浅析建立财务共享服务中心在保险业的必要性

朱广瑜

（泰山财产保险股份有限公司，山东 济南 250013）

一、传统财务会计向管理会计转型

随着科技发展，会计核算逐渐被软件替代，大量的传统财务人员面临危机，尤其近几年，财税制度改革，整体经济形势严峻，各行各业都在寻求生存与发展，企业对财务人员的要求也越来越高，不光懂财税还要懂业务，如何理论联系实践，从实际出发，从业务角度提出专业性的财务建议，成为越来越多企业的追求。那如何从账房先生转变为军师参谋，是当下所有财务从业人员思索的问题。无论是其他行业还是保险行业，对财务人员的素质要求越来越高，管理会计运势而生，管理会计在国内产生不过十几年的时间，但是管理会计却是目前我国大多数企业所需要的。

在国外，管理会计的理论和应用范围是非常广泛的，管理会计也备受各知名企业的大力推崇，大部分的财务都在做着与管理会计相关的工作，而且他们有大部分的时间是在用管理会计思维做财务分析工作，能够真正地参与公司经营，并影响公司的决策。而在我国，大多数的财务都停留在记账与往来上，稍微强点的接触些预算、成本管控，并未真正发挥财务的优势。其实管理会计并没有想象的那么遥不可及，一次简单的税务筹划，一次简单的流程优化就是管理会计的工作，我们只需要比以往做核算时多想一想，多问一问。走出财务室，了解业务，熟悉业务，从财务的视角提出针对性的建议，制定符合实际的内控流程和制度；从实际出发，结合业务，利用管理会计语言把数字翻译成可用的信息，为决策层提供强有力的数据支撑。

二、财务共享服务中心的定位与管理会计的结合

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center,FSSC）建设是完善集团财务管控的重要手段之一。“总部功能财务、业务支撑财务、财务共享服务中心”三层紧贴业务部门，提供财务分析、预算管理等业务决策支持服务营模式；总部功能财务引领规划和绩效管理，进行资金集中管控和资金运营，为高层提供高价值的决策支持，提供企业战略和实施。财务支持贴近业务，以专业的角度为业务提供专项分析和预算管控等支持服务；财务共享服务中心通过集中化、标准化和端到端的流程管理，低本高效地为全公司提供财务专业服务。

财产保险行业的全面预算管理体系建设，需要紧密围绕产销作业环节，以基本的作业环节为基础，借助智能化手段，打通前端业务环节与财务结果，实现业财深度融合。以保险行业为代表的集团性公司应深度思考新浪潮下的智能化转型，以全面预算管理体系建设为抓手，提升企业运营效率，创造长期企业价值，汲取先进企业的管理经验，将智能化管理与业务场景深度结合，强化预算成本管控意识，提高预算管控能力。

财务共享服务的本质其实就是管理会计提供的服务，即将会计工作分离出来，成为专业的财务信息提供者，即从事会计信息生产的专门机构和人员，其工作内容是记账、结账，提供高质量的经营成果和财务状况数据。财务共享服务中心以统一化、标准化、自动化甚至AI 智能的方式记录、存储、组织和分析会计信息。这个工作平台就是我们所说的财务共享服务中心系统平台。

对财务组织员工进行分工，将预测分析、财务政策、服务战略决策等更高视角的财务管理工作交给部分财务人员来做。让部分财务人员重点梳理业务流程、业务管控和操作风险防范，核算后转化为事前分析预测、事中管控预警，实现业财融合，最终达到财务转型的目的。通过分工，财务会计工作专业化、规范化、制度化，即使没有专业的财务人员，也更容易操作。同时，应该建立统一化、流程化工作中心，能够有效地提高财务管理能力，降低成本。财务中心应积极对接业务部门，特别是当业务程序发生变更或业务拓宽时，能够跟上业务的需要，及时提供财务服务支持，实现业财融合。

分工之后，会计经过专业流程的梳理、优化和再造。首先，可以及时、全面地记录所有的业务活动，形成完整的业务信息。其次，通过优化，可以使流程更加透明、快捷，提高流程效果和速率。此外，通过流程再造，减少了流程中不合理的环节，增加了有效的数据支持，方便了相关人员在业务活动中对业务执行的控制。

利用更加成熟的IT 技术采集、确认和处理信息，促使财务工作专业化、规范化、流程化。减少业务人员人工信息输入的工作量，利用友好的人机交互界面有效解决前端业务人员的财务知识需求，比如财务规章制度、内控标准、核预算管理要求等。融入到进程的流程中，这样就减少了每个链接中等待审核的时间，甚至减少了一些不再需要的链接，真正为业务人员服务，提高流程效率。

