基于供应链管理视角的中型企业供应商帮扶策略研究

陈雪平

（浙江万得凯流体设备科技股份有限公司，浙江 玉环 317609）

一、供应商产能规划

企业在增加产能时与供应商进行密切合作势在必行。全面的需求预测、坦诚的沟通、合理的风险共担和收入共享都将有利于企业顺利地增加产能，并促进企业与供应商建立短期及长期的互惠合作关系。

中型企业在发展过程中，很多时候需要外协供应商予以协助。而对于一个企业来说，外协供应商一般都为其加工比较简单或技术含量特高的工序或提供资源，因而理论情况下外协供应商的产能可以是无限量的。企业要想自身的生产线不停线，则需要供应商按公司要求时间节点交付，根据经营风险，应该要规划1.3-1.5倍的生产需求，在满足自身生产线正常运转的同时，又能保障供应商的生产任务，并且可以让供应商又依赖于本企业。

二、供应商提升与改进

国内的企业对供应商更多的是一味地索取，而很少给予协助帮扶。因此，国内企业存在诸多供应商管理方面的问题亟待解决，例如：“缺乏供应商管理的快速响应机制，不能对顾客的需求变动进行有效预测，进而降低了供应链柔性，供应商质量管理的优势不能够完全发挥出来”[1]；“难以建立战略伙伴关系，企业之间多为合同关系，而不是长期的战略性伙伴关系，更多的企业是从自身去考虑问题，而不是从供应链整体去考虑整个供应链的利益”[2]；供应链管理体系不够完善，缺少先进的标准化体系作支撑；供应商质量参差不齐，缺乏相应的战略供应商选择标准等。如果供应商能够按时按质地交付产品，保障生产线安全稳定运行，则能让企业产生最大的经济效益。所以，必要的协助帮扶的确是“一剂良方”。协助帮扶主要体现在以下三个方面：

（一）管理模式与管理手段帮扶

1.质量管理帮扶

企业可以设置SQE岗位（供应商质量管理工程师），通过日常走访所有的外协供应商，与其总经理、部门经理等进行询问和沟通了解，记录目前供应商存在的一些问题及特长之处，包括其改变的意向。回企业后进行统计汇总，与企业技术、采购和质量等部门负责人研讨，根据供应商与企业的合作意向，协助其制订短期与长期的改善措施，与供应商的总经理签责任书。同时，组织SQE对供应商的质量人员进行质量管理等相关培训，包括质量管理的重点，关键尺寸的测量方法及标准值等。对于质量管理优秀的供应商，公司可以实施免检入库，直接上生产线，在降低检测频率的同时降低入库检测成本。

2.车间现场管理帮扶

中型企业的生产现场管理相较于一般企业均要优秀，企业会划分待料区、待检区等区域，现场会有生产管理看板等设施；公司可以安排规划人员（现国内很多企业会设立TPS精益生产管理部）到供应商处，与其经理讨论生产现场的规划布置，帮助其生产精细化的管理，同时助其免费培养生产线布置规划的优秀人员，对其生产线进行规划改造，以减少不必要的生产浪费，使其达到效能最大化利用，降低企业生产成本。

3.集货管理帮扶

集货是指企业将分散的小批量的物品集中起来，以便进行运输、配送的作业。集货是配送的重要环节，为了满足特定客户的配送要求，有时需要把从数家甚至数十家供应商处预订的物品集中，并将要求的物品分配到指定场所。

关于供应商的交付问题，更多的企业要求各个供应商按公司的生产计划订单时间交付产品。若供应商小而散，则其交付产品的物流成本会非常高，同时要安排司机、交货人员及车辆，并且并不一定每天都要交付。就算每天都需要交付，但其工作也不会饱满，从而也会导致浪费，增加了供应商的相关运营成本。公司相关部门应该换位思考，如何帮助外协供应商降低其物流成本的同时，又能使产品质量得到保证。首先，可以根据供应商的区域地点及产品的特性，设置合理的集货路线，招投标一物流公司，由物流公司安排全天候的服务，即从公司装毛坯与产品箱子，到供应商处后装卸该供应商的毛坯，同时收回已加工的半成品或毛坯件。这样操作可以降低供应商的人力成本与物流成本，同时加强了生产计划的管控。其次，对其不能按公司计划进行排产交付而集货的产品，则由外协供应商再另外安排专门送货，这样则会增加其物流成本与人员成本，从而进一步增强了外协供应商对公司的交付计划。

