混合所有制企业差异化管控实践探讨——以陕西华山创业有限公司为例

彭 磊

（陕投集团陕西华山创业有限公司，陕西 西安 710004）

一、国有企业混合所有制改革的发展历程

混合所有制改革已成为新时代国有企业改革与高质量发展的重要方向和突破口。我国在发展混合所有制过程中大致经历了四个阶段：第一阶段是萌芽期（1980年～1993年），这一阶段以扩权让利、两权分离为重点，到1990年年底，全国自主权试点企业已达6000多个。第二阶段是实践探索期（1993年～2002年），1999年9月首次在中国共产党十五届四中全会上提出混合所有制的概念，国有大中型企业尤其是优秀企业，探索实行股份制发展混合所有制经济。到2000年年底，亏损的国有企业已减少70%以上，利润提升至1997年的2.9倍。第三阶段（2002年～2013年）是初步发展期，混合所有制改革深入到国家重点行业的体制机制改革中，党中央、国务院、地方政府、国有企业在这一时期出台了一系列关于国有企业混合所有制改革的政策和文件。到2013年年初，全国90%以上的国有企业完成了公司股份制改革；近十年，国有企业净利润增长了25.2%。第四阶段（2013年至今）是深化发展期，十八届三中全会后，国有企业混合所有制改革取得了显著发展，大部分国有企业在不同程度、不同形式上开展了混合所有制改革[1]，标志着国有企业改革掀开了新的篇章。

国有企业混合所有制改革取得了积极性的进展与阶段性的成绩，党的十九大报告为我国进入新时代国有经济改革指明了方向。新时代混合所有制改革，一方面，建立了合理的企业治理结构，实现企业所有权和经营权的分离[2]；另一方面，引入价格和竞争机制，提高国有企业效率，深化国有企业改革[3]，还引入了资本，实现政府对国有资本的管理，保障国有资产的保值增值[4]，进而发挥国有资本、民营机制各自的优点，相互促进，在整合中实现经济的快速增长。

二、混合所有制企业的形式

陕西华山创业有限公司（简称华山创业）旗下共有5家控股的混合所有制改革企业（大商道、汉中瑞达、澳门华山、国际物流、大商数科）、6家参股的混合所有制改革企业（华经微电子、中盐榆林盐化、银河电气等）。总结华山创业在实现混合所有制改革中有以下两种形式实现，即通过国有企业收购和民营企业参股两种形式来实现，其目标是为了补齐彼此企业发展中的短板，发挥各自优势，提高企业竞争实力，实现企业快速发展，同时降低了风险。

1.国有企业收购民营企业股份

实施混合所有制改革的目标企业为民营企业，国有企业可通过收购民营企业股权和增资扩股两种方式达到混合所有制改革的目的。一是混合所有制目标企业可通过收购民营企业股权方式对其进行混合所有制改革。混合所有制改革后的企业可由民企股东出任经营负责人或经营高管，如华山创业公司2017年通过增资扩股控股民营企业汉中瑞达石化公司，混合所有制改革后企业党组织书记、董事长、法人、财务总监等高层管理者由华山创业公司派驻，以实现“把方向、管大局、保落实”以及对华山创业投入资金实现实质性的监管。原公司实际控制人继续出任总经理，继续发挥民营企业灵活经营的优势，小股东则凭借行业资深经验出任副董事长、风控总监。从公司混合所有制改革三年（2018年～2020年）的经营情况来看，汉中瑞达年营业额由5亿元增加到了60亿元，助力陕西华山创业突破百亿规模，该公司利润总额从840万元增加至3000万元，收益快速增长了3倍之多。

2.国有企业收购混合所有制改革企业股权

通过收购股份实现对混合所有制目标企业的控股。

大商道公司原为陕金控相对控股的混合所有制企业，2018年和2020年陕投集团通过两次股权收购实现了对大商道的大股东协议并表（35%）到相对控股（50.5%），混合所有制改革三年多来，大商道公司实现了快速发展，在各方面取得了较为满意的效果，股东回报连年增长。大商道公司的利润总额由混改前（2017年）3031万元逐年提高，至2020年年底利润总额高达1.07亿元，大宗产品的交易总量高达900多万吨，交易规模累计高达3500亿元，在2020年年底成功地跨入了千亿级交易平台的序列。

3.以国有企业为主组建境外混合所有制企业

华山创业混改另一家混合所有制改革民营企业——澳门华山创业国际经济技术合作与贸易有限公司，华山创业持股比例高达60%，但为了更好地开展境外经营管理，该混合所有制改革公司完全由澳门华山公司高层自主管理和经营，以营业额和净利润为衡量标准，这为开展葡语系国家的国际贸易和物流、仓储业务奠定了基础。澳门华山创业作为华山创业在境外注册的子公司，已逐步成为陕西省投资集团和华山公司对外合作与交流的一个重要窗口。

