不确定性有多确定？

杨百寅 欧阳阳

人们往往并不害怕复杂艰难的事情，但是似乎天生厌恶不确定的事物和情景。常见的现象是，一旦经济运行状况出现下行滑坡，或者社会遇到变化动荡，有些人往往被各种谣言和阴谋论所支配。人们的生活越是充满不确定性，就越要抓住一点确定感。

在复杂和不确定的事情面前，企业家和组织的领导者都不应该乱了阵脚，应该当作是提升领导力的契机。在不确定性中，要正确理解和把握不确定性，把握确定因素，正确应对不确定事物，操练自身洞察能力，做出正确决策，提升管理和引领不确定性的能力，使应对不确定性成为各级领导者的核心能力。

本文从以下三个方面对如何开展不确定性管理进行探析讨论：为何不确定性如此重要？如何认识不确定性？如何应对不确定性？

为何不确定性如此重要

近来世界的不确定性更加突出，国际形势风云变化，大国博弈动荡难消，世界经济增长乏力，全球治理步履艰难，公共卫生危机四伏等，使“不确定性”成为时代特征。特别是最近一段时间的中美贸易摩擦、新冠肺炎等突发事件，更使得我们不得不更加认真地面对不确定因素。

与此同时，在中国社会经济发展踏上高质量转型升级的新征程时，过去许多熟悉的因素越来越难以把握。因此，学会与不确定性打交道成为企业家和组织领导绕不过去的一个重要门槛。

认识不确定性

人们常常用“VUCA”一词来形容这个时代的特征。这里的“V”是指“Volatility”波动性，表示事物不是呈现线性态势的，而是波动的、多变的、不稳定的。“U”则是指“Uncertainty”，即不确定性，表示事物难以预料甚至无法把握，充满偶然性。“C”指“Complexity”复杂性，表示事物层层混杂、关系交织、难以认识。 “A”是指“Ambiguity”模糊性，表示事物混淆不清，难以分辨明确、认识理解。在VUCA时代，新趋势、新变化、新技术、新产业、新组织形式不断涌现，现代组织面临全方位前所未有的异变，且变化的节奏更快、程度更大。

在上述四个特征中，波动性或多变性往往反映在事物数量的变化上，而非质的差异。人们一旦掌握了事物变化、波动的规律，波动性便容易应对。

模糊性是由于事物属性划分不明，而引起判断的不确定性。换句话说，我们对世界存在模糊认识甚至偏差，是因为难以区分好坏、分辨是非、判断界限，难以分清正面、负面。模糊性也是由认识不确定性引起的。例如，在今年新冠肺炎疫情防控工作中，一些权威部门主动发布权威信息，澄清事实、释疑解惑，便可有效化解社会舆论因不了解情况而引发的模糊认识或错误看法。

复杂性则是由于事物之间的关系交织繁杂，造成分辨和认识、理解的不确定性。

所以，在VUCA四个因素中，其中的U、C、A三个因素都包含了不确定性。因此，在VUCA时代，通过操练洞察能力，把不确定性转化为确定的事件和情景，是一种极其重要的领导力。

不确定性是关于未知的认知，因此我们需要从认识论角度分析不确定性。现代组织的领导者必须提升自身的认知能力，善于管理和引领不确定性。

分析不确定性

上个世纪八十年代，一位“两弹元勋”临去世前被询问到，当年领了多少奖金。结果竞得到出乎意料的答案：原子弹10元，氢弹10元，总共20元。曾经有句顺口溜描述了一段时期脑体倒挂的现象： “造原子弹的不如卖茶叶蛋的，拿手术刀的不如拿剃头刀的”。这种现象合理吗？恐怕大家普遍认为不合理，这是因为脑力劳动创造的价值更高。事实上，由于两者性质不同，这种比较的意义不大。那么应该如何认识和理解“造原子弹”和“卖茶叶蛋”之间的差别呢？

我们提出一个关于不确定性与复杂性的分析框架，作为认识和把握VUCA时代特点规律的理论模型。VUCA时代的创造陛思维的关键，在于组织领导者如何识别不确定性和复杂陛并从中受益，进而推动组织发展。在该理论模型中，不确定性和复杂性作为坐标图中的两个坐标，横坐标为不确定陛，纵坐标为复杂性。由此，我们可以得到四个象限，并且分别以实干家和执行者、科学家与工程师、探索家和生意人，政治家及企业家作为应对各象限事物的主体代表人物，对应关系及內涵如图1所示。

