关于深入推进企业管理改善工作的几点思考

常永富 商 丽 孙万幸

（首钢京唐公司、河钢唐钢公司，河北 唐山 063200）

一、前言

企业持续实施管理改善工作，一方面能够推动管理要素的合理配置，进一步激发市场活力和全体职工的创造力，摒弃无效管理，改善低效管理，提升管理效能，实现管理的科学化、精益化、制度化和智能化；另一方面，能够更好地以管理的确定性应对各种不确定性因素，更有效地满足客户需求，推动企业发展的质量变革、效率变革、动力变革，实现持续高质量发展。

二、改善方向

随着企业内外部环境的变化、市场竞争的加剧，很多企业多年来形成的管理职责划分、管理业务流程及相应的规章制度越来越跟不上市场的变化及客户的需求，有的甚至阻碍了企业的改革与发展，成了“绊脚石”，必须搬走。基于管理的职责和流程，需要重点解决以下问题：

（1）管理站位不高，对管理认识不到位。特别是满足于当前管理现状，自我感觉良好，对反复发生的问题习以为常；或有管理意图，但缺少明确的实现路径和具体的措施支撑等；

（2）管理部门孤岛运作，缺乏协同性。各级员工只对自己的上级主管负责，追求的是部门最优，各个部门都尽可能地占有企业资源以获得最大利益，对经营过程的整体最优考虑得不够；

（3）管理需求与企业实际运作脱节。对外部环境和信息的变化不够敏感，内部执行流程不畅，存在界面冲突或交叉、路径不清等情况，于是只能借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决；

（4）管理制度不完善；

（5）管理资源整合利用不充分。

针对以上问题，结合学习巴登经验，建议企业确定当前管理改善工作的重点：提升管理认知，理清管理目的，做好职责的再划分，优化流程，完善制度建设，充分利用现有的管理资源，全面构建客户需求驱动的组织流程、管理体系及制度体系。

三、改善原则

管理者的职责就是以最短的时间、最少的资源达成组织的奋斗目标。在推动管理改善工作中要坚持问题导向，分类施策；坚持尊重客观规律，勇于自我批判；坚持增强信任实现协同，效益优先。简化组织流程，优先解决关键路径、瓶颈的问题；站在系统协同、整体最优的角度看待和解决问题，坚持局部服从整体、效率服从效益；坚持稳中求进，循序渐进。

四、改善路径

（一）认知改善

见招拆招是思考懒惰、不愿认知升级、行动乏力的表现，思想认知清楚了，改善路径自然清楚了。

1.管理者要清楚管理的目的是什么。要勇于自我批判、率先垂范，深度思考要取得更好的管理结果须采取哪些与过去不一样的管理思维、管理方式和管理方法。要从管理思维转变为经营思维，前者强调过程，做了什么；后者强调做的效果，解决多少问题。要从被动响应向主动管理转变，主动结合公司战略、洞察业务对管理的需求。

2.建立部门定期自我诊断纠偏机制。要聚焦工作目标，基于管理职责，对标先进企业，每月至少组织一次自我管理体系诊断评价；要不怕挑毛病，找出管理中存在的问题与差距，列出清单，从而识别改进机会及其优先次序，制定管理改善工作计划。要做到目标清晰、职责清晰、要求清晰和时限清晰，实现事事有人管，评价有标准。

（二）优化流程

梳理职责范围内的主要业务流程，突出价值创造的流程，去掉不能为客户创造价值的多余的流程、多余的组织、多余的人和多余的动作，从而使管理及考核简化。按照面向客户、结果导向、职责完整、价值增值的原则做好业务流程优化，参考路径为：

1.流程梳理。整理管理业务流程，界定流程各环节内容及各环节间交接关系，形成业务的无缝衔接。步骤包括：①组织流程调研；②确定流程梳理范围；③流程描述（包括明确流程的目标及关键成功因素、画出流程图、描述各环节规范）。

2.流程优化。生产经营环境不断变化，因而要持续审视我们的业务流程，不断自我完善，强化企业的流程体系建设。步骤包括：

（1）实施流程评估，主要方法有绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制等。找出问题的步骤、环节或区域；找出非增值环节（返修、返工等）；识别流程瓶颈；找出流程缺失、冗余、错误等。

（2）利用流程管理工具优化流程，避免只有口号，没有系统科学的工具支撑，避免改来改去低水平的复式循环模式。主要方法有标杆瞄准、DMAIC（定义、测量、分析、改善、控制）、ECRS（取消、合并、重排、简化）等。

（3）优化后流程标准化（信息化），形成长效机制。

3.流程纠偏与升级。标准化的流程也需要应变管理。要根据与之相关的企业治理结构、商业模式的变化，新技术、新工艺、新产品、新市场的出现等重新审视企业的流程和再设计。步骤包括：（1）对照标准化流程建立应对变化的自我诊断与纠偏；（2）针对偏差确定流程升级范围；（3）确立标杆；（4）新流程设计与应用。