4.民营企业参股国有企业组建混合所有制企业

混合所有制改革目标企业为国有企业，可通过吸引民营企业资金对其进行国有制改革。华山创业积极参与“一带一路”南亚、西亚国际班列的运营，新组建国际物流班列公司，其中民营企业参股20%，国有企业占股80%，共同组建混合所有制企业。为激发员工工作的积极性和创造力，采用骨干员工持股的方式，将员工个人利益与公司利益连接起来，形成一种新型的激励方式。实现华山创业的绝对控股，又实现了国有企业与员工风险共担、利益共享的经营模式。

华山创业选择主业突出的汉中瑞达公司，该公司的业务具有独特性，更重要的是在能源方面具有核心竞争力，开拓了华山创业油品自主贸易业务；另外一家实行混改的公司——大商道公司，该企业属于民营企业，华山创业通过并购部分股权的方式，对其进行混合所有制改革。其具有线下金属资源大宗现货实体贸易业务，这弥补了华山创业实体贸易业务；华山创业为了发展国际物流业，成立国际物流班列公司，主要打通南亚、西亚方向国际班列，建立物流服务平台，弥补了陕西华山创业公司的国际铁路物流运输业务，这为形成“运-贸-仓-链”四位一体的全方位贸易战略方针，打下坚实的基础。

三、选择混合所有制改革企业的前与后

1.根据自身企业存在的短板，“慧眼”选择混合所有制改革对象

（1）选择混合所有制改革对象应把握的总体原则。国务院在下发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》中提出了国有企业混合所有制改革对象选择的基本原则，充分发挥市场机制作用，坚持因地施策、因业施策、因企施策，宜独则独、宜控则控、宜参则参。

（2）根据自身企业存在的短板选择混合所有制改革对象。陕西华山创业公司根据集团公司现代物流板块的定位，要求将自己定义为机构而不是市场上的散户，要善于搭建平台即修好高速路，据此，提出了“运-贸-仓-链”的业务布局，运指运输，包含公、铁、船、航空以及网络承运人等多式联运。贸指贸易，包含国内贸易和国际贸易以及跨境电商业务。仓即仓储，包含报关、清关、仓单质押等综合服务。链指供应链平台业务，围绕买方、卖方和资金提供方搭建交易平台。

（3）选择混合所有制改革对象时要善于发现对方的短板以及优势，并且双方结合后能互相补齐对方的短板，使混合所有制改革后的企业如虎添翼实现更高质量的发展。

2.因企制宜搭建好混合所有制改革企业的班子

混合所有制改革前选择改革对象尽管至关重要，但混合所有制改革后企业新班子搭建的成功与否将直接影响着各方改革预期的实现。因此在搭建混合所有制改革企业班子时应把握以下几个方面：

高管的搭建根据股比但不惟股比，要以搭建后能发挥每个班子成员优势实现企业更好更快发展为原则。总体上根据股比在章程里约定各股东方出任董监事和高管的职数，但总体要遵循实际，不可因争权夺利而未能发挥起各股东派出高管的最佳效能。比如汉中瑞达华山创业因51%占股派出了党总支书记董事长法人（同为一人），为确保集团委贷的5亿元资金安全，同时按约定派去了财务总监和财务负责人，但同时为保持经营的连续性和灵活度，由原民营企业法人总经理继续出任总经理。而大商道公司在2018年5家股东时因陕投占股35%（第一大股东）协议并表而仅派去了党组织书记、副董事长（同一人）以及为确保资金安全派去了风控总监（财务出身）。为发挥二股东迈科集团的行业优势，董事长由迈科集团出任，其余高管由董事会市场化选聘。2020年陕投集团收购其他股东股份后大商道股东缩减为3家，陕投占股50.5%，在经营班子中加派一名高管，但又不影响原职业经理人团队的运作。从实际情况看，上述两家企业充分发挥了派出高管的积极性，实现了君子合作。

四、对不同的混合所有制改革企业实施差异化的过程管控

对于混合所有制改革企业，上级公司对旗下企业的管控应摒弃或者大幅减少行政命令式管控，树立起“依章治企”的思想。

1.依照股东所占股比和有利于企业运营的实际能力

针对不同的企业制定不同公司章程，上级公司和混合所有制改革后的新班子均严格按照股东大会通过的章程行事，公司高管可在就职时对“依章治企”进行宣誓。

2.公司章程应体现的内容

（1）党建进章程，体现党组织对混合所有制改革企业把方向的作用以及党组织在保证章程执行方面发挥管大局和保落实的作用。党、纪、工、团组织主要以兼职为主，并以做好刚性要求为底线。

（2）将各股东派去的高管职数压缩到最低，要以市场化选聘经营班子成员，要坚决防范将混合所有制企业管成纯国有企业失去混合所有制改革企业活力现象的发生。

（3）股东会、董监事会根据章程和年初董事会下达的经营业绩对混改企业班子进行考核年薪。

3.对参股的混合所有制企业的主要监控方式

（1）对于参股比例较高的企业，派驻经营班子成员，以参与日常经营的方式实现对参股企业的监控。如银河电气，秦川仪表厂将股份卖给民企后，华山创业多次交涉变更章程成功派驻了一位副总经理，实现了对参股混改企业的日常监控。