实干家和执行者所从事的工作，对应象限左下角相对确定、且相对简单的事情。面对这类事物，实干家可以通过建立规则，产品标准化、流程规范化，反复实践和练习来成为行家里手。实干家们专注于将相对确定、比较简单的事情标准化，提高生产效率。正如人们常常体会到：把复杂的事情简单做，你就是专家：简单的事用心做，你就是行家：用心的事情一起做，就是企业家。

探索家或生意人，他们所处理的对应于上图右下角所描述的那些相对简单、然而不确定的事情。人们或许普遍认为卖茶叶蛋是很简单的事，而忽略了做生意是个不确定的事情。如果某人去投资二百万开养鸡场，做茶叶蛋或肉鸡生意，很有可能血本无归。这是由于不确定因素造成的。

探索家和生意人需要承担风险，他们的主要挑战是如何解决不确定性问题。对那些相对简单、但不确定的事情，精明的生意人往往勇于尝试、积极探索、分担风险，设法把不确定性转化为确定性。例如，购买保险和合伙制都是可以化解不确定性风险的途径。一些房地产企业实行项目跟投制，可以很好地把项目经理不确定的工作投入转化为相对确定模式。

科学家和工程师对应上图左上角相对确定、而较为复杂的事情。科学家、科研工作者的任务是解决相对确定的复杂性问题。科学家承担的责任是把复杂问题简单化、无序问题有序化、模糊问题清晰化、深奥问题通俗化。所以， “卖茶叶蛋”和“造原子弹”属于不同的象限，没有可比性。 “卖茶叶蛋”事实上是解决相对简单、但不确定的问题;而“造原子弹”是解决相对复杂、而确定的事情。

政治家、企业家对应象限右上角，那些最具挑战的既不确定、又复杂的事情。此象限可以造原子弹为例来说明。近代有一个国家虽然不大，经济上属于欠发达，但是能够制造出核武器。这个国家在政治和经济上相对孤立，一旦遇上极端天气、自然灾害，就很容易遭受粮食危机、老百姓的温饱成为问题。这个国家能否制造出原子弹，这是相对确定的事情。该国核武器原料产量、原子弹威力、导弹射程、命中率等大致情况，周边大国基本上清楚。世界上军事力量最强大的美国，恐怕也大致知道该国的核开发应用能力。但这个国家的领导者，近年来竟然能够频频调动世界上最为重要的中美两国，让两国领导人不惜访问会见他。为什么？这是因为其它大国的领导者不能够明确地判断，该国的导弹到底会往东打还是往西打，这就带来了不确定性和极大的风险。所以，不确定性和复杂性高的这个象限内的事情是最具挑战性的。政治家和企业家要学会处理的就是这种既不确定又复杂的问题。

我们可以藉由图1这个分析框架，把组织各部门承担的职能职责进行分类分析。

企业需要处理各级各类、纷繁复杂的事情，其中一些是相对简单、确定的事情，如产品生产。这一类的事情由厂长、车间主任、班组长、老师傅这类实干家就能很好地解决实际工作中比较简单又确定的事情。

那些相对复杂、但确定的事情，例如前沿科技、技术研发、政策研究，则需要聘请科学家、专家学者或与大学、专业机构合作等办法，来解决这类复杂性高的问题。

对于那些不确定的、但相对简单的事情，如市场开拓、产品销售、投资并购、新产品研发等，则应授权给市场信息、营销管理、战略规划及资本运营等相关部门，把这类事物的不确定性变成相对确定。

作为领导者的企业家，则更需要着眼于那些既复杂、又不确定的事情，也就是那些错综复杂，难以预料的经济活动。企业家需要把握企业的整体发展趋势，甚至“自我吞噬（ Self-cannibalization）”主动淘汰某项产品或生产流程、探索新业务。比如，腾讯用微信“吞噬”了自己的QQ，苹果用iPhone“吞噬”了自己的iPod。总之，领导者应该在探索和利用间找到平衡，将不确定变成确定、把复杂问题简单化。

