基于业财融合的企业一体化管控措施探究

曾庆贵

（广西糖业集团防城精制糖有限公司，广西 防城港 538021）

我国的改革开放经历了四十多年的快速发展，新时代我国经济发展特征是由过去的高速增长阶段转向高质量发展阶段。与此同时，国内生产成本逐渐提高，企业之间的竞争日趋激烈，给我国企业的发展也带来了一定的压力，而信息技术的飞速发展及管理学科的不断创新，也给企业提供了获取信息的机会。通过信息技术和管理学科的紧密融合，能够促进我国企业管理的升级，将业财融合一体化管控作为有效的管理手段，越来越多的企业通过业财融合强化管理水平，提升管理能力，业财融合已成为互联网时代下企业发展的必然要求。

一、公司组织架构、财务状况和业务流程存在的问题

在组织架构方面，一方面，企业组织架构层次较多，导致业财信息传递不及时，在业务发生时业务数据难以迅速地传递到财务部门，影响正常业务的开展和对业务的调整。另一方面，企业的组织架构职能分布不合理，不利于财务对业务的监督。财务独立于事业部之外，财务人员只能通过各类信息来进行监督，而不能直接开展监督。

在财务状况方面，目前大部分企业的管理重点是开拓市场和提高销售利润，而忽视对业财融合工作的重视。由于业财分离，导致财务对业务缺乏准确的认识，很多财务人员不了解业务工作。特别是随着企业的发展，企业的产品也在增多，企业的业务工作更加复杂。企业缺乏良好的预算约束，财务部门没有及时进行预算编制，没有对预算进行更新，在费用合理性审核方面存在严重的不足。同时，由于财务部门缺乏与业务部门的沟通，财务管理水平低下容易造成资产的流动性不足，使公司的应收账款居高不下。

在业务流程方面，目前大部分企业的业务流程中，财务没有参与业务过程，财务工作更加侧重于对事后的核算管理，而没有参与到事前预测、事中管控中。比如，在报销时仅由业务部门同意之后提交给财务部门报销，财务部门缺乏对业务的了解，在很大程度上削弱财务的监督职能，给企业的发展造成隐患。

二、加强业财融合一体化管控的措施

1.通过组织变革实施业财融合一体化

（1）增设管理会计小组

业财融合在企业中的执行不是一蹴而就的，需要长时间的变革。业财融合工作有计划性变革的优点，能够适应企业创新发展的需求，变革阻力较小，在变革的过程中需要加强对人才培训并做好变革宣传。首先，企业要建立业财一体化管控管理会计小组，负责原有的财务管理的工作。原有的财务部门则承担会计核算和资金支付工作，管理会计小组的财务人员运用专业化思维参与业务的过程，通过业财一体化实现对资源的优化配置。其次，在职能分布上将单一的会计核算与资金支付交由财务部门负责，将预算编制、管理分析交给管理会计小组，从而强化财务部的专业管理职能，为业财融合奠定基础。

（2）制定业务骨干与财务骨干的定期交流机制

随着企业规模的不断扩大，会计分工也将越来越细致，每个财务人员仅负责一块领域的工作，难以掌握企业的整体财务状况。一方面，财务人员对具体的业务工作参与，能够使财务工作更加贴近业务，不仅为企业的业财融合奠定基础，也为财务人员的转型、升级创造条件。财务人员开展的经营分析不能仅仅从财务的角度出发，还需要结合业务的实际情况进行研究，透过财务数据挖掘业务背后的深层次问题，并找出对策与落实责任。财务人员全面参与业务活动，促使财务核算更具有准确性。另一方面，对于业务骨干而言，各业务部门应该抽调业务骨干到财务部门轮岗，加强财务部门的业务建设，改变财务部门一直以来的工作方法。业务人员到财务部门轮岗，不是要取代财务人员，而是加强与财务部门的沟通与交流，当然，业务人员也只有通过会计基础考试才能去财务部门轮岗。

2.通过全面预算管理实施业财融合一体化

（1）预算编制采用上下结合的方式

企业需要转变传统财务预算仅由财务负责编制的行为，将预算编制模式转变为召开业务人员的座谈会，听取业务的意见，并吸收合理性建议。业务人员的意见主要在费用报销、成本控制方面，在编制预算时可以充分听取业务人员的意见，考虑不同业务部门的特点。另外，预算编制工作完成后，需要召开预算编制的座谈会，邀请业务部门的骨干人员参与会议，从公司层面明确预算标准。业务活动若不符合预算标准则无法提交，如果有特殊的项目需要无预算支出的，需要申请总经理和管理会计小组的审批。通过上下结合的方式编制的预算更具有可执行性，更能够符合基层部门的实际工作，企业的高层通过确定以上的目标和原则，经过自上而下和自下而上的沟通平衡，最终形成年度预算，从而督促各部门主动控制费用。

