新常态下国有企业改革与财务管理转型的探讨

沈 蕾

（包头市九原区萨如拉街道办事处，内蒙古 包头 014060）

在我国社会主义市场经济不断发展繁荣的背景下，国有企业在市场中的快速衍生和发展面临着众多的机遇与挑战。国有企业在发展过程中不仅要对各类生产资源进行优化整合，同时也要保障资金链的稳定供给。在这样的前提下，国有企业的财务管理工作面临着新的挑战。由此可见，探讨经济新常态下国有企业改革与财务管理转型面临的主要问题以及相应的解决策略，有着十分重要的意义。

一、经济新常态下国有企业改革面临的基本情况

1.传统的经济结构得到调整

在经济新常态的背景下，我国经济增速逐渐放缓，这种情况为各大企业进行经济模式调整提供了有利的时机。当前我国国有企业基本都由传统的粗放型经济转变为了质量型经济。这种转变为国有企业财务管理改革工作奠定了基础，同时也为国有企业的进一步发展提供了良好的外部条件。这就需要国有企业在推动自身改革的过程中积极应对传统经济结构的调整，在此基础上制定企业发展目标，加强国有企业改革的创新力度。

2.资本市场的融入创新融资

从当前其他国家和地区的国有企业改革经验来看，资本市场的资金注入是推动国有企业改革的重要因素。针对这种问题，我们在推动国有企业改革的过程中，要发挥政府的宏观调控作用，通过优化资本配置的形式提升国有企业对市场资源的利用效率，并为国有企业开辟新的融资路径。除此之外，国有企业在改革过程中要重视证券化改革工作，通过以下方式来克服改革过程中遇到的问题：首先要开展债券改革活动，对企业资本结构进行优化，降低国内企业的经营风险，为企业的发展提供新的动力。其次是要充分利用资本市场资源，为国有企业建立起法人治理结构，为债券改革工作提供保障。最后是要促进国有企业股份制改革工作的进一步推动，不断提高国有企业的市场规模，从根本上调动国有企业的竞争力。

3.政企分离的实施促进循环

为了进一步推动国有企业改革工作的深化，当前很多国有企业开始推行政企分离，积极落实国家对国有企业改革工作做出的一系列重要批示，保障国有企业改革工作的长效性。推动政企分离不仅能够促进市场经济良性循环，同时还能够发挥国有企业改革工作推动社会经济发展的正向积极作用。

4.职业经理的确立推动发展

在传统的国有企业不断发展的过程中，往往以行政管理作为企业运营的主要方式，但是在这种方式下国有企业的市场竞争能力不足，难以适应经济新常态下的国有企业改革要求。尽管当前我国的国有企业人力资源选拔形式多样，但是众多国有企业管理经营模式中仍然以高端市场为主。那么我们在推动国有企业改革的过程中，要对企业的主要经营项目、发展目标和自身定位等客观因素进行客观的分析，及时引入职业经理人，将这一机制应用于国有企业的非核心高管职位选拔工作中，结合企业的发展需求优化职业经理人的选拔机制，调动职业经理人的工作的积极性，推动国有企业改革工作的顺利发展。

二、新常态下国有企业改革与财务管理转型存在的问题

1.资源配置功能缺失

国有企业发展应遵循社会主义市场经济理论，充分提起对资源合理配置的关注。但是，在实际经营中，很多国有企业改革并未对资源进行合理配置，部分经济参与人会以个人利益对资源倾斜分配，进而导致竞争不平衡，难以形成一个良性公平的市场环境。现阶段，国有企业的管理人员通常是由政府选拔，企业效益与他们的报酬联系并不紧密。在此背景下，这些管理者并不像企业家，他们更像是在企业中的政治家，对资源配置、人员分配、工作安排缺乏经营和管理层面的考虑，极大影响了办公效率和国有企业发展。此外，政府部门会经常以各种理由参与到企业决策中，致使企业领导难以对国有企业经营做到完全掌控，这些对资源合理配置都产生了极大的负面影响。