三、信息技术手段对财务共享的重要性

目前保险行业内部均有诸多的业务系统、承保系统以及财务系统等，可见信息技术已经成为企业决策分析的重要辅助手段。那在诸多的系统中，存储着大量的数据和信息，如果我们用以往传统的、人工的手段去处理，难以发挥其实际价值，更不能全面准确的得出有用的数据。保险公司建立强有力的信息技术处理中心，谋划先进的系统架构，建立基于数据仓库的数据分析系统，实现数据舱管理模式，改变以往从网上事务处理，管理数据驾驶舱将更全面的实现可视化解读各类数据。通过技术手段深挖数据价值，细分市场，做好产品规划，提高决策能力，让经营层做出更有利于企业未来发展的决策。

通过信息技术分析，可以提高企业在行业内的产品创新能力。保险产品同质化，容易被复制极大地影响了公司的创新积极性。目前很多比较大型的金融机构，凭借自身信息技术的优势，创立具有强大功能、领先设计理念的it 系统，能够积极进行产品创新，并形成完整的产品创新框架。这样提高了产品复制门槛，竞争对手想要模仿类似的服务，还要了解产品设计模式，更要修改自己的内部系统，这样就增加了仿制难度。目前，不少大型保险集团公司已经实施财务共享服务，有比较多的成功经验可以借鉴。充分发挥信息技术优势，既能极力推动产品创新，还能保护智力成果，增强保险行业产品的换代升级，提高企业自身创新能力。

施行财务共享服务中心模式，建设财务共享服务中心系统，财务流程需拥有独立的IT 平台，结合强大的网络系统和企业信息系统，完成财务共享服务系统与其他系统的对接。首先，要做好建立财务共享中心的总体规划，包括立项、强信息化，帮助公司拓宽销售渠道。提供附加财务服务是未来财务业发展的重要项目之一。目前，我国保险行业网络销售迅猛发展，其他电子渠道也在探索中。交易的安全性、双方在销售和后续服务方面的互动等很多问题都需要通过信息化来解决。谁率先突破，谁就有可能在未来的竞争中赢得主动权。在竞争日益激烈，市场主体增加的背景下，客户体验成为保险公司吸引客户的重要因素，信息技术有助于提高保险业的服务质量；信息技术的强大可以保障业务系统运行稳定，促进日常工作效率的提高，能够为客户提供更高效、更便捷的服务，进而提升公司整体的服务质量。如今，我国保险行业正处于高速发展期，政府支持，百姓的保险意识逐渐增强，业务规模也在快速增长。未来的业务发展，服务质量，信息技术是不可或缺的支持。

四、财务共享服务中心建立的必要

1.控制企业非系统性风险

随着财务共享服务中心的成立，集团总部对分支机构的监管成为事中监管。当经济业务发生时，总部可以及时获取业务信息和财务信息，对其进行跟踪监测，防范和应对风险，缩短信息核查统计周期，实现财务信息及时准确传递。这提高了会计信息的质量和透明度，降低了下级部门未及时上报或隐瞒给集团造成损失的风险，对集团整体财务影响较大。

2.降低运营成本

财务共享服务中心的设立，可以整合资源，复杂的工作可以通过设置进行系统分析、业务统一标准化合并处理、程序化操作，企业可以减少基础工作人员，减少非必要的工作。所有这些势必减少财务运营成本。

3.提供优质服务

财务共享服务中心的设立，将减少各级机构财务基础操作人员，通过财务工作细分，实现机构财务人员转型，让机构财务人员拥有更多的管理职能，以使他们将更多的时间跟精力投入到财务决策分析与管理上来，并在此基础上吸引更多合适的人才。财务人员能够准确高效地满足业务需要，提供决策支持，带动公司的财务管理和发展，增加更多的经济效益。完整、准确、及时地将企业的经营业务和财务状况展现出来，为决策层提供实时地生产消耗情况，以便及时地纠偏。作为服务中心，将通过强化核算与管理职能，为企业提供高效服务，提高企业盈利能力。

4.提高经营效率

财务共享服务中心通过梳理企业财务流程，规范各项财务标准，实现人员、信息、资金流的有效整合。统一的核算政策和核算主体有利于实现集中核算；通过统一的信息平台，实现营业部与财务部、分公司与总公司之间的数据交换，提高信息沟通效率；借助大数据技术，细化丰富核算内容，提高财务信息的及时性、准确性和完整性。

五、大数据时代推行财务共享服务中心的路径

当今大数据、5G 时代，企业集团数据信息繁多冗杂，迫使企业不断尝试改变传统的财务管理模式。在当前背景下，财务共享服务与前沿信息技术相结合，将进一步为企业创造价值。AI 技术等大数据手段的支持与普遍，财务共享服务发展呈现出新的发展变化。