（二）资金资产帮扶

1.生产设备等长期资产的投资帮扶

对于在合理的情况下有意向进行扩大再生产，而愿意为满足公司配套产能进行长期资产投资的供应商，公司SQE（供应商质量管理工程师）与采购经理应该对其产能基于标准的核算方法进行核算，对于核算结果得到的产能投资，企业应当给予适当的资金予以扶助。

2.供应链融资帮扶

这里指以核心企业为依托，相关的上下游配套企业作为一个整体，结合供应链的商业运作和交易结算特点，为核心企业的供应商制定基于货权及现金流控制的整体金融解决方案的一种融资模式。

金融机构一般会与核心企业进行沟通洽谈，主要原因为借助核心企业的良好企业信誉及履约能力，在给企业增强金融影响力的同时，也可以协助外协供应商沟通融资利率及规模，也帮助供应商降低了相关的财务费用。此处就要引入供应链联盟这一供应链组织的新模式，即合作伙伴的高级阶段。该模式下供应链成员之间关系更加密切，交易过程得到简化，同时交易费用得以降低。尤其在供应链融资方面，实现资源共享和优势互补。有利于企业和供应商之间的信息沟通以及关系密切程度的提高。

（三）资源合理配置

1.供应商的本土化

本土化供应商应具备以下十大竞争力因素。①公司概况：公司历史、现状、组织架构和区域分布，主要业务及业务构成和主要竞争优势；②财务状况：了解公司财务状况及客户构成，以便考察供应商的业务安全性和行业经验；③客户口碑：现有和历史客户的评价；④项目经验：有经验的行业领域及相应产能；⑤技术能力：包括文件处理、工程能力、数据安全、IT架构；⑥质保体系：项目流程和质量保证体系，考察供应商的流程规范性和执行力；⑦资源架构：团队规模、人员组成、稳定性、产能、内外部人力资源招聘考核方法；⑧沟通协作：项目执行人员的沟通能力和解决问题的态度及灵活性；⑨服务支持：客户服务意识和支持体系（问题升级和处理）；⑩增值服务。

为了选择优秀的本土化供应商，视企业的规模与供应商的能力而定，对于正常的委外加工管理，建议在40KM范围内相对较好。这样既可以控制物流时间，又实现了供应商的区域性布局。供应商相对集中，也能减少供应商旗下员工的流动性，这对于保证产品质量有非常明显的效果。与此同时，企业又承担了部分社会责任，符合企业社会责任（CSR）的客观要求，从而更易获得融资。

2.采购模式的整合

企业在制造的过程中，会存在或多或少的非核心技术的单工序委外加工。对于连续或波动连续单工序较多的产品，可以与供应商沟通，由其投资相关生产设备，进行延伸加工。由原来的点状单工序延伸到线段状的半成品工序的加工模式，同时也在原有的基础上增加了供应商的生产利润。对于企业来说则精简了产品的采购管理模式，减少了供应商之间易发生的质量推诿问题并适当降低了采购成本。

3.选定战略供应商

选择战略供应商的目的是建立长期互惠供求的关系，以实现低成本、高质量、柔性生产和快速反应。战略供应商的筛选与评定应包含以下指标：质量水平、交付能力、价格水平、技术能力、后援服务、人力资源、现有合作状况等。与此同时，应制定相应的战略供应商管理原则及体制：公司物资采供中心主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助；对选定的战略供应商，与之签订战略合作协议，在协议中具体规定双方权利义务；定期对战略供应商进行绩效评价。“供应链核心企业与节点供应商应共同制定战略性供应规划，以增强‘物流、信息流、资金流等’流通速率，降低产品生产成本 ”[3]。

三、结语

综上所述，供应链的良好发展与企业的长期稳定运行有着密不可分的关系，两者之间往往呈现出相辅相成的态势。“企业应按照实力匹配、文化融合和资源依赖的原则下形成共同目标，相互信任，延长和加强供应链伙伴关系的时间、强度和紧密性”[4]。实行供应链质量管理改革以及资源整合优化是中型企业进行自身结构变革的重要手段，对处于供应链节点当中的供应商可持续、高质量发展具有促进作用。因此，在新时代人工智能大数据背景下，中型企业必须把握市场变化和客户需求变化的特点，进行供应链管理优质化战略目标的准确判断，完善企业供应链质量管理体系。同时，企业必须构建科学且高效的供应链质量管理系统，并给予供应商以必要的协助帮扶，充分发挥供应链质量管理的作用，从而帮助供应商更好的发展。