国有企业改革背景下财务管理转型策略

罗欣伟 王 丹（通讯作者）

（中国电子科技集团公司发展战略研究中心，北京 100043）

新经济时代下国有企业表现出快速发展的态势，为迎接激烈的市场竞争，国有企业加大了改革力度，以提升经营效率，为自身综合效益做出保证。在当前复杂的社会形势下，国有企业改革过程中有必要就行业环境及自身实际进行综合分析，探寻财务管理转型的最佳方式，以促进财务管理体系的创新，对于国有企业核心竞争力的增强也具有重要意义。

一、国有企业改革基本情况

1.转变经济结构

经济新常态下我国经济发展步伐逐渐放缓，使得经济结构转变具备了优良条件，国有企业经济发展方面不再局限于粗放型管理，而是向质量型转变，这就能够奠定国有企业改革基础，进而提升国有企业发展整体水平。在这一背景下国有企业改革的推进应当与经济发展大环境保持高度一致性，发展目标的制定必须要与自身实际相符合，加大创新力度，以促进国有企业改革的不断深化。

2.借力资本市场

纵观国际市场中企业改革经验可以发现，国有企业改革以资本市场为重要因素，在国有企业改革中政府应当重视资本配置的优化，对资本市场中资金加以高效利用，拓宽并创新融资路径，为国有企业发展提供条件。国有企业改革以证券化改革难度较大，为促进改革的顺利推进，需要加大国有企业债权改革力度，对资本结构进行调整，对国有企业经营中的风险加以防范，增强发展的内在动力。立足国有企业实际，应当对资本市场加以合理利用，完善法人治理结构，据此保障债权改革的推进。国有企业改革中需重视市场规模的扩大化，促进股份改革进程的加快，营造优良竞争氛围，促进国有企业市场竞争能力的提升。

3.落实政企分离

国有企业改革的推进需要重视政企分离的落实，以国家有关国有企业改革的相关政策为指引，明确改革优势，以政企分离来促进国有企业改革实际作用的发挥，营造优良市场氛围，促使市场进入良性循环阶段，对于国家经济的健康发展具有重要推动作用。

4.建立职业经理人机制

就国有企业发展来看，传统运营模式表现为行政管理方式，随着市场的发展，此种管理模式的适用性不足，与市场竞争存在分歧，新时期下国有企业改革的推进也缺乏优良空间与条件。而经济新常态下国有企业改革的推进中，高管人力资源的选拔可通过多元化形式来实现，国有企业管理中高端市场占据比例较大，对于国有企业自身改革来说极易产生阻碍。针对此种情况，在国有企业改革阶段需要客观分析企业性质、发展目标等要素，构建职业经理人机制，在高管职位选拔中加以应用，并综合分析国有企业发展实际逐步完善这一机制，通过此种方式可对职业经理人的主观能动性加以充分调动，为国有企业改革提供高质量人才支持。

二、国有企业改革背景下的财务管理现状

1.财务管理转型理念匮乏

当前国有企业发展所受行政属性的影响较为明显，国有企业生产经营得到国家政府部门的支持，使得国有企业在市场竞争中所承受压力弱于私有企业，国有企业实际财务管理制度更新不及时，无法与新常态下的国有企业改革步伐相一致。财务管理人员对于财务管理理念的转型缺乏正确认识，这就极易阻碍国有企业改革的推进，进而对国有企业的综合实力提升形成制约。

2.团队综合素质偏低

传统财务管理理念对于国有企业改革产生了一定影响，新时期下国有企业改革极易受到多项因素的制约，创新性不足，导致财务管理成效也并不理想。国有企业财务管理工作的开展过程中，若财务管理人员的综合素质与业务技能存在不足，缺乏管理意识且管理技能薄弱，则无法满足财务管理在新时期下的岗位要求，极易影响国有企业的有序生产运营[1]。就当前国有企业改革的现实情况来看，综合型财务管理人才存在明显不足，这就无法为财务管理转型提供支持。

3.财务管理能力薄弱

就当前国有企业改革的现实情况来看，其以生产和销售为侧重点，并未重视财务管理能力提升对于企业自身发展的价值，企业发展理念更新不及时，受到这一因素的影响，国有企业改革中并未立足经济市场发展趋势来提升财务管理能力，而是存在片面认识，此种情况下极易影响国有企业改革相关规划的合理性与可行性，导致国有企业生产运营中财务管理实际价值的发挥也缺乏优良条件。

4.财务管理目标有待提升

在国有企业改革背景下，财务管理面临着新的挑战，亟待推进转型。传统条件下以本年度预算完成为财务管理目标，比如利润总额等，这就导致国有企业无法立足长远视角来进行财务管理，这也会在会计核算及财务报表等方面对财务职能形成局限，财务管理目标不够科学、不够准确，导致国有企业财务管理转型难以把握具体的方向。国资委强调企业价值创造以财务为引领，因此在国有企业改革背景下为促进最大化价值的实现，需要提升财务管理目标，立足长远角度出发优化国有企业资源配置，在防控风险的基础上提升经营收益。