在大数据时代，互联网信息技术应用更加广泛。信息网络技术实现了技术、业务模式、平台与应用系统的链接，让共享的信息更加便利与快捷，在效率提高的同时，扩大了价值效应。

从本地到全覆盖的业务流程。流程管理不再局限于财务流程，而是实现业务流程与财务流程的高度集成，加强业务与财务的集成，实现流程与区域财务共享服务的完全共享。

财务共享服务中心日趋成熟，也将逐步由后线职能部门向盈利性利润中心转变，财务共享服务中心也将以更加利润化和自由化的形式满足除本企业意外的市场需求，创造规模效益，分散成本，发挥经济主体作用，实现由职能部门向利润中心的转化。

在财务共享服务中心模式下，财务流程需要建立强大的网络系统和企业信息系统作为IT 平台，完成财务共享服务系统与其他系统的对接。首先，要对设立财务共享服务中心进行全面谋划。包括项目立项与启动、（研究阶段）收集过程文件和计划、设计研究表格、编制研究工作计划、确定研究实施人员、实施人员入职、完成财务组织和过程研究报告、完成FSSC 总体设计、完成FSSC 工作职责、完成FSSC 流程设计、制定FSSC 服务水平和标准、人员配备和培训、（试点阶段）实施ERP、数据迁移、验证流程和质量控制等。

在财务共享服务中心模式下，依托网络与系统，整合数据仓与业务系统，合并业务，财务共享服务中心能够利用其规模优势，以更低的成本提供更好的服务。基础财务工作送到财务共享中心后，地方财务团队从繁琐的财务交易处理中解脱出来，更加注重财务数据对业务的支撑作用。财务共享服务中心使用服务级别协议来定义业务单元接受的服务级别，侧重于流程效率最大化和持续优化。

六、构建财务共享服务中心模式面临的难处

财务共享服务中心在实施过程及上线初期也面临了一系列困难，而解决这些困难也是财务共享中心是否能达到预期建设目标不可或缺的一部分。

1.系统运行存在不稳定性

信息系统建设是财务共享服务中心高效运转的基础。在整个共享中心的建设过程中，除了建设自身的财务共享平台体系外，还需要与各种前端业务系统、后端财务系统、报表合并、预算系统、资金系统、税务系统、OA 办公平台、移动审批等系统进行整合。以某集团为例，财务共享平台涉及与前端系统开发80 多项功能、近100 个接口。同时，流程重构也会对前端业务部门产生新的财务要求，最终会导致业务系统的转型。而一个集团涉及20 多个前端业务系统的转型升级，系统本身的稳定性、前端系统的稳定性、界面的稳定性结合在一起，会导致运营前期共享中心系统出现一定程度的不稳定，需要在后续运营工作中不断优化。

2.业财沟通障碍

在财务共享服务中心施行过程中，财务工作在分工和职责上进行了重新划分，分为战略财务、业务财务和共享财务。但对于业务部门来说，都是同一个财务。当他们在日常工作中遇到问题时，他们不知道该找谁沟通，业务财务不熟悉智能财务共享服务中心的业务处理流程和操作模式，而共享中心的财务则认为自己只负责具体业务核算，业务财务应该负责与业务相关的所有问题。如此一来，业务部门、业务财务、共享财务之间就存在误解和沟通障碍。相反，他们觉得流程变得更加复杂，业务办理效率较低，也影响了各部门对财务共享服务中心的满意度和认可度。

3.员工缺乏稳定性和工作积极性

财务共享服务中心更多是基于高度的标准化，通过构建流程架构，减少人工判断的节点，员工若长期处理一些相对低价值、重复性的任务，比如单据扫描、发票核验、单据审核等，找不到未来的发展方向，会导致一些员工在内部跳槽时望而却步。在配合测试的过程中，新招聘的员工对工作缺乏热情和热情，甚至产生反感情绪，对自己和部门未来的发展缺乏信心。并带有一定的不安情绪，这就造成了财务共享服务找人难、留人难的问题，整个团队的稳定性和员工的积极性都很差。

七、结语

财务共享服务中心虽然在全球范围内拥有将近40 年的发展历史，在国内近几年在市场环境变化和国家政策支持下，诸多的大型集团企业均已实行了区域共享服务中心，截止目前阳光保险集团、中英人寿等比较大型的保险集团公司，财务共享服务日趋成熟，并成为公司新的收益增长点，使之不仅成为公司的服务部门，更加成为了盈利创收的部门。

财务共享服务中心的发展将带来传统会计业务的变革，管理会计和财务会计最终都将聚焦于数据业务管理。“会计、核算、资金三位一体”是财务共享中心的功能定位。分功能逐步实行分技术手段，逐步推广。无论是从政府角度，还是从保险集团发展角度来看，财务共享服务中心都将成为必然选择。