科技型中小企业研发成本管控能力提升研究

张向阳

摘要：科技改变现状，创新引领未来。科技型中小企业是现代企业的有生力量，随着科技创新在国民经济中的作用越来越重要，在全球化经济下行的大环境下，提高科技型中小企业的效益，增加企业利润，就需要从源头出发对研发成本进行管控。本文以BNC公司为例，探讨如何加强科技型中小企业研发成本管控能力，从研发立项，流程管控，质量控制，成果转化，目标成本控制等方面，分析研发成本管控可能存在问题及其改善路径;分别从项目制完全成本法和目标成本法的应用方面，发现实施过程中容易出现的问题，分析原因，以研发项目为抓手提出改善措施。项目制完全成本法注重对研发人员的激励，对物料成本的管控，对项目预算成本的执行。目标成本法首先根据公司要实现的目标利润，计算出目标成本，在执行项目预算时对综合成本进行管控。本文结论可望为科技型中小企业实现降低经营成本，提质增效和实现企业战略目标提供有益启示。

关键词：科技型中小企业;研发成本;成本管控;目标成本

引言

（一）选题背景

党的十九大以来，中国政府提出了工业4.0计划，现代科技研发企业呈现出智能化、网络化、精细化、环保化、信息化的新形态。在新形势下，企业存在着结构不合理，竞争压力大，创新能力弱等多重障碍。科技企业成本的控制不仅要控制产品的直接料工费，还要注重期间费用的管控。有效的研发成本管控，可以降低产品价格，增加企业经营利润，提高企业价值。

企业存在的意义在于能不断地降低成本，降本增效、提高产品竞争力是企业发展永恒的主题。科技型中小企业具有灵活变通，善于创新，决策快捷的服务优势，在科技中小企业中，主要的成本费用来自研发部门。因此在新兴市场环境下，怎样提升对研发成本的管控，促进企业高水平发展是本文研究选题的背景。

（二）选题意义

近些年来，科技型中小企业在研发成本管控中会存在一些问题，主要表现在：（1）成本管控只停留在领导层的表面意识上，缺乏行动方案。（2）市场竞争意识淡薄，研发生产缺乏积极性。（3）成本管控使用方法单一、模式固化。

针对科技中小企业中存在的问题，必须改变传统的成本控制方法，加大管控力度，深入剖析成本形成原因，从而实现研发成本的逐步降低，争取最大的创利空间。企业可以通过以下措施实施：（1）转变传统观念和习惯做法，明确研发成本控制理念并全员贯彻;（2）强化管理层对创新发展的认识，通过成本管控绩效奖惩制度实施;（3）综合运用目标成本法与项目制完全成本法研发新产品，改变单一的、粗犷的管控方法，达到成本管控的精细化。

一、概念界定

科技型中小企业的研发成本管控主要是对在研项目，开发产品中所消耗的费用进行管控，如果仅靠研发人员自身控制成本有一定的局限性，要提升对研发成本的管控，还需要财务团队从整体产品或服务成本层面加强对研发成本的管控。

本文以BNC公司研发成本管控为例从研发人员职责管控，研发项目管控，研發创新管控，委托研发管控四方面论述研发成本管控的重要性，再细化到项目立项，流程管控，物料成本管控详细阐述了中小企业科技研发实施成本管控的方法。文章提出在满足客户需求的前提下，以目标成本法与项目制完全成本法多因素结合并行实施对研发综合成本管控，实现企业成本战略目标，增强企业竞争优势。

（一）科技型中小企业研发成本界定

科技型中小企业研发成本主要包括产品材料费、动力费、R&D人员工资及奖金、设计费、折旧摊销费等。本文所涉及研发成本包括，用于研发项目相关的成本费用，实验检测费用，以及产品达到预定销售状态前的各种测试费用和专利费用。

