企业内控发展中的瓶颈及其改进策略

邱芳艳

（中国船舶重工集团公司第七一一研究所，上海 201108）

企业良好的内部控制，有利于约束企业的经济行为，确保企业经营管理的良性运行。内控管理虽然不直接形成效益，但是，它却能保证企业利润的形成，控制内部资源的合理流动。而就当前企业经营现状来看，多数企业的内控管理效果不乐观，导致企业在激烈的市场竞争环境中处于劣势地位，难以博得一丝生存之地。

一、企业内控发展中遇到的瓶颈

1.部门间协同性差

当前，不少企业对内控管理不够重视，甚至错误地将其等同到内部会计控制，直接划拨到财务部门的管理职责中。这样就造成财务部门单独搞内控，难以与其他部门形成协作力，始终处于被动地位，企业内部控制很难发挥应有的作用。

2.部门信任逾越监督

企业的良性运作，务必做到组织结构、岗位设置、部门责权等配置合理、科学到位，以便责权明晰，有助于增加部门间的监督、制约。但是，固有制度的沿袭，极易导致部门内管理尾大不掉，以习惯替代制度、信任逾越监督。久而久之，甚至会形成个别人凌驾于内控制度之上的权利，导致内控管理渐渐边缘化[1]。

3.控制程序脱节

发挥企业内控职能，提升企业内控效率，必须要做到程序与业务环环相扣，相关控制职能要逐步延伸到项目业务各链条，并能随着业务链条的变化做出调整，优化企业内部控制程序，否则将出现内控脱离工作程序的问题。比如，在合同控制环节，个别企业只关心评审、签订，而不关心后期合同的变更、执行。或者，关注到合同的执行，而跟踪环节不到位，只参照原始的签订要求，不深入分析造成合同变更的原则，不了解合同条款产生变更的内容，导致整个控制程序严重脱节[2]。

4.制度沿袭传统

多年来，企业管理流于传统，沿袭过往，一朝一成不变，导致企业内控制度难以跟进市场大环境变化，难以响应业务调整和创新的需要，难以跟进竞争白热化的市场环境，导致企业在应对新问题处理方面束手无措。由此，企业内部控制管理同样应做到与时俱进[3]。

二、企业内部控制的改进策略

面对日趋激烈的市场竞争环境，企业在需求发展壮大过程中，时刻将面对这两大问题：其一，适应外部环境的变化；其二，协调利用好内部资源。从本源上来讲，能立足于激烈竞争的外部环境，始终站稳脚跟，离不开对内部资源的控制管理，这是企业生存并发展下去的王道。

那么，内部控制细分，则是由环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通、监控管理等五大要素关联。加强企业内部控制，实际就是这几大关联要素制度优化的过程。

1.环境控制管理

环境控制管理，是针对企业既定规程、经营效果影响因素而执行的修正过程。其控制质量好坏，直接挂钩企业经营阶段目标、整体战略目标。在某种程度上，决定着企业经营战略可控的制度导向。做好环境控制管理，建议从以下几方面着手：

（1）内控主体职能

加强企业内环境的控制管理，需界定并强化好企业内控主管主体的职能。对此，成立股东大会、董事会是第一步。董事会是环境控制管理的核心，为部门经理博弈制定规则，负责优化职业经理人进退机制，是企业管理规则逐级下延的主风口。但是，当前企业董事会监管职责弱化是一个突出的问题，外缺独立董事，内乏常设机构，董事不“懂事”，形同虚设成为常态。由此，要意识到董事会在环境控制管理中的重要性，要注意挖掘董事会的职责潜能，着力于提升高层管理者的综合素养，以强化管理保护好企业内各利益团体的利益[4]。

2001年IPCC在第三次评估报告中明确给出气候变化的敏感性、适应性和脆弱性的定义。脆弱性是指系统容易遭受或没有能力应付气候变化(包括气候变率和极端气候事件)不利影响的程度，是系统内的气候变率特征、幅度和变化速率及其敏感性和适应能力的函数(IPCC，2001)。脆弱性一方面受外界气候变化的影响，取决于系统对气候变化影响的敏感性或敏感程度；另一方面也受系统自身调节与恢复能力的制约，也就是取决于系统适应新的气候条件的能力。一个对气候变化比较敏感但其适应能力较差的系统，其脆弱性比较大，易受气候变化的影响；而一个对气候变化比较敏感而其适应能力强的系统不一定是脆弱的，不易受气候变化的影响[7，9]。

（2）优化组织机构

企业内组织机构，是企业经营活动规划、执行、控制、监督的主体，其构架效果好坏直接影响到企业内控环境的质量，关系到企业经营管理的成果和控制效果。可以说，企业经营从事的各项业务活动，都需要依附于各类组织机构，有赖于组织机构职能的发挥。