（2）对于参股比例较低的企业，以董监事出席董监事会和日常调研相结合实现对参股企业的监控。如对中盐榆林盐化、华经微电子等企业则采取增加董监事席位和股东方调研的形式实现对参股混合所有制企业的监控。

4.混合所有制企业选派综合能力强的管理者出任

国有企业混合所有制改革不仅要保持国有企业内部管理的合规性，还要保持民营企业的经营活力与灵活性。由于民营企业的管理者经验丰富，但主要是以业绩为衡量指标，而混合所有制改革企业的高层管理者具备较强的综合能力，且获得所有人的认同，从而可加强混合所有制改革企业的内部管理。国有企业根据不同的参股比例，选择合适的管理方式，实现高层管理者1+1＞2效应。

5.参股企业选派管理经验丰富的管理者出任

对于国有企业参股的混合所有制企业（如银河电气），华山创业持有银河电气10%的股权，国有企业参与企业的过程管理。在管理过程中，派高层管理者入驻民营企业，定期向华山创业党委会汇报经营情况。对于国有企业相对控股的混合所有制企业（如大商道），高层管理者由哪方企业出任，是由双方企业协商处理，以经营利润为最终考核指标，国有企业主要把控经营过程中的风险，避免经营过程中由于人为原因而导致的经营决策失误，让企业的经济利益受损。对于绝对控股的混合所有制企业，高层管理者必须由国有企业委派，要选择管理能力、素质与混合所有制企业管理难度相适应、相匹配的管理层出任。

无论哪种参股方式的混合所有制企业，管理层之间要互相沟通，部门之间协同办公，发挥民营企业和国有企业双方的管理优势，实现管理方式优势互补，发挥混改企业1+1＞2管理效应。

五、企业混合所有制改革管理的措施

1.管理理念、企业文化相统一

每个企业的管理理念和文化是看不见摸不着但又能感受到的东西，混合所有制改革的企业存在“适应”的问题，要适应一个新的管理方式和企业文化。国有企业和民营企业管理方式及企业文化之间必须相互融合，相互包涵，处理不好往往会影响到企业之间的合作，这就对混合所有制企业的管理层提出新的要求，民营企业与国有企业管理层要团结一致，衔接处理两种甚至多种管理理念与企业文化，要区分好大小、主次等关系，才能建立管理思想、理念的相统一。

2.管理方式要革新

管理方式可参照民营企业原本制度，结合国有企业的董事会、经理层及党委会的议事规则监督管理混改企业，减少企业风险。对于参股企业，国有企业派驻的高层管理者必须定期向国有企业党委书记、董事长汇报工作及思想动向；对于相对控股企业和绝对控股企业，混合所有制企业在经股东会或经上级公司批准的章程范围内工作，国有企业要充分授权的同时也要充分放权。

3.管理方式要向监督转变

华山创业对实施混合所有制改革的企业通过派驻高层管理者，来实现国有企业对混改企业的管理方式向监督转变。对于参股企业来说，主要是以经营目标代替要求，以业绩考核代替过程控制。对于相对控股企业和绝对控股企业，简化管理流程，抓住主要矛盾、关键节点，过程管控以风险管控为主，加强监督。在混改企业中以充分授权代替大包大揽，实现管理方式向监督转变。

4.管理方式要多样化

国有企业派驻的干部要有针对性，按国有企业要求，全面考察管理者的综合能力。对于参股企业，派驻的高层管理者要具有丰富的业务技术及管理经验。对于相对控股企业，由于国有企业对于混改企业管控方式以风险把控为主，所以派驻的人员主要是风控总监或者财务总监，监督混合所有制改革企业在业务开展过程中的风险问题。对于绝对控股企业，派驻的高层管理者不得少于2名，一位高层管理者管党建工作，另一位高层管理者管主要把控企业业务风险或者监管财务，其他高层管理者可通过选聘职业经理人或者全员竞聘，形成动态化管理，实行聘任制，优胜劣汰，保持民营企业人员管理的灵活性。对于员工，实施市场化招聘。管理方向由党组织把控，在充分保证民营企业的灵活性和高效性的基础上，使混合所有制改革企业的所有经营活动都必须依法依规。

六、结语

华山创业的发展史是一部艰苦奋斗的创业史，更是一部改革创新史，是在矛盾中求前进，在改革中求发展。在新的历史时期，华山创业以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，继续深化企业改革，通过混合所有制改革释放企业发展的内动力和外推力，以混合所有制改革企业的净利润增长、利润总额增长、营业收入利润率、资产负债率、全员劳动生产率、净资产收益率“两利四率”为实施成效考核目标，在行业中扩大影响力，迅速实现企业规模的扩张。

对混合所有制企业的管控要粗线条，推动企业净利润、利润总额增速高于国民经济的增速。引导企业更加突出主责主业、聚焦提质增效，关注改善经营效率和发展质量，更好实现企业高质量发展。混合所有制企业党建管控应更加围绕“把方向，管大局，保落实”进行，使企业活力更强，为华山创业在全面深化改革坚定不移做强做优做大指明了方向。