5.财务管理过程缺乏前端性

在国有企业经营发展中，财务报告能够直接反馈业务最终结果，但实际上国有企业在财务报告方面消耗较多时间，这就加大了资源消耗，导致企业丧失了发展契机。这与当前财务管理不足存在一定关系，现有财务工作仅仅是局限于传统职能，并未与业务流程相协调，业务发生阶段缺乏过程指导，并未实现事前计划、事中控制与事后管理的有机结合，导致财务管理有效性不足，亟待转型。

6.未能建立健全财务内控制度及内控体系

就当前国有企业发展实施来看，普遍存在重市场开拓而轻财务管理的情况，生产经营者并未高度重视财务管理，尚未构建完善的财务内控管理体系，无法满足新时代对于国有企业发展的要求[2]。国有企业改革背景下管理者在财务管理方面的认识水平有所提升，但国有企业实际经营中财务内控制度体系尚不完善，存在形式化的问题，漏洞百出，严重影响制度的制约监管作用的发挥，加大国有企业经营中的财务风险，不利于国有企业的良性发展。当前国有企业财务内控管理体系不完善，无法与国有企业经营相契合，导致财务管理内控制度落实不到位，严重影响财务管理工作成效。

7.风险管理能力弱化

国有企业改革逐步推进的同时导致诸多风险涌现出来，当前风险管理方面仅仅体现在事后管理上，这就导致风险管理实效不足。透过财务数据得以了解到国有企业的经济活动状况，可知财务的功能在于结果反馈、风险预见及过程掌控等，而当前国有企业风险管理能力弱化，对于风险的预见、监控与管理不到位，极易对国有企业的收益造成影响。

8.国有企业融资难度大

就国有企业的发展来看，大多通过银行贷款这一单一化方式进行融资，融资渠道狭窄，部分国有企业扮演着地方政府融资平台的角色，因而在融资过程中面临着一定风险。国家在解决民营企业融资难方面制定了相关政策措施，这就使得在银行融资方面国有企业的优势下降，在国有企业贷款审批与贷后管理方面国有企业也提出了更为严格的要求，使得国有企业面临着严峻的融资形势，亟待探寻多元化融资渠道，落实财务管理以防范融资风险。

三、国有企业改革背景下的财务管理转型策略

1.树立财务管理转型理念

立足国有企业改革大环境下，财务管理转型的实现必须要更新理念，对财务管理转型形成正确认识，把握时代形势更新管理思想，对国有企业在新经济时代下的发展趋势进行客观分析，保证财务管理理念树立的正确化，为国有企业发展规划提供支持，激发国有企业财务管理转型的动力。立足经济市场实际出发，把握国有企业发展实际，制定战略指标目标与发展规划，促进国有企业投资规模的调整，增强国有企业在新常态下的适应性。

2.提高团队综合素质

国有企业改革下财务管理的转型，需要发挥高层领导的推动作用，提高其转型意识，制定转型计划，在国有企业改革过程中加以严格执行，确保国有企业财务管理综合水平得到提升，为财务管理的真正转型奠定基础。为切实提升财务管理团队综合素养，需要就财务管理体系相关研究加以创新，把握国有企业改革整体环境，借鉴先进国有企业的财务管理转型经验，结合自身实际为我所用，在实践中探寻财务管理转型的有效途径，不断丰富财务管理队伍经验[3]。以财务管理人员为对象开展专业化培训，全面提升财务管理人员的技能水平与职业素养，强化人才支持，以顺利推进财务管理转型。在新时代下需要对财务管理人员开展信息化培训，提升其信息化水平，确保满足新常态下对于财务管理人才的要求，通过先进技术价值的发挥来推动财务管理转型。在财务管理团队的优化升级方面，需要在原有团队培养的基础上，对薪资结构进行优化，确保与国有企业改革发展需求相符合，对战略性高级管理会计人才加以引入，为国有企业改革发展注入新鲜血液。

3.创新财务管理措施

国有企业财务管理的转型需要重视财务管理措施的创新，为国有企业改革的深化提供支持。在这一方面，自财务会计逐渐向管理型会计转变，立足国有企业发展实际建立联动财务管理体系，令管理会计与国有企业发展动向相协调，在互联网技术支持下获得数据信息，为财务管理体系的智能化转型提供支持。

