程中的各种活动进行全面的把控，按照当今市场经济变化的规律，精确、准时地调整企业长远战略目标。企业的短期进程订制出高水平的经营管理方案和模式，企业加快生产、供应和销售等运营活动的快速高效正常的进行。提高领导的管理能力，达到快节奏、高效率的运营成果，以最小化的资金投入，获得最大化的经济效益，取得公司财富最大化，并且使得企业能够持续高效地运营，从而促进企业的发展壮大。

二、全面预算管理存在的问题

1.预算编制方法太陈旧

职能部门自己预先编制的预算比较散乱，尤其是各部门内部和各部门之间的预算协调统一性较差，此举造成整个企业不能良好实现资源的再分配；各部门在编制预算时随意性较大，对于成本费用预算项目不是按照成本发生的原因来分解，而是仅仅参照以往的历史数据和根据主观想象；确定的预算目标和各部门的责任人员的职责没有互相匹配；还有一些部门没有根据自身的经营状况有选择地实施恰当的预算管理方法，而是随意实施一些较为复杂的预算管理方案，有的还无法确定预算编制要耗费的人力与物力，比预计要投入的物力与人力要多得多。

2.预算内容不够全面

（1）预算的内容考虑不全面

中下层管理者及普通员工认为预算管理只是企业领导所要考虑的事务，在进行施工材料和人工成本预算时，没有根据现实情况提供全面的信息，导致预算内容不够全面；还有一些部门管理人员的玩忽职守，为了能够轻松完成目标并且得到上级领导的好评，故意少报预算金额或“预留”部分已经完成的额度，以最低的收入预测或对超额完成的部分设计收入安排到来年再上报；也有的管理层在业绩考核影响下，调整收入数额，形成了盈余泡沫；再就是部分职责部门在年初作费用预算编制时故意假报基数值，到年末支出还有节余预算时，不做节余处理而是按全部用完来上报，形成一种假象。

（2）过分注重财务目标

企业预算的编制过程中过分注重企业的财务发展目标，没有将企业的发展目标和预算编制有效地结合，这种预算编制的原则使全面预算不能够很好地发挥作用。当前面对的企业竞争压力十分大，而且目前我国处于全球价值链的底端，过分注重财务目标在财务预算中的作用，降低了全面预算在提升企业竞争力方面的能力，不利于提升企业在价值链中的地位，造成企业的资源浪费。

（3）预算结果审核力度不到位

企业预算管理监控过程中，尚缺乏相应的标尺对各部门的经营目标在执行过程中进行监督，并且实时跟进运转状况；预算目标中使用分摊到各管理人员的方法，因此无法控制；日常预算依据不充分，在日常支出时对正常支出与例外支出不能明确划分。由此，相关权力人员就不得不应付于日常的占比数较高的普通事项的审批。一方面由于事项多，审批过程自然就长且繁琐，不能做到即时顺应变化多端的社会环境变化的要求；另一方面则会造成财务部门对支出预算审批上的监督浮于表面，达不到应有的监督效果；企业还没有真正地预算执行绩效考核标准，此举会给企业带来从预算定制到执行阶段相脱节的状况，最终预算方法的权威性和严肃性也大大降低；在研究预算执行情况时，仅仅只是对预算的最终结果值与实际值进行了比较简单的对比计算，未进一步对形成预算差异的原因进行更进一步的、全面的定量分析，不利于查找产生预算差距的原因，更无法将预算最终的执行情况与企业的经营现状有效地结合在一起。

（4）预算人员参与积极性不高

企业的预算管理模式上受事业单位管理的计划性模式影响较大，存在与企业发展不相适应的地方。如下属部门主要领导只注重生产结果，不注重经营过程，还不能客观全面地意识到全面预算管理的核心作用，此举造成企业的预算管理工作执行不实。大多数都存在急功近利的想法，往往只想到事关自己的局部利益问题，而没有更长远的打算或安排，因此，形成了将预算的编制成为争取更多资金的一种工具，不能真正起到节约成本耗费、提高企业经营成果的目的。