与不确定性共存

不确定性并不是一个崭新的命题。文化管理方面大师吉尔特·霍夫斯泰德（ Geert Hofstede）在研究世界上各种文化的时候发现，不确定性规避（ UncertaintyAvoidance）是一个重要的核心文化价值指标，是区别各类社会差异的一个特别重要的维度。所谓不确定性规避，是指一个社会感受到的不确定性和模糊情境的威脅程度，表现为社会成员精神紧张或期盼未来的可预见性。

组织领导者规避不确定性的重要方法，是建立正式有序的规则。比如，经济学交易成本学派提出，如果我们具有充分的信息，就可以通过制度安排的方式将不确定性和复杂性问题纳入考虑。有些文化相信，绝对知识就可以规避这种情境，不能够容忍人们偏离自己的观点和行为。比如，日本就是不确定性规避程度很高的社会。日本企业通过建立制度、建立规则来发现规律和规避不确定性。全面质量管理和终身雇佣制，能够很好地在日本社会推行开来。雇佣双方都希望彼此的关系持久保持，所以都乐于对关系不断地进行投资。企业提供培训、薪酬，并与任职年限挂钩;同时员工对企业保持忠诚，也节制自己的利益诉求，共同保障雇佣关系的稳定性。

与此相反，美国社会则在不确定性规避程度上显得较低，应对动荡变化似乎游刃有余。在这类文化中，人们更容易接受事物中固有的不确定性，能够接受更多的变化、更强的挑战。美国社会的一些特征，比如崇尚开拓和竞争、敢于冒险和进取，恐怕离不开历史文化因素。美国总统特朗普上台后，一系列频繁的“退群”更是加剧了国际范围不可预测性。制造不确定性正是美国政客惯用的手段。

中国社会存在一些传统文化因素，如“向内求己、向外求缘”的处事方式，求稳怕变、安于现状的择业心态，中规中矩、缺少独立思考的传统思维等，都会导致对不确定性规避程度较高。在超稳定社会里，离经叛道导致的差异，增加了不确定陛及风险。成功的创业者能够接受更多的不确定性，在适应新环境等方面表现出较强的能力，在非正式和模棱两可的规则中显得更加游刃有余。

现代组织的领导者应该认识到不确定性才是生活的本质。任正非把华为的管理哲学总结为“灰度理论”，马化腾也用“灰度哲学”描述腾讯的成功。所谓“灰度”就是介于黑与白之间的一种不确定状态。不确定性和复杂性是人类必须面临最重要挑战。不确定性带有很大的主观性，如何认识它是摆在每一个人，尤其是领导者面前的考验。

如何认识不确定性

不确定性是人类认识世界过程中遇到的难题。我们以何种方法来认识世界、改造世界，这与我们所持有的世界观紧密相关。总的来说，有三种世界观可以帮助我们来认识世界。

科学主义

科学主义（ Scientism）兴起于19世纪中期。科学主义认为现实世界客观存在，并且完全可以被认识。

科学主义视角下，我们应该利用所掌握的知识和原理，应用科技、经济、管理等各方面知识来认识世界、改造世界、创造财富，为人类所服务。牛顿的经典力学，泰勒的科学管理，都是基于科学主义世界观，建立在实证和经验基础上提出的科学规律。科学主义假定世界是有规律的，社会规律与自然规律一样存在某种必然法则。探索事物间的因果关系并进行科学论证，是我们衡量“真实”的最终标准。我们的目的是掌握事物发展的原理，使之为我们所服务。比如，把供求关系看作商品经济的基本关系，找出企业产品的生产量是多少，能最大化企业的利润。因为产品生产多了，供大于求，卖不出去;或生产少了，企业的经营成本过高都可能导致企业亏钱。这时，我们需要借助科学方法预测未来，找到供求相对平衡的状态，这就是科学主义认识世界、认识存在不确定性的方式。

组织领导者应该充分认识到科学主义的价值，勤于学习，不断丰富自身的理性知识和科学素养，从而掌握社会经济发展规律，应用相关原理和理论，引领实践。传统上我们非常重视理性知识和正规教育。我们从小就开始，通过读书，学习理论、掌握理性知识，以科学的方法论作为思想武器，来认识世界、改造世界。管理实践与研究往往隐含着决策应当以理性知识为支撑的假定，最典型的是要以严谨的数据分析做为决策前提。这种管理理念源自20世纪早期，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（ Frederick Winslow Taylor）提出的“科学管理” （Scientific Management）理念。而如今大数据的快速发展更是强化了这种观念。企业在产品开发、市场推广、运营管理的各方面较过去任何时候都更加依靠理性知识，数据分析的广泛应用，大大减少了我们过去缺乏科学数据、仅靠对感性直觉的依赖。可以说，科学管理的本质是规范化、标准化、概念化、系统化，而这四化的过程就是理性知识的不断丰富、拓展和更新。