（2）在业务执行过程中要实施过程控制

在预算执行过程中，要通过预算对各项工作进行准确的把控。每个环节和每个岗位都需要分配预算指标，在预算执行中，通过预算指标和预算执行的差异分析，及时调控业务进度，并对各项业务进行监督，帮助业务的调整，也可以为业务的开展提供一定的指导性建议。预算执行中预算的管理人员需要及时听取业务人员的意见，分析业务开展不力的原因并及时调整，实现对业务的更好服务。预算的各项指标要以表格的形式呈现，落实到不同层次的部门与岗位，确保预算数据清晰可控。与此同时，通过业务人员将各项业务信息及时反馈给财务人员，使预算更具有灵活性。

（3）设立更具融合业务特点的绩效考核指标

预算在执行考评过程中，要结合业务的实际特点展开分析。首先，传统的预算绩效考核更侧重于对预算的编制数据以及执行数据进行分析，但是在业财一体化管控下，还需要侧重市场占有率、客户满意度等因素的分析。其次，要采用更具有业务元素的考核指标。业财融合下绩效考核指标的设计原则是可衡量、可实现、可操作，并且要有时间进度方面的管控要求，且具有可操作性，从财务、业务等多个角度来考核，实现财务对业务的监督，还需要体现业务对财务工作的反馈。在业财融合中既要融入财务评价方面的收入、利润等指标，还需要融入市场占有率等业务方面的指标，从而更好地评价业务人员的绩效。

3.通过业务流程再造实施业财融合一体化

（1）强化财务对业务的管控

企业要对流程进行再造，企业内部的各项工作都必须要在符合流程的基础上进行，如果管理工作不符合企业的流程，那么管理工作就会混乱无序。对此，在开展全面预算管理的工作中，要实现对业务流程的再造。首先，加强对合同的评审。在开展业财融合之前，由业务人员单方面和客户签订合同。在业财一体化管控下，合同签订之前需要经过严格的审批，强化财务对业务的监督。合同由财务部初审后提交总经理审批，之后交由财务部门保管。在此模式下，明确预算指标之后企业的内部组织必须要严格按照预算来完成各项管理工作，有必要对于预算进行流程再造，结合企业预算的实际特点，明确在各项业务管控中财务部门的作。其次，在业财一体化管控的流程中，财务需要加强对业务的管控。财务部门监督客户的资信状况，对于客户营销、业务咨询等交由业务部门负责，将合同评审、款项催收交由管理会计小组负责，管理会计小组在合同和采购上起到沟通和管控的作用，经过流程再造之后，财务部门和业务部门实现对客户资源共享，防止客户资源被业务部门独享，提升财务监管效果。管理会计小组能够动态掌握企业的资信状况，从而实现对应收账款风险的有效管控。

（2）突出业务对财务的指引

财务管理作为服务性工作，要能够体现对业务的支持性作用，凸显财务对业务的指导，强化业财融合，从而促进企业工作质量的提高。首先，要通过财务加强对业务信息的了解，知晓财务数据背后的业务。在对客户管理方面，业财一体化小组需定期与客户沟通，通过了解客户、市场，对后期财务分析和产品定价提供帮助。比如，当企业利润下降时，通过财务数据背后的业务分析，能够了解业务问题。其次，要加强信息的沟通。在业财一体化管控下，财务数据通过规范化、易理解的信息直接提供给业务部门；而传统的财务工作下各类财务数据不容易被客户理解，对于不熟悉财务知识的业务人员而言难以了解数据背后的意义。

三、结语

随着互联网技术的快速发展，信息技术和各行业逐步融合，推动了我国会计理论和企业会计实践的创新，特别是管理会计工作近年来发展迅速，信息技术的高速发展也为业财融合工作的开展奠定了基础。面对竞争日趋激烈的市场环境，越来越多的企业意识到只有通过管理体系的变革，才能优化自身的管控模式。因此，企业应充分应用信息技术来加强业财融合建设，实现业财融合一体化管控，从而不断提高企业的管理水平。