2.人力资源配置低效

现阶段，国有企业对于人力资源配置的效率较为低下，其原因在于，企业与行政管理界限并不清晰。同时，多数国有企业采用民主决策制，工作申请需要经过层层审批，并通过会议讨论方可得出结论。例如，当工作申请提交到领导部门后，领导班子先要对该申请审批上会研究，而后由党委提出意见并上传到董事会，一个决策形成大致需要几天到十几天时间。同时，在日常工作方面，国有企业干部会议频繁，很少有时间自主学习专业知识，不利于公司骨干力量形成。虽然部分国有企业开始推行去行政化工作，但实际效果并不理想。此外，国有企业有照顾特殊人群就业的责任，致使很多并不具备岗位所需能力的人员进入企业，导致人力资源配置混乱，大幅提升人员成本，还会在无形中对其他员工的工作主动性产生一定影响，不利于形成良好工作氛围，不仅极大影响了工作效率甚至会影响生产效率和产品品质。

3.拉动模式缺乏动力

现阶段，很多国有企业采用以拉带推模式，在实际经营中，通常是以市场需求拉动产品生产。这样虽能在一定程度上避免产品积压、减少资源浪费，但这一模式需要管理者对产品周期有深入理解，这与国有企业现行的民主决断模式并不契合。经常会出现，在收到生产订单后，企业开始走申请决策流程，需要很长时间方可进行决策。同时，客户若对需求信息进行改动后，整个流程需要重新走一遍，效率极为低下，这对国有企业生产会造成极大负面影响。

4.财务管理能力较弱

当前，诸多国有企业会将经营重点放在生产、销售两个方面，这本是无可厚非，但若是没有优质的财务管理能力，将极大影响国有企业的进一步展。很多企业财务部门的管理能力较弱，财务人员对于市场经济理论、各种经济学原理理解并不深入，他们通常只是掌握了财务技能，对企业的规划、筹资等方面知之甚少。

5.财务综合素质偏低

国有企业财务人员综合素质偏低，这是影响国有企业进行财务管理转型的一大阻碍因素。在新常态背景下，企业开始尝试进行各类改革，但是，由于财务管理人员综合素质偏低，他们很难结合现有资源，进行大胆创新，实际的财务管理质量也难以满足企业发展需求。实际上，国有企业财务管理人员不仅应具备扎实的会计实务知识，还应具备一定的人才管理、团队整合能力，让每个人在财务部门发挥出自己的作用，将“财务”与“管理”进行有效融合。同时，企业发展离不开财务管理部门参与，这对财务管理队伍的综合素养提出了更高要求，这也是阻碍国有企业财务管理转型的一大因素。

6.缺乏管理转型理念

长久以来，国有企业受政府的影响很大，他们在一个较为平和的环境下逐渐发展，其受到的竞争压力远不及私人企业。导致国有企业管理者很少对管理模式、理念进行深入思考，现行的财务管理制度也较为落后。在新常态环境下，我国经济发展迅猛，国有企业若不能及时对财务管理模式进行有效改革，将很难迎合社会发展脚步，综合竞争力将逐渐下降，长此以往将会对国有企业经营、发展产生较大影响。

随着我国经济飞速发展及国际文化水平的提高，对国有企业内部审计的重视程度也日益提高，但是现阶段我国的内部审计制度本身依旧存在很大的不足，总体来看，很多国有企业的内部审计机构设置具有随意性，大部分国有企业的内部审计机构或者部门缺乏独立性，这是一项比较突出的问题，导致内部审计工作难以发挥其应有的作用。此外，很多国有企业的内部审计机构设置原则需要进一步明确，其主要内容的科学性有待进一步提升。这些成为我国国有企业在当前发展过程中亟待解决的重要问题。

