企业集团实施战略导向全面预算管理体系的路径探讨

王晓净

(北京汉能光伏技术有限公司，北京 100020)

在当前经济发展速度越来越快，信息迭代加速的时代背景下，全面预算管理已经成为现代企业集团管理体系中的重要环节，是现代企业集团构建财务管理体系的核心。一个现代企业集团利用好全面预算管理这个管理手段，对于企业集团资源的有效利用，在激烈的市场环境下赢得竞争，具有关键性作用。全面预算管理有利于资源的整合，能够加强企业集团的战略目标管理和内部控制，为企业集团的发展提供推动力，确保企业集团目标得以实现。近年的全面预算管理实践中，企业管理层意识到传统预算的局限性，对战略的关注度越来越高，如果战略与预算之间不加以协调，企业集团的预算研究往往关注成本预算，较少考虑企业集团战略在预算中发挥的作用，就很可能导致企业集团战略无法贯彻落实。围绕着企业集团战略开展全面预算管理，保证战略规划的顺利实施，己经成为全面预算管理的一大趋势。

一、企业集团实施战略导向全面预算管理体系存在的问题

1.预算目标与战略目标不一致

许多企业集团在预算编制过程中，多是根据以前年度的经营情况列出相应指标作为参考项，根据市场部和销售部联席会议做出预算年度销售计划。销售年度销售计划提交给预算常设执行机构，预算常设执行机构根据历史数据进行对比匡算，提交给预算管理委员会，预算管理委员会审议通过后提交给总经理，总经理听取汇报后根据销售计划给出最终的销售预算目标，至此销售目标制定完毕。由于企业集团的预算考核和绩效考核主要是以年度为单位，因此预算目标编制过程中仅仅考虑未来一年的经营情况，对于企业集团长期的战略目标无暇顾及，或者说企业集团的长期战略目标只有集团的战略委员会自己清楚，其下属子公司仅仅是听听而已，并不真正的关心，导致战略目标与预算目标不能紧密结合。

2.预算组织架构过于依赖财务部

在我国经济转型的新形势下，企业的生存与发展摆在了集团的重要地位，因而，企业集团往往以利润为中心，更加关注市场和销售的变化，对于预算更多的是依赖于财务部。一般企业集团预算常设执行机构职责由集团以及子公司财务部来承担，从预算的组织活动，预算的编制引导，预算执行与控制到预算考核都是财务部负责完成。由于财务部工作人员对于各业务部门的其体工作内容并不是非常了解，财务部能做的只是上传下达和计算功能，集团的战略无法全面传递到子公司和各个部门的预算层面，导致预算落实战略的功能不健全，因此，企业集团的预算组织结构需要进一步完善。

3.预算执行监控机制不健全

企业集团的预算执行机构是各个子公司和各业务部门，预算控制机构是预算常设执行机构即财务部，实际上预算执行的整个过程都是由集团和各个子公司财务部负责监控，尽管费用审批过程也有OA审批流程，但各预算执行部门的负责人对于审批中的费用常常不清楚是否遵循预算，只有月末预算执行结束后，财务部将预算执行结果汇总分析给相应部门后才会发现，造成预算监控的滞后性。另外作为预算常设执行机构的财务部对于业务不是非常了解，费用审批时仅以资金使用计划作为审批依据，超预算费用会拒绝审批，有时会影响业务部门的积极性，甚至会造成影响业务达成的障碍。有的子公司和业务部门为了规避预算考核，有些工作没有开展，看上去节约了预算，实质上造成集团业务滞后。

4.预算考核体系不严谨

由于许多企业集团的预算编制模式以利润为中心，财务部在执行考核任务时仅考虑当年的利润完成情况，预算执行机构的业务内容如果偏离了当年的利润目标，财务部就会给出差评。但是很多时候一项投入成本费用是发生在预算期间，但是收益却是未来两到三年内甚至是更长的期间。比如企业集团多元化经营的特点，销售部开拓市场，有些费用的投入当期并不能带来客户回报，但是客户认可集团的产品和经营理念，若干年后会与集团合作。这种情况对于财务部来说一般是不能接受的，因为考核体系的设置要求财务部不能接受。这也是营销部门常常与财务部门矛盾冲突的主要原因。考核体系的存在的问题不仅影响部门间的团结，同时也造成了预算执行机构的短视行为，因此企业集团预算考核体系的设置需要进一步完善。

二、企业集团实施战略导向全面预算管理体系的路径选择

1.构建基于战略导向的全面预算管理框架

由于企业集团下属企业众多，并且诸多企业集团专业性较强，因而，企业集团需要承担国家发展战略和社会责任，而如果战略与预算之间不加以协调，就很可能导致企业战略无法贯彻落实。因此，针对以上企业集团预算管理所存在问题，本文提出了要构建适用于企业集团的基于战略导向的全面预算管理框架，这一预算管理框架从战略入手，对集团的发展情况进行规划，以发展的眼光编制投资预算，进一步编制相应的经营和财务预算。预算的执行控制和考核评价环节以战略为引领、以目标为导向，将集团预算管理的各个环节紧密联系在一起，形成一个逻辑严密、相辅相成的预算管理体系。

