基于全面预算管理的企业财务管理体系构建

李玲玲

（金卡智能集团股份有限公司，浙江 杭州 310018）

一、引言

企业在搭建财务管理体系的阶段，管理者应当对企业运营发展现状进行准确的判断，并完整的评估企业基本情况，管理者还需要充分了解各项资金需求。在进一步优化内控流程的同时，实现各个部门的沟通与交流，保障全面预算管理能贯彻到实处。尤其是近几年来，全面预算管理模式能发挥积极的引导作用，更是企业降本增效，合理使用资源的关键手段。在开展预算管理工作的同时，做好市场预测分析、运营情况分析，构建健全的财务内控机制。在对财务管理工作进行协调管控的同时，减少不必要的财务支出。利用科学的优化措施，有效的解决财务管理中存在的核心问题，提升财务管控效率，为企业的稳定发展打下良好基础。

二、全面预算管理概述

1.全面预算管理的概念

企业在开展全面预算管理工作的阶段，需要结合竞争的内容、相互关系，提出一系列的预算有机构成体系，做好财务预算、资本预算、经营预算管控工作，这些预算都有紧密的联系，包括了资本信息、业务信息，能逐步实现各项资源的配置以及整合。利用对预算体系的严格执行、完成效果评价，不断优化运营流程与模式，并科学化的进行资源配置，制定明确的经营发展目标。全面预算管理强调预算编制、执行整体性，能为企业编制战略发展计划提供参考。全面预算管理具有全面的优势，主要表现为全员积极参与，并覆盖各项业务活动与全过程。

2.全面预算管理的作用

基于我国经济体制不断改革与创新的条件下，企业属于促进国家经济发展的核心内容。而当前市场环境较为复杂，企业面临较大的压力。不论是进一步拓宽经营规模、还是占据更大的消费市场，都需要实现技术创新发展，并注入充足的资金。虽然当前有多种融资模式，能缓解企业的资金压力，但是企业长期稳定、持续壮大发展与有限的资金和资源之间必然存在矛盾。企业的发展以及生产无法离开资金，使得资金管理、监督管控十分重要。企业需秉承量入为出的基本原则，加强收支管控力度，了解实际的预算收入，并不断提升资金的使用效益，只有将有限的资金投入到带来更高盈利的项目中，才能为企业创造更高的经济效益。预算管理需要企业管理者立足当下，思考未来发展的方向，并以此为基础合理分配企业有限的资金和资源，帮助企业在提升短期经营效益和长期稳定发展之间取得平衡。预算管理的质量，也会对企业的经营活动取得的效益带来一定的影响。因此，企业需要优化预算管理体系，做好基础的财务工作，以此制定完善的战略发展计划。

三、企业实施全面预算管理存在的问题

1.全面预算管理编制不完善

企业在开展预算编制工作的阶段，收入预算不能直接归纳到不确定收入当中。支出预算需要进行基本支出的合理安排，并且安排重点的项目支出、非重点项目支出，确保预算编制的重点，保障预算编制的稳定性。在整个预算编制的过程中，存在以下两方面问题：

一方面，预算编制方法采用自下而上的方法。企业的相关人员要参照上一年度的发展情况，确定下一年度的目标，编制合理的资金使用计划，并且汇总提交财务部门审核。虽然这一编制流程尊重基层部门的意见，能激发员工的工作积极性，但是也存在预算编制不完善的情况。各个部门单位受到工作视角的局限，都是从部门的利益出发，盲目的进行资本规划，没有从全局性角度进行分析。甚至存在保留足够支出，隐瞒收入的情况，无法保障数据的真实性。

另一方面，在预算编制过程中，各个业务部门缺乏充分的沟通和讨论，从而导致资源分配不合理。生产部门产能规划与营销部门销售计划不匹配，导致投资不足或过量投资；采购部门备货计划与研发部门产品迭代计划不匹配，导致备料过多，造成存货浪费；诸如此类的问题都会导致企业资源分配不合理，影响企业运营。

因此，企业开展全面预算管理工作，需要开展科学化、完善化的预算编制工作。

2.全面预算管理执行的偏差较大

当前，企业践行预算编制，都是采用统一管控的方式。在大型的集团企业内部，实现对财务管理体系的不断优化与调整，并做好分级管理的工作。在企业各个部门的工作中，都需要落实平衡的预算、弥补赤字。通过将预算分配到各个部门、岗位中，不断提升预算的执行力。其中最需要注意的问题就是，不论是员工个人还是部门，都不能随意更改预算数据，或是出现违反预算编制资源使用要求、资金使用要求的情况。

但就实际情况进行分析，我国许多企业都存在预算执行力度不足的情况。在开展预算编制工作的时候，没有对项目基本情况进行分析，使得预算资金资源与实际差异较大，或是出现浪费的情况，直接对各项业务活动的开展产生直接影响。而管理审批较为宽松，执行能力不足，会导致预算方案随意，企业不得不进行预算调整，影响整体财务管理效率。

