标杆管理方法在供电企业定岗定编中的应用探讨

张立刚 杜 凯 王彦强

（1.国网安徽省电力有限公司，安徽 合肥 230000；2.合肥工业大学管理学院，安徽 合肥 230000）

一、引言

当前，随着内外部形势的剧烈变化，电力体制改革加速推进，传统机构编制管理的系统性、灵活性及适应性不足，降低了人力资源实用效率，供电企业一管到底的架构编制管理模式已不适应。为深化解决电力行业用工总量保持负增长与业务规模扩大存在增设机构需求之间的冲突性和矛盾性，需要进一步创新机构编制管理模式，因地制宜优化机构设置，科学合理设置岗位，精简高效确立编制。

机构编制管理是为支撑企业发展战略，根据实际工作中的需要和精简有效的原则，以公司实际业务和发展规模为基础，科学、合理、统一、协调地设计各层级组织机构层次、人员职责分配、职权关系和负责人职数的具体方案，并组织实施的过程。其依托的基础是定岗定编工作，但目前供电企业中该项工作仍有待进一步提升——人力资源结构亟须进行优化升级且人员总量必须得到有效控制、改制时盲目裁员“一刀切”导致人才梯队断层、过分强调现状而忽视企业长远发展、构性人力资源供求不平衡且缺乏具有创新能力的高技术复合型人才、人才开发和激励机制不够健全等等。由于缺乏科学、明确的标准和依据去规范定岗定编工作，致使该项工作的改进困难重重。标杆管理作为一种持续、系统对标学习优秀企业先进经验的管理方法，近年来已被证实在人力资源管理领域同样具有巨大应用前景，这为定岗定编工作带来了新的解题思路。因此，在供电企业在定岗定编工作中，如何妥善结合标杆管理方法——科学合理地预测人员需求，设置人岗匹配的工作岗位、确定人员编制、配置人事相宜的员工，提升企业实际绩效，具有至关重要的作用。

二、标杆管理的内涵及步骤

1.标杆管理的内涵

20世纪80年代施乐公司遇到了来自国内外企业的巨大挑战，如何在不断加剧的竞争中持续保持自身优势，是施乐管理层思考的问题，他们以日本企业为对标方向，深入学习，标杆管理法（Benchmarking）应运而生。随着时代的发展，标杆管理法的内涵也在加深：不断寻找、学习、研究顶尖公司的最佳实践，汲取其卓越的管理理念，并以此为基准与本企业进行比较、剖析、研判，在比较、学习、模仿中改善企业实践以期提高绩效、赶超对标公司的良性循环过程。实施标杆管理后，企业能更新经营管理理念、分析具体指标差异、明晰实际操作的差距、创造新的更好的实践，这实际上是学习、模仿和创新的过程。

2.标杆管理的基本步骤

（1）准备阶段。第一步是明确标杆管理要对标的项目、方向和目标。首先要确立需要对标的项目，这就要求企业对自身情况进行深入、透彻的分析，了解在哪些方面还亟须改进。其次，选择对标方向，即想要学习、模仿和超越的对象，它可以是公司内部的组织，外部的竞争对象，甚至是跨行业的最佳实践。最后，决定标杆管理的目标，即对标要达到何种程度。标杆管理的模仿、创新揭示了其深层次内涵——变革，只有破而后立才能彻底改变企业过去落后面貌迎来新生，但新生事物总会遇到各种阻力，所以必须做好充分准备。第二步是组建标杆小组。标杆管理不可能一蹴而就，因此成立相应的标杆小组，以切实负责整个标杆管理具体事宜是必要的。第三步是管理标杆小组分工。需对小组成员进行标杆管理相关内容培训，了解其意义所在，并确保小组成员均有明确的角色和责任。

（2）数据收集与分析阶段。数据收集工作不能盲目展开，首先要确定所需数据的类型以及具体程度，从而在庞大的数据库中搜寻有用信息。其次，确定收集数据的渠道，通常可从企业内部公开披露、行业报告、各类数据库中获取。数据的收集不能只重数量，不重质量，数据的有效性、真实性、及时性是实施标杆对比和标杆超越的基础。数据收集完成后，需要对收集到的数据和信息进行鉴别、归类、整理和分析等工作，通过系统的分析量化确定自身的做法与最佳的做法之间的绩效（包括综合绩效和关键绩效）差距，并对差距和差距成因进行研讨。在弄清差距后，结合本企业实际，确定标杆管理指标体系，该体系应保留关键要素以减少工作量和复杂程度。