当前我国国有企业的所设置的内部审计组织缺乏权威性，在开展实际的监督工作的过程中部门权利受到诸多因素的限制，并且管理职责不够明确，不少企业往往将内部审计工作交给了财务部门，或者分给人力资源部门，或者两个部门共同负责。这种模式下内部审计的职责不够明确，很多企业的内部审计工作内容缺乏真实性与客观性。部分国有企业不注重聘用专业的审计工作人员，而是讲企业的闲散人员分配到内审部门中，这种情况导致绝大部分国有企业的内审工作质量不足，再加上实际的内审工作与不同部门之间的多方利益有所牵扯，很多内审工作人员难以开展有效的内审工作，内部审计的实际成效不佳。

三、新常态下国有企业改革与财务管理转型策略

1.政府主导，营造公平环境

通常来说，国有企业的人力、物力资源多是由政府进行统一配置，他们长期享受各类优惠政策，致使企业竞争力在此较为稳定的环境下愈发低下。结合适者生存理论，国有企业若是在享受优惠政策的同时，不能主动提升自身竞争力，并以自身特殊性不断向政府索要资源，很难长久发展。为此，若想开展高效的国有企业改革，促使财务管理更为高效地进行转型，政府应做好主导，重新提升国有企业的竞争力，帮助国有企业“长牙齿”。在实践中，政府应该尝试将国有企业放入市场环境，为其营造一个较为公平的竞争氛围，促使国有企业得到进一步改革，积极学习私有制企业的财务管理优点，对现有弊端进行革新。在此过程中，政府要循序渐进。政府要对国有企业财务管理现状进行深入分析，对其进行精准化调控，为其制定更为明确、具体的改革方案，逐步降低优惠政策给国有企业的补助，以此促使国有企业综合竞争力得到进一步提升。

2.分门别类，推动有效改革

充分竞争实现资源充分利用的关键，更是国有企业改革的主要路径之一。首先，政府可营造一个公平的竞争环境，而后鼓励民营资本进入国有企业行业，从而以竞争的方式淘汰部分落后、固化的国有企业，降低国有企业市场份额，促使国有企业主动参与到改革过程中。在实践中，对于部分规模较小的国有企业，政府可采用上市、打包出售等方式，将其转为私有化。对于大规模的国有企业，政府可结合相关政策，在企业管理层引入私有资源，从而实现公私交叉持股的局面，形成双向的混合改革。结合民营企业经验，国有企业可尝试为员工分配股份，将企业利益与员工待遇结合，以此充分调动员工的生产积极性，促使国有企业更为长久发展。对于部分处于亏损状态的国有企业，政府可通过债务重组方式进行改革。对于国有企业改革，要做到分门别类，对于涉及到国家安全、国计民生、自然资源的企业，应继续以国家为主导，以此使其更好地承担社会责任。

3.重视调研，减少企业库存

现行的拉动式生产模式虽有一定优势，但其对企业管理人员综合水平要求较高，与国有企业审批流程难以契合，不利于体现出国有企业大批量生产的独特优势。为此，国有企业要重视对市场的调研，采用更为灵活的决策模式，以此在减少企业库存的基础上，提升企业生产效率。在实践中，对于部分小订单，国有企业可采用传统的拉动式模式，在完成签约后开始进行产品制造。此外，国有企业可先行制作部分半成品，这样可极大减少成品库存，还可结合市场需求，灵活制作各类产品，以此满足市场对产品的需求。同时，国有企业应与下游企业建立反馈机制，使其及时将市场行情反馈至管理层，并以此为依据，对企业产量进行适当增减，避免资源浪费。

