如何发挥基层班组长“兵头将尾”作用

文｜王艳博

班组是油田企业管理中基层的组织、前沿的阵地，是保证生产、完成运输原油任务的基础，是控制生产成本、实现经营目标的关键。如何调动基层班组长使其充分发挥“兵头将尾”作用，对于企业新时期发展是一个不可忽视的课题。就如何调动基层班组长发挥“兵头将尾”作用，笔者对油田基层战队的班组长进行实地调研和访谈。

一、调动基层班组长发挥“兵头将尾”作用存在的主要问题

通过对某采油厂生产单位的部分基层班组开展调查，以及对3 个单位基层员工的采访可以看出，各基层班组长对生产的运行和解决，以及班组内的协调和组织，都能发挥出骨干作用，为生产的平稳运行和原油的持续稳产做出贡献、尽到职责。但是，个别的基层班组出现了不愿干、不能干、不负责的现象，使班组的执行力显著下滑。

（一）责任担当还不够强烈

一些班组长奉行“差不多”的原则，没有对自己、对员工设定高标准，凡事干的差不多、过得去就行，使员工的积极性受到影响、进取心遭到阻塞。还存在一部分班组长一旦遇到责任问题就往下推，把工作全部安排给班员。

（二）业务技能还不够过硬

个别班组长表现出对设施设备、工序衔接的使用和运用不熟练，以及日常的例行检查和维修保养不到位、不及时，使设备运行状态不能达到最佳、最优，以致影响生产效率和进程。特别在遇到突发情况需要应急处置时，在短时间内不能给予合理的判断和分析，使问题得不到及时解决和妥善处理，导致生产出现停滞，甚至造成事故的发生。

（三）管理思路还不够明晰

有些班组长操作技能过硬、工作态度端正、工作经验丰厚，但只想单兵作战，不愿意指挥他人或协同他人一起从事工作；对当下的任务目标、工作进度不能有效地进行制定和规划，出现员工对自身任务不确定、对工作目标不清晰。还有不能根据生产实际选择适合的人员从事适合的工作，发掘不出员工的特点和长处。

（四）学习动机还不够充分

有部分经验丰富、技能突出、业务过硬的班组长，特别是老班组长，过于依赖已有的经验和方法，不注重创新意识的培养和锻炼，一方面自认为年龄偏大，已是老职工，再学习发展前景也不大；另一方面，主要表现是安于现状，认为现有的工作方法和经验已足够应对现有的局面。

二、存在问题的原因分析

（一）班组长队伍整体素质有待进一步提升

一般情况下，班组长是从优秀一线员工中，选拔出的责任心强、业务熟练、经验丰富、受员工信赖的同志。但半数以上的班组长没有参加过系统专业的班组长管理培训，对科学有效的班组管理技巧掌握上还有待进一步加强。

（二）班组长的选拔、培养、使用、待遇一体化激励机制尚未形成

通过调研发现，现在班组长的选拔一般是，经基层简易民主程序和上级明确授权确定的，更换十分频繁，随意性很大。在培养使用上，没有岗位职责要求，没有考核标准。总之对班组长的管理不规范，不成体系。

（三）班组长队伍管理体制不健全

从我们调研的结果来看，各别单位对班组长的管理不规范，没有建立健全一整套与班组长队伍相适应的管理体制。班组长的责、权、利划分不明，未能像组织部门管理干部那样，实行了规范化、制度化、系统化。

三、对调动班组长“兵头将尾”作用的几点建议

（一）明确六种身份定位，有效发挥“兵头将尾”作用

一是要当好企业专业技能知识的教导者。在班组开展“传帮带”，积极帮助员工提高业务水平。做好新员工的岗前培训、技能考核工作，按照技能水平安排到合适的岗位，做到人尽其才。

二是要当好承上启下的维系者。听从上级安排，汇报真实工作情况。做好上传下达、信息反馈，确保班组各项工作的安排与落实。

三是要当好企业持续发展的奠基者。如果没有班组长稳定的执行力，企业的持续发展就会变成一句空话。要进一步完善本班组生产的组织和指挥，经常组织员工结合生产实际情况和管理上的薄弱环节开展讨论，及时反馈并提出行之有效的改进措施。

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四是要当好企业安全生产的守护者。对员工在生产操作中的安全工作负责，作为一线指挥员，身在一线现场，对于维护现场的基本秩序、指挥员工进行安全生产，具有直接责任和守护作用。

五是要当好企业政策的实践者。在班组里，做好企业各项规章制度、公司政策的有效传达和贯彻执行，做好企业会议精神、企业文化的传播和宣传。

六是要当好人际关系沟通的调解者。关心员工的思想状态，做好文明生产、促进班组间团结，保持团队的凝聚力。

（二）加强两个方面培训，增强驾驭岗位的能力

加强培训是提升班组长管理能力的重要途径，也是促进班组长队伍建设水平持续提升的有力抓手。

一是加强班组长的业务技能培训。包括业务理论、业务技能培训，更熟练地掌握本岗位的业务技术标准、与本班组生产和服务有关的业务技能，有助于在实际工作中及时发现问题、正确处理问题、果断解决问题。通过技能培训、技术革新、观摩交流、导师带徒和岗位练兵等，进一步提高班组长技能水平的同时，增强解决实际问题的能力。

二是加强班组长其它方面知识的培训。做好以完成生产经营任务、提高经济效益为中心，以班组文化建设为抓手的思想政治工作，还要加强班组长财务、企业文化、思想政治工作等方面知识的培训。不断丰富班组长的理论知识，拓展班组长视野，从而逐步改变班组长的知识结构和实际操作技能，切实提高班组长的综合素质，进一步以坚持和宣传政治学习制度为突破口，以开展谈心活动为重点，紧密结合班组实际找准方向、丰富内容，切实调动员工积极性，增强责任感。

（三）完善一套激励机制，增强岗位建功的责任感

一套好的激励机制，可以激发班组长在岗位上更加尽职尽责、发挥作用，而相应的考核机制更可以起到鞭策作用，让班组长在改正不足的同时，也进一步强化自身的责任意识。

二是考核激励促动。完善细化考核体系，对班组全年工作规划和进程设定时间节点，每到一个时间节点都要对工作量、任务进程、系统指标等生产情况进行考核，增加班组长工作完成的紧迫感。对干得好的班组长及时奖励，对出现违章违规、失误、事故等情况的，要有相应的考核措施和处罚条例，激发班组长的责任意识。同时，对出现严重问题的要划定标准和等级，让班组长岗位能上能下，薪酬能增能降，消除走上岗位就不会下来的想法，激励班组长立足岗位创效增收、多劳多得，进而促进工作水平不断提升。

三是制度约束推动。明晰制度准则，制定详细的规章制度，明确班组长的职责所在，让班组长知道该做什么、怎么做、做到什么程度以及哪些不能做。此外，例如“优秀班组长”等这样的荣誉，获得的标准和评选指标要有详细的介绍和规定，使荣誉、奖励更加透明化，促进班组长愿意参与到争创活动中。

四是探索民主管理。采取班组长民选制，通过班组内竞聘和不记名投票等方式方法，产生员工们自己满意的班组长，使班组氛围更加团结、和谐，促进战斗力的提升，有利于工作更好的开展与进行。

充分调动班组长“兵头将尾”作用，不能囫囵吞枣、浅尝辄止。将这些“兵头将尾”调动起来，使他们成为基层工作中的骨干、带头人，以及班组建设、文化培育的核心，使其真正地在企业中发挥优势、作用和贡献。