组织领导者还应该认识到理性知识的局限性。亚里士多德曾讲到： “我们的所有行为都具有偶然性，几乎都不由必然性决定。”过于强调理性知识的作用往往会脱离现实，就会成为教条主义和本本主义，再怎么讲逻辑也可能不符合发展变化中的现实。另外，我们的理性认识有其局限陛。比如，牛顿的经典力学没法解释微观量子世界里的运动规律。这是因为牛顿提出力学理论的时候并没有假定该理论的前提，我们现在知道它仅适用于宏观低速运动物体的运动规律。组织管理中，更要避免生搬硬套、鹦鹉学舌，教条机械式地应用理性知识。

诠释主义

诠释主义（ Interpretivism）认为现实世界的确客观存在，但是现实世界不可能完全被我们所认识，我们只能去无限逼近。中国古代的道家哲学有类似诠释主义的观点，儒家哲学类似科学主义的观点。儒家是要通过认识世界从而建立有序的社会礼法秩序，而道家主张我们不可能完全了解这个世界，因而所谓的秩序是无益的。因为世界是不断变化，我们生命是有限的，能接触到、能理解的世界更是有限的。庄子说： “吾生也有涯，而知也無涯。以有涯随无涯，殆已！”世界无穷大、不断变化，且变化规律也无穷;人生有涯而学无涯。我们怎么可能完全认识无限的世界呢？

诠释主义强调实践感悟的重要性，不能总是等到什么事情都想好以后再去千事情。我们只能边干边学，边学边做。所以有入主张企业家要不断尝试、积极探索、随机应变、灵活机动。 “领先一步是先进，领先三步是先烈！”这句话就是对此现象的鲜明总结。中国人的“悟性”可以看作是诠释主义的一种。企业家对市场的悟性比学者更强，学者经商赚不了钱，但企业家就能赚钱。所以有一个企业家曾说： “清华北大不如胆子大”。企业家就是要去闯、要能拉下脸来才能干成大事。也只有在现实生活中，才能深刻感受到行业市场、消费者需求，整个经济形势、消费者与客户的喜怒哀乐都会真实地影响我们。因为不确定因素太多，人们只能充分尝试、边干边学。中国企业家经常说要掌握节奏，不宜太快太早，要避免走早了可能成为先烈。这就是企业家边千边学所体悟到的世界，我们动态地与外部世界发生关系。

诠释主义告诫组织领导者重视感性知识，感悟和体验这个世界。理论的产生依赖现实世界，依靠我们对世界的观察、实践体验。然而不可忽视的是，由于我们能接触到、能观察体悟的是极其有限的世界，所以理论有其局限性。我们仅依靠科学主义、理性知识显然是不足够的。诚然，理性知识推动科技进步是企业创新的重要基础，但在如今不确定性越来越高的商业世界里，数据不等于逻辑，亦不等同于结果。更何况在现实世界中，信息总是不完全、不对称的，更为重要的是卓越的、革命性的商业创新往往更依赖于灵感、想象力、直觉这类感性知识对世界的把握。就如同我们难以仅依靠分析既往的产品及消费者偏好，创造性地开发出颠覆性产品，并且最终改变消费者的习惯。

例如，20年前，在互联网普及程度不高的地方，人们难以理解马云的互联网构想，还一度将他等同于“骗子”。乔布斯在成功推出本质是移动智能终端设备的苹果手机以前，我们也不曾料想到全球手机市场接下来翻天覆地的变化.