（3）实践阶段。具体包含制定计划，执行计划，过程控制，及时反馈等。标杆管理小组要根据前述步骤收集到的信息，对比分析的结果，拟定的指标体系，结合本企业资金、人力、技术、企业文化等因素制定切实可行的计划。其内容应包括预期达到的目标，所需的资源（包括人、财、物等），详细的操作步骤，实施的重难点，预计的困难及解决方案，考核的标准等。计划执行时，需要各部门全力配合，因此要提前将标杆管理相关内容及应用前景告知相关员工，取得他们的理解和支持，以降低阻力。同时，在实施时，根据内外环境的变化，不断监控、反馈、完善计划，确保达成计划预期目标。

（4）总结、评估与提升阶段。一个阶段的标杆管理初步达成目标后，并不意味着该工作彻底结束了。标杆管理不是一劳永逸，而是一项持续性对标工作。首先，针对前期工作的经验教训应及时总结；其次，环境总是不断变化的，标杆也理应与时俱进，不能安于现状，要将标杆管理作为常态化管理机制，分阶段持续推进，对每个阶段性的成果和预期的长远结果进行定性的比较和定量的评估、分析和调校，并在新的管理环境、态势下迈入新的标杆管理循环。

三、标杆管理方法在供电企业定岗定编中的应用分析

标杆管理法应用到企业编制管理时，需要先将企业的人员编制情况与行业领先企业的人员编制情况进行对比，再根据本企业的实际经营情况和业务需求特点、工作具体流程和预期业务量等整体考量，最终确定岗位的编制数量、人员的比例安排等。具体为：首先拟定标杆管理小组成员；其次确立对标方向；接着确定人力资源相关指标，如岗位设置、人员总量、层次机构等等标杆，编制方法、工作流程、管理模式等都可以作为标杆；最后，通过与标杆指标的对比分析流程管理，以期达到或超越标杆。

1.多种方法合理运用，确立对标方向

在实际的应用中不应拘泥于某一种方法，应多种方法结合，明确对标方向。内部标杆管理法是最简单且易操作的标杆管理法之一，它有利于企业内部信息的充分共享，适用于企业定岗定编过程。首先，企业不同部门间的岗位相互联系，其内在的逻辑性要求定岗定编时考虑协同效应，不同岗位的比例等。其次，内部标杆法目的是找出企业内部的最佳流程实践，然后在全公司范围内推广开来。最后，像国家电网这种大型国有企业，旗下分、子公司数量众多，管理、绩效水平也各不相同，需要树立内部典型，提高整体竞争力。

同时，为了消除内部标杆管理法的封闭性和狭隘性，实际运用时需结合其他方法。例如，在外部对标过程中，可利用竞争性标杆管理、职能标杆管理、流程性标杆管理。供电企业机构编制管理变革，要求其开展广泛的对标管理，企业要开放眼界，除了国内一流公司，国际上领先的供电企业，其他行业的先进人力资源管理实践也应纳入对标范围。

2.理性拟定指标值，建立多层次标杆管理体系

在指标的优化和指标值的设定和选择上，既要参考企业内外、国内国际先进的标准，以期追求卓越；同时，又不能忽略客观情况，脱离企业实际，要理性分析，不能妄想一蹴而就。在公司内部，收集各分、子公司近年来与劳动生产率相关的财务指标、人力资源盘点清单、劳动定额水平以及其他核心指标，以此辨别和确立内部绩效标杆。在公司以外，通过行业或专业协会、年报及其相关报道和出版物进行等收集数据，确立相关指标。

更进一步地讲，标杆管理不仅限于最终期望达到的具体数据，为了达到预期目标，必须建立层次丰富的标杆管理体系，与对标企业进行功能性流程对标。这种对标目的是引发企业的管理经营理念、实践创新，它促使管理层激发“跳脱框框”的突破性思考方式，产生头脑风暴式的积极效果。

3.凝练编制方法，达标创标

确立了对标方向，拟定了指标体系，具体达标举措如下。首先，进行深度调研，对所有分、子公司进行走访，了解其组织结构、工作流程、信息技术和工艺设备等组织因素；其次，工作场地现场写实，即深入工作一线，对现场生产工艺流程和人员分工、操作情况进行分析，厘清岗位的具体任务、职能以及岗位间的相互关系；再次，进行岗位分析，即收集、分析、确定组织中具体岗位的性质、目标、工作内容、职责权限范围、上下级关系、劳动条件、人员任职资格等基本因素，以形成工作说明书和岗位规范；最后，在岗位分析提供的信息的基础上，对企业具体岗位的相对价值大小进行衡量，明确岗位职责、强度、任职资格、工作条件等，为企业岗位归级列等奠定基础。