（5）预算主要是财务预算

当前的预算管理主要是针对财务预算的管理，全面预算管理是针对生产、供给和销售各个环节的预算管理，但是当前的预算针对这方面的管理并不完善。而在筹资以及投资的预算管理中，将其归入财务预算中，主要是对于筹资成本以及投资成本等的管理，并没有进行单独的分类管理。

三、全面预算管理问题的对策研究

1.管理层自身的认识与学习

（1）提高管理层的重视程度

企业各个部门，以及管理层都要对预算管理进行重视。在每年开始编制全面预算时，企业就要成立专门的负责小组，对预算过程中的各项事务进行统筹管理，保障预算工作的顺利进行。职责部门内的各个领导以及负责人也要重视，不能把预算管理单纯地看作财务管理，应严格根据编制原则以及经营目标制定预算。

（2）加强企业员工的培训工作

整个企业应该自上而下地重视全面预算管理，在企业内部开展预算的培训工作，充分传播企业全面预算的相关知识。并且在企业内部展开讨论会与辩论会，使得员工充分认识到全面预算管理的重要性。除此之外，企业还要建立良好的企业文化，员工才能够为实现个人价值不懈努力，才能够促使员工不断学习，提升个人素质。

2.预算管理机制

（1）优化预算编制方法

较为完善的全面预算管理方法是：由办公室人员负责编制一切采购、消耗品、日常运营等业务预算；法律部门人员负责编制企业股债权份额投资、基层建设投资等业务预算；审核部门人员提交总业务预算，对企业全年预算开资与发展战略蓝图的实现提出建设性的意见；人事部门人员负责编制员工报酬、福利待遇、管理培训以及出差报销等业务预算；财务部门人员负责编制融资赞助预算、财务支出费用、投资回报收益以及对固定资产进行折旧更新等业务预算；工程部人员负责编制大中小型基层建设、技术开发与完善、供应材料等业务预算，并且要分阶段上报物资采购往来的有关信息；业务部门和各项目部负责编制工程项目业务预算。

（2）加大对预算的审核评估

第一步，为了保证全面预算管理体系能顺利实践，首先应该全面完善预算管理的规章和制度；第二步，要编制一套企业公开公平公正的预算评估考核办法，这个考核办法不仅仅以结果为指标，也要充分重视过程。其次，进行实时的监控调整。审核监控应该从两方面进行。一是执行监控方面，各个部门对于企业资产财务部发出的财务预算最终版本的执行情况进行实时的监控与审核。二是对预算编制进行实时调整。在整个年度的项目完成以及实际情况可能会因为企业内外部环境的变化而发生变化，各个部门就要针对实际变化进行预算调整。现金流量、损益预算执行偏差率控制在企业规定的范围之内，而且该月度现金流量预算管理贯穿于本部、各单位二个层面共同实施该监控流程。

（3）准确获取预算原始数据

围绕勘测设计项目预算管理所涉及的业务，包括项目借款、项目出差报销、项目费用报销、外委结算等业务，推行网上申请审批流程控制，从而更加准确地了解企业的各个项目的预算实际以及执行的情况。除此之外，利用系统对于人工工时计划，人员薪资等多种数据的汇总计算了解项目在实际实施过程中各项成本的变动以及成本的明细，从而获得更加原始的预算数据。要将针对部门的全面预算管理与主要针对项目的预算管理同步实施、同时进行，并且根据各个项目的预算管理数据结合企业的各个部门的预算数据，就更加需要各个部门的管理者对于自身管理范围内的预算进行实时的监控，了解每一个项目在部门中的成本变化，进而提升企业的精细化管理水平。