3.全面预算管理控制力度不足

在企业的预算管控过程中，主要采用事前管控、事中管控、事后管控等方式。而实现事前控制的难度相对较大，对企业的预算编制要求也会发生一定的变化。在对以往预算执行情况进行分析以后，制定明确的预算执行指标，广泛收集财务数据信息。通过做好事中的把控工作，实现对预算执行过程的控制。利用对评价指标的动态化监督与控制，及时洞察风险问题，能够及时的反馈并且解决问题，而财务预警体系、会计核算也属于事中管控的可行性工具。在完成了预算执行之后，对各个部门的预算执行情况进行检查管控，及时洞察风险问题，进行合理的调整。但就实际情况进行分析，许多企业都没有实现全过程的管控，事后控制缺乏相应的问责机制，无法及时找到相关负责人，影响预算控制的效果。

4.全面预算管理系统的通用性较差

基于财务管理的信息化建设背景下，许多企业都沿用全面预算管理系统，做好合理的预算编制、预算执行、预算管控的工作。虽然信息系统能在一定程度上提升财务管控效率，但是财务数据较为敏感，系统还无法实现在各个部门之间的共通。除了财务部门人员登录以外，其他的人员想要调阅财务信息较为困难。此外，财务部门信息化建设起步较晚，大多数企业的全面预算管理系统建设不完善，仅仅能进行数据的查询。没有针对财务数据、业务数据，做好具体的分析以及后续调整工作，无法作为决策参考依据。

四、基于全面预算管理的企业财务管理体系构建思路

1.推行全面预算管理的具体工作

（1）完善财务内控环境

企业开展全面预算管理工作，能进一步创设完善的财务内控环境，并且逐步建立完善的财务内控机制，将全面预算管理作为基础，实现对资金的集中管理。在此基础上，实现原有财务内控制度的改革与创新，并且细化财务部门的各项工作，做好预算管控、财务分析的工作，各个部门职工清晰的了解自身基本职责，实现资金的有效管理目标，确保绩效评价到位。

（2）健全风险评估体系

企业应当合理的利用投资控制风险评估模型，并且保证企业的投资项目风险能够处于可接受的范围内。在此过程中，财务部门人员需要实时的监控预算执行情况，并分析实际经营成本、预算指标。如果存在较大的差异，就需要整合相关的资料，并汇报给领导层。在做好财务风险分析工作的同时，及时洞察各项风险因素，了解风险成因，提出合理的优化方案。

（3）加强对投资活动的合理控制

企业在开展各项经营活动的阶段，需要建立科学化的财务内控机制。通过开展全面预算管理工作，实现对投资活动的有效把控工作，逐步规范化投资活动框架、依据。基于此，企业能直观的了解预算目标与执行情况存在的差异，并且直观的发现投资风险，从全局性的角度进行分析。管理层要及时的叫停没有实际投资价值的活动，需要整合各个部门的信息，不能出现个别部门独自决定投资项目的情况。同时，企业需要实现对资金流向的有效控制。尤其是在进行资金配置的阶段，需要确保审核工作到位，还需要结合企业的基本情况，做好预算与支出的分析工作，保障企业获得更高的经济效益。

（4）加强对预算工作的审计监控

企业管理层需要以企业的盈利状况、财务状况为核心，并成立预算管理委员会，安排审计部门、财务部门以及其他部门的员工作为代表参与其中。在建立财务内控体系的阶段，建立单独的内部审计机构，保证审计人员了解审计任务，发挥自身的监督与约束职能。通过出台满足企业发展目标的预算管理体系，优化预算编制模式，严格的对整个预算流程进行审核与监督，确保动态化监督管理到位，以便于及时洞察运营阶段存在的主要风险，并保障审计部门独立性。通过制定财务统一考核模式，获得准确、真实的财务数据信息，还要做好整合与分析的工作，及时为相关部门下达合理的预算指标，并强化对预算工作的审计监控。

2.预算的编制及分解

企业贯彻全面预算管理理念，应当体现出预算编制的全面性，并且对企业的日常业务环节进行合理的设计。例如，生产环节、采购环节、销售环节。需要对企业的主要业务内容进行考量，并且制定明确的预算目标。其中包括生产预算、销售预算、采购预算，还需要做好资金管理、人力资源管理的工作。在预算编制与目标分解的阶段，从长远发展角度入手，分析企业的财务经营状况，可能面临的经营风险。在每年度进行业务预算编制工作时，将年度预算根据任务进度、根据月、周、季进行分解。在此之后，根据业务涉及到的部门，细化分解到各个部门中。负责人可以结合部门的工作任务、相关人员，落实预算目标，体现出预算管理的全员性。