（三）完善制度

制度的设计都是面向具体流程、具体问题的。是否将流程制度变成企业业务的高速公路，让业务效率更高、业务流更顺畅，是管理者应该追求的目的。制度完善包括：流程运行的活动和步骤、规则、执行的职责分配、运行的管理要求、评估规则、考核规则，以保证流程的高效运行。参考路径为：

1.梳理制度。基于职责和业务范围，管理者要清楚与自己工作对应的管理制度有哪些；对所涉及的规章制度文件进行筛查，查漏补缺，解决制度的缺失问题。

2.评估制度。对照规章制度制定的目的，查找流程对应制度规范的盲点、缺陷。看有无不接地气难执行、有无制度间相互“打架”，标准不一致、更新不及时等，形成“废、留、改、立”意见，然后制定出本单位制度完善计划并组织实施，解决制度缺失、不适用、未得到充分执行、执行的效果未达标等问题。管理者不能用制度做“挡箭牌”，总是给实现价值创造的一线业务部门一种“这也不能做”“那也不能动”的印象，慢慢地把自己变成部门的“守门员”，得不到服务对象、支持对象的认可。

3.修订制度。围绕流程的优化和制度的评估，实施制度修改完善。重点是“写所需，做所写，记所做”，严禁为了修而修、闭门造车等行为。管理关口前移，做好制度下发前包括会签阶段的充分沟通，保证制度下发之日就是达成共识、共同遵守执行之日。同时做好制度修订后的宣贯、落实检查、再完善等工作。

4.建立控制计划。控制计划的目的是建立动态机制，巩固改善成果，避免回到旧的习惯或程序。由部门领导负责，一是明确纪律，保证执行力；二是确定关键控制点、控制参数和控制方法；三是制定应变方案。最终形成一套系统完备、科学简洁、运行有效的管理规范，提升企业核心竞争力。

（四）优化管理资源配置

1.用活人力资源，通过存量优化求效率，通过增量补短板提效率。做好管理人员的“选、用、留、育”，按顺序操作，核心是用人。通过激发人的主观能动性提效率，重点提升决策的效率，深化人才队伍建设和薪酬分配机制改革，促使薪酬分配由表面的“分钱”变为事实上的“挣钱”。

2.盘活数据资源，强化信息化系统的协同利用。制定数据管理标准，推动数据高质量采集，强化数据分级分类管理；做好产销系统、协同办公系统等互联互通；搭建企业级大数据平台，推动数据共享，协同创新；构建数据安全体系，以适应数字化经济的发展要求。

3.大力开展管理层面的对标工作。加快对外部信息的获取、分析和分享，“鼓励集体主义下的个人英雄主义”，强化信任、尊重、宽容的文化，鼓励试错，“激活每一个自由探索的灵魂”，创新发展。

（五）建立管理改善公示机制

企业运营管理部门负责分作业部门和职能部门两个组别，统计每月各单位管理改善人均得分（以人力资源部提供的当月在册人数为准），每月通过管理改善简报或企业管理例会等渠道发布。计分参考标准：通过问题梳理，每界定出一个部门级或企业级问题积1分，每解决完成一个部门级问题积2分，每解决完成一个企业级问题积4分。每组月度得分倒数第一名的部门，次月15日前提交专题分析报告，连续两个月排名最后的部门负责人，要在当月最后一周的企业管理例会上做汇报。每组月度得分排名正数第一名，次月绩效考核加部门绩效1分。管理改善效果突出的适当给予奖励。

五、相关要求

（1）加强组织领导，强化主体责任。管理改善的关键在于实践，要搭建一个“党政领导，职能专业运作，运营审计部门督察”的推进责任体系。公司成立由主要党政领导牵头的管理改善工作组，负责公司管理改善工作的组织、指导、协调，研究和解决工作中遇到的重大问题等。各单位的管理人员是管理改善推进工作的责任主体，一把手是第一责任人。

（2）营造改善环境，鼓励管理创新。在安全可控的条件下，鼓励开展低风险的管理改善试验，创造一个有意识地进行管理改善、解决问题的氛围。

（3）建立交流机制，发挥示范效应。要不定期组织管理改善交流活动，积极地推广成功经验，增强职工的责任感和成就感。

（4）加强日常管理，确保管理改善工作收到实效。

六、总结

持续推动企业管理改善工作，需要企业增强创新意识，破除管理要素高效、合理组合的体制机制障碍，简化管理流程，健全和完善管理制度，系统谋划人才培养与任用，以管理的确定性应对各种变化的不确定性，更有效地满足客户需求，提高管理效果、效率和效益，促进企业降本提质增效，实现企业整个管理系统的效能最大化。