基于以上具体措施，通过对收集到的信息、资料的比较性分析，来评估本企业的优劣势，并提炼如下定岗定编方法。

首先，将组织结构“标准化”。供电企业由于经营地域、外部环境、内在条件等因素存在差异，各个公司的经营管理水平、人力资源结构、组织架构形成各不相同，因此将形式多样、结构扁平、层级分布最合理的公司的组织构架作为标准。在此标准的基础上，根据各子公司实际情况，设置合理的科室、职能部门，明确职权分配，做到责权对等。

其次，将岗位设置“模板化”。面对不断变化的内外部环境和竞争的压力下，组织的结构发生了转变，开始向扁平化发展；围绕关键流程组成自我管理型工作团队取代了原来的职能部门；组织更加注重对流程的管理；对人才的需求也更为多元化。在这样的组织结构中，岗位的边界变得相对模糊，它依据不同项目的性质、需求或者流程来设置岗位，根据团队成员的能力确定在团队中的岗位高低。设置岗位时注意“人、岗、事”之间的匹配，以达到“事得其人、人尽其才，人事相宜”的目标，其中“事”是基础，但做同样的“事”采用的流程可以是多样的，不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。这就要求岗位设置人员根据组织的目标和功能以及组织结构，对工作流程进行分析和设置，确立组织需要什么样的工作流程才能高效地完成任务。在流程性标杆管理的基础上，参考标杆企业对流程进行优化，界定关键流程环节并赋予相应责权形成固定岗位，进而进行定编设计。

最后，将定编“模型化”。企业定编不是随性而为，要有科学的方法、考虑众多维度，例如：组织战略、业务规模、组织结构、工作流程等等。定编过程中，首先要确定各个岗位的影响因素和具体指标值大小，并在各公司现状的基础上，以标杆为依据，采用回归预测法、经验预测法、影响因素法相结合的方法，制定通用的定编模型，有了模型的存在，后续即使随着企业发展，规模扩大，也只需调整相应指标即可随时获取新的编制。

4.注重信息管理基础，持续对标

标杆管理的成功实施，离不开数据的支撑，为了将其转变成为组织日常性的管理活动，必须做好相应的信息管理工作。而且，作为组织的持续性改善和学习对标活动，其收集的数据、实践的方法、取得的成果、汲取的经验都应该成为组织的财富，在组织内传递、共享。首先，标杆管理要求企业对内部数据、信息科学管理，为之后的对比分析打下良好基础；其次，标杆管理收集了大量的优秀企业的工作分析数据、详细业绩数据和产生业绩的过程数据，只有将其妥善分析、处理，才能真正认识到为何标杆企业优于自身，才能看清差距，确定自身问题和原因。然而，由于起步较晚，基础较差，国内企业尚未形成完整的标杆管理信息管理系统，不利于信息的收集、处理，减弱了协同能力。若组织还没有建立完整的信息管理系统，则可以首先建立标杆管理数据库，后期不断完善。

综上，这种系统性方法，从实操的角度分析了标杆管理方法在供电企业定岗定编中的应用。有了方法论的支撑、专门的领导负责小组、科学深刻的认知，标杆管理在供电企业中必然能大有作为。但是，切忌盲目对标，部分企业在定编定员过程中，将全部注意力放在业界领先企业的实践上，通过各种手段收集相应数据。但由于组织内外环境、企业规模、组织结构和工作流程等差异，领先企业的做法不一定适用，因此，不可照搬其他企业做法而忽略实际情况。

四、结束语

在机构编制管理中，定岗定编是一项基础工作，是需要投入时间、精力不断完善的系统性工作。供电企业依托标杆管理方法，在对组织现有架构、经营理念方法、管控模式、业务流程、工作实践进行梳理的基础上，可以明确岗位设置及其编制和职责，逐步将机构编制管理规范化。需要注意的是，为了标杆管理而盲目对标是不可取的。松下幸之助曾说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理而惰于思考、创新，忽视实际，不但与标杆管理的深入学习先进以期超越的初衷背道而驰，而且无益于企业发展实际。标杆管理的本质，就是学习、模仿与创新、超越并举的动态循环，只有适应实时的管理方法，才是保证企业持续、良性发展的重要途径。