国有企业改革背景下财务管理的转型，需要重视财务管理措施的创新，在融资方面以多元组合型取代银行主导型，在银行贷款之外还可考虑其他形式，比如信托基金、企业债券、资产证券化等，对国有企业资源优势进行最大化发挥，保证市场化融资的合法性与合规性。立足国有企业发展实际出发，可建立融资预警体系，把握国有企业经营发展实际，对融资额度进行测算，对国有企业资金刚性与非刚性需求开展具体分析，在明确资本结构等实际情况后对融资成本实施合理化控制，促进国有企业资金利用率的提升，有效防范财务危机。财务管理转型的实现需要重视资金管理能力的提升，合理控制项目资金使用情况，减少不必要的成本消耗，促进国有企业价值的顺利实现。

4.建立价值导向型全面预算管理体系

国有企业经营发展中形成了独特化的全面预算体系，但就实际运行情况来看，预算工作普遍存在形式化问题，预算编制不够规范，往往为了完成目标而存在虚高费用隐藏收入等情况，导致预算实际的价值导向作用缺乏发挥的条件[4]。以价值为导向建立全面预算管理体系，能够为国有企业业务流程的推进提供支持，在各项决策与活动中渗透价值管理理念，在经营过程中立足成本效益理念出发对价值管理目标进行细分，优化业务环节，以绩效考核评价体系为支持，发挥其激励作用，对职工主观能动性加以调动，以确保预算的规范化落实，扩大预算管控范围，保证预算的精细化与准确性，以便提升资源配置效率，提升财务管理成效，为财务管理转型提供支持。

5.加强财务信息化建设

国有企业改革背景下财务管理转型势在必行，这就需要发挥信息技术应用价值，提升财务管理信息化程度，优化升级财务团队，促进财务功能的完善化，国有企业财务能力也得到显著提升。财务信息化建设的推进，能够从数据堆砌中解放人力劳动，以便在过程管控、分析评价、决策支持等方面优化配置资源，保证财务管理质量，促进财务管理转型。在市场发展新形势下需要大力推进国有企业改革，明确财务管理转型中信息化建设的重要性，精准对接业务部门供应链系统与财务系统端口，为部门交流搭建载体，深入前端，促进系统集成，以便共享数据信息，切实提升财务管理工作实效。

6.加强财务内控机制的构建与完善

以动态化方式管理相关制度与措施，就财务内控机制加以构建和完善，能够为国有企业改革的深化提供助力。在财务管理转型方面，需要立足国有企业发展实际构建财务内控机制，在实际工作中发挥第三方中介机构的辅助作用，对内控制度进行编制，分析财务管理中的漏洞并加以积极改进，进行系统测试后对制度进行完善，确保与国有企业经营发展需求相符合[5]。与此同时国有企业改革背景下的财务管理转型过程中，需要提升财务管理人员的认识，强化其财务管理与内部控制技能，保证人才综合素质优良，以促进财务内控机制的规范化落实，保证国有企业内控执行力得到显著提升，有效抵御经营发展中的风险，为国有企业顺利改革与良性发展创造条件。

7.建立风险防范控制系统

国有企业有着冗杂的机构，规模较大，对于信息传递的全面化、时效性与安全性存在较高要求，这就需要搭建信息交流系统平台，建立风险防范控制系统，为财务管理转型提供支持。当前国有企业运行系统中得以应用ERP系统，对财务风险加以防范，但该系统对于经济投入存在较高要求，并且需要人力物力以及时间精力等的优化调配，若国有企业条件允许可对该系统加以科学化应用，以保证高风险防范控制的有效性。对于部分改革中的国有企业来说承受能力有限，无法保障系统运行。针对此类国有企业来说在财务管理转型过程中可适度改造电算化系统，以便对风险进行防范。

8.加强财务部门资金管理

国有企业改革背景下财务管理转型的实现，需要加大资金管理力度，就项目可行性进行分析，明确投资回报率及回报周期等，以确保项目决策的科学性。国有企业应当与政府方开展沟通，各方股东意见一致，这是防范财务风险的有效方式，确保投资目标的合法性与合规性。财务部门需充分认识到风险防范的重要性，完善财务管理体系，加大成本管理力度，保障项目实施。在项目全过程中需要严格把控成本，通过资金管理来提高资金使用效率，减少不必要的成本消耗，提升资金管理成效，推动国有企业改革背景下的财务管理转型。

四、结语

新常态下国有企业改革成为一个重要趋势，与国有企业综合实力提升密切相关。立足当前国有企业改革背景下财务管理现状出发，应当重视财务管理理念的更新，全面提升财务管理团队综合素质，为国有企业财务管理提供人才支持，强化国有企业财务管理能力，以价值为导向建立并完善全面预算管理体系，以先进技术为支持，提升财务管理信息化水平，完善财务内控机制，重视财务风险的防范，以保证国有企业财务管理工作的规范有序进行，为新时期下国有企业的可持续发展奠定坚实基础。