诠释主义路径能够帮助我们在市场竞争中，更好地发挥感性知识的作用，更好地运用同理心、灵感、想象力这类感性体验，感知市场的需求变化，更好地赢得市场的青睐。

建构主义

建构主义（C：onstructivism）认为，现实世界是相对存在的，是人们所构建起来的，现实社会源于人为倡导、主观构建。也就是说，建构主义认为，我们与世界随时都处于互动关系中，世界来自于我们不断地对其进行新的建构。我们用自己的观念、态度等对世界进行分析、研究、甄别和筛选，用自己的观念体系、思维定式对世界进行理解。所以，纯粹客观的世界是不存在的，人们能够接触、了解的只是各种现象，我们对于世界的认识都毫不例外地包含了我们对于世界的理解，包含了主观成分。

建构主义最有名的例子是乔布斯。对我们来说，手机就是“手机”;但对乔布斯而言，某一天他感悟到这其实是“电子综合体”。从历史上看，苹果并不是第一家生产手机的企业，更不是当时最牛的手机生产商。二十世纪80年代，摩托罗拉是手机市场的领头羊，90年代则是诺基亚。当诺基亚把照相机放到手机里的时候，乔布斯动心了。物随心转， “心”决定这个世界。他选择了打坐、冥想、领悟、体验、归零以后，想要创作一个产品改变世界。这种工作方式，就如中国明朝的哲学家王阳明描述——“此心不动，随机而动”。最后乔布斯突发奇想，手头上拿的不仅仅是“手机”，而是一个“电子综合体”：是电子地图，是电子商城，是电子管家，是电子综合媒体……换句话说， “电子综合体”这个产品，是乔布斯这样具备强大心力的企业家建构出来的。正所谓，世上本无物，何处不建构？

建构主义要求组织领导者掌握活性知识，由“心随物转”升华到“物随心转，境由心造”的境界。活性知识是对于事物重要性和事物价值性的认识，我们的心态决定我们对事物价值的认识，决定我们怎么去看世界乃至于倡导世界。乔布斯掌握的就是活性知识，是对客户需求洞察的价值判断，从而在心中放下了“手机”这个原来的物，产生了价值综合体的念，进而构建了“电子综合体”这个崭新的物种。

活性知识的掌握程度，直接关系到企业能否实现可持续健康发展，更是领导力的核心。企业可以采取利己的价值取向，也可以强调利他价值的重要性。如今我们经常提到的“企业社会责任”，其实就是利他价值取向的活性知识体现。面对新冠肺炎疫情爆发的紧急公共卫生事件，各行各业都自发为疫情控制履行企业社会责任、捐资捐物，各类互联网公司也开放众多免费资源等等。这些行为的背后，活性知识发挥了重要作用。

以上三种世界观似乎完全不同甚至对立，科学主义、诠释主义和构建主义所依赖的知识基础分别是理性、感性和活性知识。从知识整体论视角来看，三个方面的知识是互补的，综合运用会帮助领导者对某类“不确定性”事物的认识深化到确定性。

科学主义假定不确定性是认知能力的局限性造成的，这个观点虽然偏颇，但是主动进取，因势利导。而且，科学主义提供了有效的工具和方法，掌握事物的发展规律，使得组织高效有序。

诠释主义假定，世界的本质就是不确定性、模糊性，要学会与此共存。它要求领导者对所处环境保持高度敏锐的洞察力，以使组织灵活机动地生存和发展。

构建主义假定不确定性是一种心态，带有很大的主观性，产生于心物互动。它强调领导者的心力与主观能动性，从内心的价值观念出发，保持定力、感悟世界，进而改变世界、创造世界。

如何应对不确定性？

以上认识论角度的分析，为我们提供了正确认知不确定性的原理。正确应对不确定性，不仅需要正确的态度，还需要切实可行的方法。

应对不确定性的态度

第一，组织领导者应该端正心态，坦然面对并学会拥抱不确定性和变化。当我们认识到不确定性是真实存在，以及认识不确定性的世界观和方法论之后，要学会坦然接受不确定性，端正心态，不焦虑，不忧虑。如《华为如何管理创新和不確定性》中任正非的总结： “成功不是引导我们走向未来的可靠向导。我们永远要具有自我批评精神，因为只有‘隍者，所谓有危机感的人，才能够生存下来。”

第二，要把握大势，认识和掌握外部世界的规律，把不确定性变成确定性。正是因为不确定性的存在，对于我们在实践摸索过程中面临的许多变化可能是全新的挑战。摸着石头过河的过程中，我们要不断反思，不断调整，学会把握大势。比如，经济周期，世界发展，以及“新常态”等等。这都是企业家认识、掌握外部世界发展规律的重要途径。以华为为例，正是因为未来不确性的客观存在，华为在研发上进行了大量投入，并且研发策略采取多路径、多梯次来布局研究项目。这实际上是一种应对不确定性的方式，将未来的不确定性变为确定性。