4.更新技术，提升管理能力

为提升国有企业改革效率，增强革新质量，相关人员应对财务管理工作提起充分重视。在以往财务管理中，通常会将重点放在“财务”方面，会计人员通常只负责账目问题，对于“管理”涉及很少。实际上，若想促使国有企业优化改革，应不断革新财务管理模式，引入新兴的财务管理技术，这样方可从整体上提升财务管理转型效率。在实践中，国有企业可结合自身情况，构建一个更具系统性、灵活性的财务管理系统，对财务部门进行分类管理，确保财务管理与企业经营方向一致。此外，在财务管理中，国有企业应积极引入新兴技术，充分借助信息技术、大数据技术等手段，对财务信息、产品信息进行管理、整合，从而为后续生产提供参考。不仅如此，国有企业还可结合实际情况，建立信息数据库，以此实现财务管理智能化、信息化，提升财务管理效率。国有企业还应提高财务人员的准入门槛，引进高素质人才，打造专业化人才队伍。通过构建薪资与岗位资格相适应和岗位提升机制，鼓励财务人员不断进取。

5.重视培训和考核，强化团体素质和员工个人素质

目前来看，国有企业财务管理人员素质参差不齐，对于这一状况，相关单位要将培训工作提上日程。例如，国有企业可组织财务管理人员进行周培训或者月培训，制定阶段性的培训目标。为了提升培训实效，国有企业还可组织财务管理人员进行考试，了解他们的实际管理能力，为培训内容的原则奠定基础，进而做到有的放矢。对考试成绩连续三次不合格的人员进行调岗使用。其次，国有企业财务管理人员还要改变思想认识，分析政府会计制度对财务管理工作有什么影响，可从会计核算、内部管理、业务流程等方面进行分析，树立全局意识。再次，国有企业要定期组织财务管理人员培训，培训内容可选择新旧制度区别、如何细化条例、工作内容变更等。最后，国有企业还可邀请财务管理专家为从业人员培训，可依托互联网之力进行“在线问诊”，使更多财务管理人员与专家面对面交流，更新财务管理人员的知识库，鼓励其学习财经法律知识，同时还要提高其财务会计实务技能，使其以全新的视角看待财务管理工作。与此同时，国有企业还要完善激励机制，对于表现良好的员工进行奖励，调动其工作积极性，进一步强化团体素质和员工个人素质。

6.转变观念，树立新型理念

为提升财务管理转型效率，国有企业应重视对员工进行思想解放，使其紧跟时代步伐，精确掌握市场变化趋势。同时，在新常态背景下，企业财务管理人员要树立新型财务管理理念，将市场竞争与财务管理结合思考，以此点燃国有企业的创新激情。在实践中，财务管理人员应定期参与企业制定发展规划和人力资源发展规划的制定，为其明确财务管理发展目标并落实各类人员薪酬保障机制，进一步规范相关财务管理章程，重视对市场的调研，以此帮助国有企业获得更大经济效益。

7.加强监管，预防“透漏私流”

财务管理是一把利剑，剑柄应被国有企业及上级部门牢牢掌握。为此，国有企业应充分加强对财务的监管情况，并联合国资、审计部门、公安部门和外事部门开展联合审计监督，以此避免企业内部出现财务问题。另外，国有企业纪委监委会同人事组织部门及上一级纪委监委要加强对国有企业的财务监督，对于存在问题的财务干部及时进行执纪问责，以此提升国有企业财务安全。政府应建立国际资金联防联控机制，坚决防止偷税漏税、国有资产自由化、权力寻租、国有资金流失海外等情况出现。

四、结语

综上所述，国有企业在新常态下的改革发展已然成为我国未来几年的重要趋势，对此企业高层可将财务管理工作作为切入点，通过加快财务管理转型的步伐使其在国有企业改革进程中发挥出财务管理的应用价值，用以提高国有企业经济效益，强化国有企业的竞争实力，使其在国际市场中占据一席之地，为我国社会经济在国际市场中大放异彩助力。新常态背景下，国有企业应积极进行改革创新，以此更好地迎合社会发展需求。此外，国有企业要主动探寻财务管理转型新理念、新方式，以此提升国有企业财务管理质量，为国有企业长久发展打下坚实基础。