在优化组织机构期间，注意切合企业经营特点，根据经营门类设置组织机构，强化机构职能目标，注意不同职能的科学划分，以最优化的布局取得预想的经营效果。

（3）明确岗位权责

企业环境控制涉及部门众多，为确保整个系统的良性运转，在优化组织机构的基础上合理授权是必然的。原则上，秉承责、权、利相结合，依据经营目标和任务区分岗位，根据岗位需要选聘人才，同时落实责任具体到个人。这样，就形成了基于职责的逐一审批，确保各层管理人履行自身职责，有效监督管理下属，并逐级实现各层次目标。

2.活动控制管理

结合自身情况，执行的活动控制管理，应该有：①稽查控制，负责资金、证券、账簿、工资、赊销、信用等工作的评定，审核相关信息的真实性、准确性。②交易授权，明确各级管理授权职责范围，规定经办人在授权范围内工作。以采购为例，做好采购单、订购单等的审批，注意对单价、质量等的控制。③凭证流转，经办人交易执行时，需保留好各项凭证，上缴凭证做好归档。④信息控制，数字信息时代，平台泄密、系统舞弊等操作更加隐蔽。当前，加强信息控制很重要，应结合密码限权控制、数据录用控制、手工凭证控制等措施加以实现。⑤绩效考核，施用有效的激励、惩戒措施，增强企业内员工工作的主观能动性。各部门应定期组织绩效考评会议，对完成既定目标做好事后控制，总结问题成果，发现问题，及时加以纠正改进。

3.风险评估管理

风险评估是企业提升内控能力的关键手段。企业的生产经营，是围绕着既定生产目标而展开的采购、生产、销售、财务等一系经营活动的总和。在这个过程中，为确保不偏离目标，必须要准确辨别、分析各类风险，并适时加以处理。当前，市场竞争激烈，企业经营风险提高，风险评估的制定和执行也将随时调整。

做好企业风险评估，一方面，要准确辨析企业本身固有的风险，即企业立足市场，不采取任何管理措施，与生俱来所要面临的风险。确定好固有风险之后，制定必要的应急反应模式，以采取合适的防范管理措施。另一方面，在对固有风险采取相关管理措施的基础上，对企业的残存风险进行评估。残存风险是指管理者采取有关的管理措施后仍旧存在的风险。权衡风险之前，对风险本身的区位要加以确定，这个时候就要针对企业的资源，做出承受风险能力的评估，从而采取相应的措施。风险评估就是对一项不确定性因素的可能性和重要性进行二维的区位分析。

4.信息沟通管理

企业经营管理过程中，信息沟通是企业内部控制的基石。

畅通的信息沟通体系，能确保职工在特定时间，辨别、获取恰当的信息，准确地加以沟通理解，以助于各部门履行好职责。在此，每个员工将了解内控制度细则，知悉自己承担的职责，明白内控管理扮演的角色，组织好所承担的活动，处理好与他人的工作关联。并将进一步加强员工自控，知道哪些行为是企业所接受的，哪些行为是企业所不接受的。

健全的信息沟通机制，不仅是单向的，还将是横向的、向外界信息沟通的过程，将有利于处理企业与外部环境的经营事宜，是企业内控发展的重要组成部分之一。

健全的信息沟通机制，不能忽视会计的内控管理职责。企业的会计系统，负责为企业经营提供资金、生产、成本、库存等信息，是企业内控管理的重要手段。由此，务必要提高企业会计对内部会计控制的认识，不断更新内控管理理念，增强其作为管理者的责任意识。同时，聘请专家学者定期对管理者灌输新理念，讲解内部会计控制带动企业快速发展的案例，提升管理者、职工的内控意识，使得他们重视内部会计控制建设，主动参与到内部会计控制的制度建设中去，能严格按照各项规定处理好经济事务，执行好企业内部会计控制管理。在增强意识的同时，还需进一步加强内控制度的执行力。其一，注意修订内部会计控制体系，使其更加适合企业内外经营环境。其二，根据经营特点，找出容易出问题的地方，有针对性地制定规章制度。其三，加强监督和检查，定期和不定期总结内部会计控制的执行情况，持续改进内部会计制度。

5.内控监控管理

加强企业内部控制，是涉及环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通、监控管理等五大要素的关联过程。在这几大要素中，监控管理是针对执行效果好坏，适应新情况变化而履行的监测职责，是随时间推移综合评估制度、活动等执行质量的关键手段。其核心是建立在部门与部门之间实施相互监督的约束机制，其过程可经日常、持续的监测完成，或经单独、个别的评估执行，或两者结合，以确保更好执行、反馈、修正内控制度。

三、结语

内控是一种规范，是一种约束，是对损失的一种遏制。内控好比堤坝，管理的规范，水流将顺势而流，造福企业。否则，将千里之堤毁于蚁穴。为此，企业务必要结合自身实际，综合环境控制、风险评估、活动控制、信息沟通、监控管理等五大要素，不断完善健全内控制度，以确保企业在市场竞争中立于不败之地。