该框架以战略为引领，以目标为导向，坚持在战略目标指导下进行预算的编制、执行和考核评价工作，利用预算工具构建集团战略，保证战略的落地实施。以战略为导向的预算管理体系，首先要从战略确定业务目标，有了这一基本认识之后再编制相应的中长期预算和年度预算，能够更好地确保战略目标完成。在企业集团一步步走向市场化的当今，企业集团有了“服务国家发展战略，对经济社会发展做出贡献”的愿景。才能树立起“坚持目标引领，坚持底线思维，发扬务实作风”的集团价值观。

根据国家“十四五”规划发展目标，企业集团当前的任务主要是保证盈亏平衡，争取实现营业利润。综合以上使命、愿景、价值观和重点任务，企业集团当前的战略可以概括为：加快建设，提质增效，服务相关利益者。企业集团战略预算管理体系，不仅要以战略为中心进行预算规划，也要从预算目标中反映出集团一段时期内的战略重点和要求，两者相辅相成，最终目的是达成战略目标。

2.企业集团战略导向的全面预算组织机构设计路径

组织是目标条件下形成的人的有序集合，是实施战略的载体，组织的产生是为了解决目标和效率的问题。企业集团预算管理组织架构是实施集团战略的载体，也是实现战略目标的保证，全面预算管理组织结构必须为实现集团的战略目标服务。

新设计的预算组织结构是多级架构：权力机构、决策机构、预算常设执行机构、预算工作机构及预算执行机构几个级次。权力机构是股东大会，股东大会决定了集团的经营方针和投资计划，最终批准下达集团的年度财务预算方案。决策机构是董事会和预算管理委员会，负责预算相关批准类的工作。监督和考核机构分别是预算工作机构和预算常设执行机构，分拆以前财务部的工作职责，在这个层面增加更多的专业人员参与，同时预算控制与预算考核职权分离不再统一在财务部，预算工作机构由财务经理负责，预算常设执行机构由人力资源部经理负责。预算执行机构为执行预算的分公司、各业务部门、项目组和个人。

工作汇报对象划分：集团董事会向股东大会汇报工作，预算管理委员会向董事会汇报工作，预算工作机构和预算常设执行机构向预算管理委员会汇报工作，预算工作机构主要处理预算工作日常事务和预算控制，预算常设执行机构主要负责预算考核指标设定和预算考核评价工作。

3.企业集团战略导向的全面预算实施体系设计路径

企业集团战略导向的预算实施设计主要是由于集团的预算组织架构重新构建，对需要改善的环节进行了相应调整。变化最大的是预算控制监督由新组建的预算工作机构负责，预算工作机构由各子公司和业务部门派出一名核心专业人员构成，由集团财务经理担任小组组长，因为预算工作机构的工作职责中很大一部分是预算汇总与分析工作，需要编制预算财务部报表，预算的科目设置及部门归集均涉及财务内容。各子公司和业务部门派出核心专业人员是为了加强预算编制审核与预算控制的业务专业性。

(1)全面预算执行与过程控制

企业集团预算执行主体是预算执行机构与原预算执行主体相比没有发生变化，但预算过程控制由原来的财务部变更为新组建的预算工作机构。原来预算控制采取外部控制主要是财务部来控制，每月进行。为了提高工作效率，充分授权给各预算执行机构，新构建的预算控制采取外部控制与内部控制相结合的形式。月度预算控制由各预算执行机构自我控制。季度和年度预算由预算工作机构负责控制，每季度预算执行情况由预算工作组负责汇总分析并形成预算执行分析报告提交预算管理委员会和总经理，同时抄送预算常设执行机构作为预算考核的依据。

(2)全面预算调整

战略导向的预算管理体系，最重要的全面预算管理要遵从于集团发展战略，因此只要发生重大事件触发了战略调整机制，战略管理委员会迅速展开战略调整工作，集团的预算目标也会立刻承接调整后的战略目标做出相应的调整。预算调整过程与每年7月的例行调整过程一致，但是负责预算调整的组织变更为新组建的预算工作机构。由于预算调整涉及的部门有限，预算调整的过程采取“二上二下”或者“一下一上”的预算调整编制方法。企业集团战略导向的全面预算调整机制更加灵活，体现了高效的工作理念。