第三，练好内功，应用活性知识提升企业竞争内驱力，实现“境随心转”。要充分运用我们的心，在企业发展中，加强在繁杂事物中重要性的区分及认识的不断深化。企业家要客观分析企业自身内部竞争力的优势劣势，长处短处，有针对性地提升自己的核心竞争力，来应对外部的不确定性。将自己企业的产品定位在什么位置，企业发展的使命愿景如何，长远来看要成就什么样的企业，为社会带来什么样的贡献，这背后都是活性知识、价值观的驱动。在一定程度上，我们可以充分借鉴日本企业家的创新进取精神和立足企业长远发展的事业心，以价值认知作为提升企业竞争力的内驱力来应对不确定性，练好把产品和服务都做成极致的内功。

应对不确定性的方法

我们可以将面临的不确定性事物分为二类：第一类是统计不确定性，第二类是认知不确定性。

在统计不确定性下，我们虽然不能够精准地预判未来，但是可以或多或少地计算或者预估事件或情景发生的概率。我们可以应用风险管理的科学方法，设法建立在给定发生概率情况下的模型。或者，可以模拟某个事件或情景发生过程，以判断各种结果出现的不确定性有多大。这种风险管理的方法虽然不能给出百分之百的准确结果，但是至少能够给出一个相对可靠和准确的事件率。

在这种情况下，事件或情景发生的概率可以作为定量研究的基础。比如，新型冠状病毒（2019-nGoV）疫情令国人心焦，确诊和疑似病例在疫情爆发的头几个月里一直在快速增长中，死亡人数也在不断增加。加上这是一种新的病毒，其危害和影响具有很大的不确定性。然而，流行病专家可以根据现有病例、类似病毒的传播率等变量，建立疫情预测模型，模拟这种新型病毒在全国及各地的发生概率，从而做好预防和应对措施。这种模拟和预测，为企业准备开工复工及生产计划，提供了一定程度的指导。

不确定性的另一种类别——认知不确定性，是指由于人们缺乏相关的知识或认识不到位而难以预测未来。引起不确定性的是因为考虑不周，或者缺少重要的认知。在这种情况下，我们无法应用科学的定量研究方法，但是可以借鉴诠释主义和建构主义的定性研究方法。如，组织领导者可以应用情景规划。这是一种应对不确定性的重要方法，以理清扑朔迷离的未来。情景规划要求领导者与战略规划专家一起，首先设计几种未来可能发生的情形，然后想像会有哪些出入意料的事件发生，再考虑最有可能发生的情景及后果，及次可能情景等等。专家们可以就各种可能的事件与情景开展充分客观的讨论，从而使得战略更具弹性，以应对不确定性。

最为成功并引起世人重视的情景规划应用案例，是上世纪荷兰皇家壳牌石油成功地预测到石油危机发生，并且做好了相关应对准备。当时传奇式的情景规划大师，法国人文库皮埃尔·瓦克领导一个规划小组，开发了一个名为“能源危机”的情景。该小组想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEG（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌公司已经有了良好的准备，使其成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。

早在春秋战国时期，中国就有“居安思危，思则有备，有备无患”的思想。去年，受中美贸易摩擦影响，华为海思的“备胎计划”意外走红。在受到钳制后，华为公布了将采用自主研发的麒麟芯片作为美国高端芯片的替代方案，其镇定自若、胸有成竹的表现让国人为之喝彩。从容应对背后，正是因为在多年前华为就已经对美国将来可能采取的技术封锁，进行了提前研判，并早已开始了自主芯片研发的进程。哪怕芯片暂时没有得到广泛的商业应用，华为海思的研发脚步也从未停下。在组织设置上，华为专门设有“红军”、“蓝军”两个特殊机构。 “蓝军”的核心任务就是站在“红军”的对立面，对“红军”发展方案提出各类尖锐的意见，甚至在极端情况下的可能性警告。通过组织内的自我批评，华为建立了行之有效的应对机制，瞄准可能的“卡脖子”问题，将不确定性转化为确定。

基金资助：国家自然科学基金面上项目（ 71872096）