3.预算的执行

预算执行需要将预算编制作为核心依据，并确保日常支出处于预算编制的框架内。企业在开展实际预算执行管理工作的阶段，可以分为人力管理、资金管理、风险管理等多个部门。企业需建立预算组织结构体系，并且建立专门的预算管理小组，从财务部门现有人员中，发现道德素养较高、职业经验丰富的员工，还可以选拔并建立高素质的人才队伍。企业在建立预算管理小组以后，需要开展小组人员培训工作，实现预算编制、预算执行的控制。以周为单位，整合各个部门的实际支出情况，及时汇报给预算管理小组，并实现对各个流程工作的监督与控制。如果发现财务风险，则及时找到岗位负责人，明确其基本权责，对预算执行方案及时调整，避免企业面临较大的经济损失。

4.预算评价考核

企业开展预算评价考核工作，属于衡量预算执行情况的关键步骤。预算编制并不是一成不变的，主要就是因为在实际的经营发展阶段，可能会面临许多突发情况。利用预算评价考核的方式，可以充分的了解到预算编制存在的不足之处，做好动态化的调整工作。在此过程中，企业以先进的信息系统为依托，借助ERP、BI等系统进行辅助，搭建完善的财务信息共享平台，逐步促进各个部门的信息共享、协同互动目标。企业需要下达工作任务，并使得各个部门实际支出利用信息系统传递给预算管理小组。预算管理人员对各个部门的实际支出，与预算编制进行比对。如果两者存在较大的差异，或是实际支出超出预算编制，就表示存在一定的财务风险。预算管理人员要及时与超出预算范围的部门负责人联系，还需要与预算编制人员进行沟通，分析超出预算目标的基本动因。如果发现是预算编制的问题，预算编制人员则需要进行预算编制的合理调整。如果是部门本身工作原因导致资源浪费，则需要追究相关责任人，提出整改方案。最后，提升全员的工作积极性。在开展预算考核评价工作的阶段，就需要与薪资直接挂钩。结合每月考核的结果，落实奖惩体系。在对部门预算进行考核的过程中，如何合理的对支出进行控制，提高生产质量，降低资金支出量，就可以从企业节约的资金中，拿出一定数额的资金作为激励，鼓励员工做好本职工作。

5.资金管理策略

企业需要充分了解业务资金、非业务资金的范畴，并且利用科学化的方式进行划分。此外，做好核算资金使用情况的工作，对资金的使用流程进行动态化的监督与把控。如果出现了超出预算范围的情况，则要进行严格的审核，对资金使用方案进行调整，具体阐述如下：

（1）企业要将子公司获得的实际资金盈余收入转入到财务公司中，以此对企业的资金进行集中化的管理，并规避由于资金分散引发的财务风险问题。此外，对资金形成完整的保障体系，逐步创造出更高的经济效益。

（2）在实际的资金结算管理阶段，需要做好以下几个方面的工作：①做好结算业务的集中管理工作。立足于实际情况，对资金收入、资金支出的情况进行监督。在深化全面预算管理体系的同时，实现对资金风险的严格把控。②在资金集中管理的阶段，引入第三方支付规划的手段，确保子公司结算账户的独立性。财务公司可以进行暂时收付，做好资金管理的工作，减少企业的整体成本开支，逐步落实健全的财务内控机制。

6.加强全面预算管理信息化建设

企业不断加强全面预算管理信息化建设，核心的目标就是有效提升财务管理绩效。利用全面预算管理工作，进行预算事前控制、事中控制。这对于提升资金的整体使用效益，做好预算执行的工作来说十分重要。以信息化管理为核心，保证企业能获得相关的数据，以此为财务管理的日常管理工作开展打下良好基础，并提出合理的经营决策，确保数据支撑到位。基于此，为了达到良好的管控效果，就需要科学化的利用信息技术。利用信息系统的互联互通，充分的进行数据挖掘，筛选关键的信息，有效缩短预算管理消耗的时间，发挥出财务管理的及时性以及信息管理的适应性。此外，在信息管理的过程中，融入全新的管理方法与模式。利用技术外包的形式，不断推进技术更新，并且达到良好的操作效果。只有将企业各个部门的员工都归纳到全面预算管理信息系统当中，利用合理的设置权限，并进行业务数据的查询，才能直观的查询更多的财务信息与数据，满足全面预算管理的实际要求。

五、结语

全面预算管理属于一项先进的管理体系，能够满足财务工作创新的实际要求。企业财务人员需要科学化的利用全面预算管理体系，进一步明确预算目标。在强化监督管控力度的同时，及时洞察各个环节中蕴藏的问题，提出合理的解决方案。在完善财务内控制度的同时，开展科学化的预算编制工作，提升预算方案执行力，并且确保考核工作到位，有效提升财务预算监督管理力度，规避财务风险与经营风险。在落实全面激励方案的同时，做好财务管控的工作，确保收支管理到位，建立完善的信息化平台，保证资金管理方案的合理性，逐步为企业创造更高的经济价值与社会价值。