4.企业集团战略导向的全面预算考评系统优化路径

(1)全面预算考核体系的优化

企业集团预算考核原来由财务部负责执行，战略导向的预算考评为新设置的预算常设执行机构，预算常设执行机构小组成员由集团中层管理人员组成，人力资源部经理任小组组长。对于集团中层管理人员的预算考核由预算管理委员会负责执行，高层管理者的预算考核由总经理负责执行，总经理需要对集团层面的预算执行情况负责，由董事会负责考核，预算考核体系设置的目的是将集团全体成员纳入预算管理体系。企业集团为了实现集团长远战略目标，只有在预算执行过程中加强考核力度，才能有力引导各项工作目标统一到集团战略方向。

(2)预算考核指标的优化

企业集团战略导向的全面预算管理体系考核指标的设置，根据战略目标需要，在原有财务指标的基础上进行优化，预算考核指标设置的部门由预算常设执行机构负责编制，集团预算决策层负责最终确认。企业集团预算考核指标设置要考虑以下几个因素：一是预算考核指标要围绕集团战略目标设置。企业集团的年度预算目标来源于平衡计分卡分解的四个维度。因此预算考核指标设置按照财务，客户，内部流程和学习成长四个层面设计。二是预算考核指标要按层级分解。为了保障集团全员参与预算管理体系，预算考核指标的设置需要在进一步明细，指标分解到三个层级：集团级，子公司、业务部门级，以及员工级，涉及项目组的也要设置项目组预算考核指标。三是预算考核指标要有财务指标和非财务指标。预算考核指标的设置要有可以量化的财务指标和不能量化的非财务指标。把所有的工作全部强行量化为财务指标容易造成僵化的考核，会降低职工的创新动力，同时失去战略引导的意义。四是预算考核指标设计主要考虑数量、质量、成本和时间，避免为了考核而考核，影响集团整体系设置的初衷。

三、企业集团实施战略导向全面预算管理体系的保障措施

1.提高员工参与度

企业集团新构建的管理体系是需要全员参与的管理体系，集团的长期战略是通过预算管理体系传导到员工的具体工作中去。提高员工参与度的方法有以下几个方面：一是加强培训。根据以往工作经验，企业集团中高层对全面预算管理有较高的参与意识，并把全面预算管理工作作为工作重点。因此企业集团的预算工作机构需要对各个子公司和相关业务部门展开针对性的预算编制培训，比如软件的操作，表格的填写，科目的使用等，集团预算工作机构需要根据不同的层级职工编制预算操作手册。同时，需要对所有员工开展集团战略目标培训，提高员工的战略思维，让每一位员工都清楚做好预算编制及执行工作的意义。二是明确员工岗位职责。基层员工的岗位职责设置建议以目标和任务相结合为导向，让员工明确工作任务的同时发挥主观能动性。三是做好员工激励方案。在集团统一的绩效考核方案的基础上，根据马斯洛需求层次需求理论，针对不同层级的员工实施相对应得激励方案。比如对文化层次和社会层级较低的员工采取物质激励和参与激励方案，对集团中层采取竞争激励方案，对于集团高层及核心员工采取股权激励方案等。

2.提高组织协同意识

预算执行过程中，需要子公司以及各个部门间的高效协同作为实施保障。关于如何提高部门间的协同意识，加强子公司及部门间协同效率，企业集团应该做好以下几项工作：一是集团组织架构建立时，要充分考虑好组织结构建立模式，根据集团不同经营时期采取不同的模式，比如可以将组织结构调整为平台管理模式与阿米巴模式相结合。其中职能部门统一为平台结构，比如人力资源部、财务部、综合管理部、采购部等；业务部门组织结构为阿米巴模式，比如研发体系、销售体系、生产体系。二是要明确子公司及各部门的部门职责，分工明确。将难以划分的岗位归为一个部门，避免部门间协调降低工作效率。三是要加强制度建设，所谓没有规矩不成方圆，规模复杂的管理模式需要清晰的各项管理制度，引导组织正确执行任务，减少不确定性的工作。四是加强激励机制建设，把子公司及部门间的协同工作与绩效考核挂钩，达到促进子公司及部门间协调的目的。

3.加强信息化建设

目前，全球高效率的经济体己经进入智能化数字化时代，机器替代人类简单重复的工作是发展趋势，不但节约人力成本提高运算速度而且能够防止人为错误。战略导向的全面预算管理是理论界公认的为数不多的综合管理体系之一，但是这个综合管理体系需要大量的信息采集和数据运算，搭建一套高效的ERP平台是实施战略导向的全面预算管理体系的信息技术保障。企业集团信息系统比较分散并且相互独立，其中日常办公使用OA系统，生产部有一套独立的安排生产计划和物料运算系统，销售部接受客户订单和客户管理有一套销售管理系统，财务部有一套拥有供应链模块和费用报销模块的ERP财务核算系统，各个子公司也有相应的财务和业务系统。因此企业集团需要加强信息化建设，让整个预算的编制与审批，预算的执行与控制，资金使用计划与费用报销等在一套系统中运行，为新建体系提供安全平台。