（4）科学设置预算考评指标

在预算管理中，考评指标单纯地采用财务指标进行考评，只注重短期的财务成果，忽视了企业的长期战略发展。因此，考评指标的建立应该包括财务指标和非财务指标。第一，顾客指标。这个指标是企业进行预算考核的起步，因为消费者对于企业的盈利起决定性的作用。企业必须制定一系列反映顾客工作的考核指标考核各个职能部门，包括顾客满意率、产品退货率、市场占有率等。第二，内部业务流程指标。这个指标主要是为了提高企业内部的管理效率，完善整体的业务流程，促使企业价值提升。该指标主要包括设备利用率、产品发货率、研发费用增长率等。第三，学习成长指标。员工是企业的重要的资产，对于企业的可持续发展十分重要，集团必须重视员工的整体素质以及职业能力。这方面的指标包括员工流失率、职工培训次数以及职工满意度等。第四，财务指标。财务指标则按照企业现有的指标制度进行设置，包括经济增加值、资本报酬率等。

（5）强化预算的激励约束制度

第一，加强预算激励制度。企业在员工绩效工资中应该增添预算奖励这一部分，奖励的范围主要包括企业所有参加预算编制执行的员工。按照企业业绩以及部门划分为不同的团队，当团队完成预算目标时，按照奖励标准进行兑现。企业在实现兑现的奖励中除了给予一定的经济奖励之外，还可以结合企业特点适当给予一些精神奖励，满足员工自我尊重以及自我实现方面的需求。第二，强化预算的约束机制。企业除了对于完成目标的员工进行激励之外，对于没有完成目标的员工给予一定惩戒。

3.进一步强化预算评价、考核、激励机制

（1）突出全面预算管理的激励机制

没有评价体系，预算将流于形式，其约束力也将大大减少。评价体系的正确性和适应性，是影响到预算的各种机制的，体系的不正确增加，则可能会导致企业机制效果的发展和成效有所差异。而企业的机制和日常经济活动运用中正好契合的预算管理系统之下，企业人员继续发展活动的检测还有掌控其发展，使企业发展更加地协调。企业借此发展预算的约束机制，为了使预算的指标达到公平公正，建立建设评价机制是最好的做法。长此以往，就可以奖励上进的人员，惩罚停滞不前的人员，这样也就可以大大地增加企业的战略利益。

（2）运用信息管理系统等先进技术

创立预算节制体系系统的要求，不只是要规范体系中重要过程的部分，还要完善严谨的中间环节，创建可以得到有效实施的信息管理体系，和管理的形式还有App统一联合使用，这样可以完善企业全面预算管理，得以真实正确地实现，优化预算管理，控制企业的整个业务流程。

（3）依据执行结果，实行绩效考核

严谨的奖惩体制对于最终财务预算所得到的东西是有重大影响的。因此，企业应建立公平、合理、有效的奖惩制度，结合各职能单位的预算职能与其责任，建立严格的考核机制，将预算绩效与工作单位与其责任的切身利益联系起来。从社会现象看来：可以使预算最终的指标完成的主要方法包含无偏差而严谨的评价制度。为了增强企业的财务预算管理，加强企业对外部环境的随机变化情况的及时处理能力和企业的未来发展还是有很大的联系的。这样的解决方式对企业的继续阳光的发展状态是有保障的。

4.积极提高预算编制的可行性

（1）充分协调沟通

综合预算的性质并不仅仅是单一的数据，企业发展目标是作为一个动态的范围。不能太片面是注重个别指标的预算管理内容，我们要将战略预算引用到年度里去，让长短期相互结合，企业会有更多的可望性，就不仅仅只是目前的局面。在公司整治方角度，企业不是一个利益主体就可以形成的，不同的利益主体有它自身的利益价值，不同的利益价值也作用到预算。因此，企业在预算中，要充分沟通与协调，寻求企业与经营者之间的平衡。这样，工作就可以更加的简单，效果也会更加明显。

（2）利益趋向一致发展

企业职能部门在整个系统中是很重要的。为了整体的利益，应弱化某些功能，加强某种功能。这就要求在分解预算指标时，站在最高得高度。这确保了职能部门能够很好地连接，而不是冲突，所有人的利益将趋于一致。此外，预算管理中，企业确立合理的指标，以实际经济活动作为出发点，再加以丰富的调查，去确立一个预算的基础，让预算的指标也变得更容易实现。

（3）突出重点，有效监控

检测的有效作用是实施预算管理的一条可行之路。一部分，财务管理是预算管理的中心，财务部门在整个预算管理中起着重要作用。因此，企业对财务部门的人员有了越来越高的期许。在执行过程中，财务人员要求直接掌握企业的生产和经营活动，严格掌控实施，并凸显出对实际发展有影响的个别原因，当下去改正，从而不断完善管理机制，使预算实施变得更容易。

（4）奖罚并重，重视考核和激励导向作用

想要真正地实施预算管理，通过科学的考核奖惩机制是最有效的方法。现下，企业普遍关注预算的控制效果，但对预算的激励效果却不够重视。事实上，评价和奖惩措施的实施不到位已经成为了影响企业预算目标的重要原因。因此，企业必须重视预算的奖励和处罚，制定一套比较完整、配套的评价和奖惩的方法，严格把关，实现奖勤罚懒、鼓励先进和鞭策落后的目标，确保企业战略目标的最终实现。

5.构造科学的多层级预算管理组织体系

（1）建立多层级管理组织体系

中国多数集团预算管理都有着一个共同的麻烦，这个麻烦就是综合预算重点存在于企业中高层，但是基层的岗位和员工实际中参加到工作经验和实践不足。随着现代化企业制度改革，大多数企业实行集团管理系统包含各个层次，各个管理层都自己管理好自己的职位，以共同去完成预算。根据实际公司发展战略的要求，去审批整个公司的预算指标。建立单个的预算管理委员会，负责组织企业预算计划的编写和审批，并协调预算的调整、实施、分析和评价是各级岗位都应该参与其中才会更好的实现。在二级公司设立预算管理部门，组织和审批企业预算计划，协调预算的调整。执行、分析和评价，直至公司各级法律实体都设立相应的预算机构。

（2）建立科学的授权管理体系

企业为了使全面预算管理在实践中有更好的发展水平，创建公平严肃的组织系统是必不可少的。一个公平又严肃的管理体制对于加强管理岗位的责任、权力、利益的一致化是有着很大的积极影响的。作为预算管理得应用得当，有利于减少企业在预算上承担更大的危机。企业综合预算管理系统包括四级预算管理机构。建立健全管理机制是为企业的各个部门岗位去推广更多的结论性的东西。

（3）明确指标，编制科学的财务预算

现下我国的企业管理已经划分为多个层次，管理控制体系应该做的东西还有应该负有的义务是不同的。因此，来制定一个预算指标不仅仅需要去显示企业管理的方式，而且还需要有实际中的业务预算。还要适应企业管理，使企业管理可以发展的更好，作用更加的显著。去使用最前沿的分析方式还有分析的手段来去做一个最公正的检测，利用上到下和下到上相互融合的方式来让企业的预算管理更加地协调，让各个岗位之间分工做事也更加严谨有保障。

（4）经过企业的分级细化，加强财务预算管理的执行

企业在日常的经济活动中本就需要去注重预算所应有的职责，去划分预算的指标，让预算指标进一步清晰，使得企业更加简单去实施预算。创建多级预算，分解分化预算管理的岗位，再去将企业流程进一步地完善完整。一个理智的预算指标雏形，需要确定正确的责任指标以及适应的奖惩指标。完全地通过预算实际中给予的资料，及时地去消化预算实际中形成的成效，从而发现其中产生问题以及解决问题。

四、结语

当前我国企业的管理水平和我国企业经济以及业务的发展水平还没有有效地适应，许多企业在管理方面还没有办法和欧美企业相比。在日益激烈的市场中，我国企业必须迫切提高管理水平，全面预算管理作为一种极其使用的管理工具，对于我国企业管理水平的提升企业发挥显著作用。