（二）科技型中小企业研发成本特征

科技型中小企业研发成本特征具体表现为：一是企业现有的资源决定了研发成本的投入规模，二是研发成本具有很大的可控性。

（三）科技型中小企业研发成本管控方法

企业研发项目按来源不同分为两类，一类是自研项目，另一类是受托研发项目。科技型中小企业研发成本管控方法以客户导向的不同分为：项目制完全成本管控法和目标成本管控两种方法。前一种方法适合于企业项目工期较长且需要持续不断的投入人力物力，能够全面核算项目成本，以便对各个环节进行成本控制;而目标成本管控法，适用于项目编号繁多，按客户定价对研发产品成本进行控制，把研发成本控制在目标成本以内，以求实现利润最大化的目的。在同一企业可以并行两种或两种以上的成本管控方法，案例企业主要是受行业及客户影响较大的科技型中小企业，积极采用多元化成本管控方法。

二、BNC公司的研发成本管控案例分析

（一）案例公司简介

BNC公司是一家新三板上市公司，主要专注于新一代物联网应用平台的研发与应用，基于大数据平台有效实现人-设备-系统的有机互联，实现对生产、管控、控制过程中数据的可视化处理。客户涉及石油、港口、林业、水利、公安、武警、海事、交通、广电、运营商等十余类，产品主要包括无线网络设备、开发应用平台等。

（二）案例公司的研发成本管控方式

BNC公司在研发部成立之初，对研发成本管控比较粗犷、简单，缺乏完整的管控体系。自从来到BNC公司后，加强了对研发成本的制度管控，从研发人员，项目管控、委托外研三方面规范了成本管控的规章制度，制定了研发人员的奖惩制度。BNC公司的成本管控方式分为两类，一类是项目制完全成本法管控方式，另一类是目标成本法管控方式。

1.项目制完全成本法管控方式

BNC公司对自研项目采用项目制完全成本法管控，从以下三方面对项目进行管控：（1）对研发人员的管控;（2）对研发项目的管控;（3）对物料成本的管控。

（1）对研发人员的管控。与研发人员相关的成本实行项目化管控，研发人员按项目分组进行管控，由研发中心经理负责分配给各个项目组，实现矩阵式人员管控。公司把研发部门分为硬件部和软件部，再按照项目划分为智能系统事业部和应用软件事业部。项目组是临时成立的小组，当目标任务完成后自动解散，研发人员回到原职能部门。

（2）对研发项目的管控。研发项目管控主要是对研发项目进行流程化管控，研发立项之前研发中心派工程师采用大数据进行项目调研。调研的主要任务：①论证该技术领域的发展方向;②论证该技术领域的市场前景;③讨论该项目可利用资源的条件可行性。编制《可行性研究报告》，报经董事会通过后对项目立项，然后对人员经费进行预算，项目周期，项目现金流情况，做出市场前景分析。

（3）研发物料成本管控。研发物料管控分为职责设置和绩效指标考评：（1）管控岗位基本设置;设置物料部管控主管岗位、物料管控员岗位。在物料管控过程中执行“先进先出”原则[1]，物料主管负责协调与采购、仓库、质量等部门的关系。（2）管控岗位权限设置;物料工程师负责申请研发物料，物资管控部负责研发物料使用状态的监督，财务部负责研发物料成本结转，项目结项成本核算，质量管控部负责研发物料检验，研发综合管控部负责项目总体协调管控。（3）管控岗位绩效考评;对物料管控从两分面进行绩效考评，制定KPI指标和行为指标，KPI指标赋予70%权重，行为指标赋予30%权重，业绩总分=考核得分×70%+行为得分×30%。KPI指标包括物料供给及时性、准确性、摆放的有序性、台账记录正确性、5S工作完成程度等细化指标;行为指标包括遵守制度主动性和承担责任的情况。

2.目标成本法管控方式

针对公司接到的定制研发合同，公司对研发成本采用了目标成本法来管控。目标成本法是从源头上来降低产品的成本[2]，而不是等到产品投入生产之后。目标成本=市场价格-企业的必要利润，目标利润基于企业长期以来的平均销售净利率来确定。运用目标成本法，BNC公司通过配合质量管控体系，完善了研发的评审管控，通过流程创新，梳理研发评审管控模块，在每个阶段设置技术评审和工艺评审，对投资价值、市场机会、进度、质量、成本进行把控，重点对立项、概念、计划、开发阶段评审进行了成本控制，严格控制了产品质量、体现了成本的可控性。

（三）案例公司研发成本管控存在的问题

1.研发物料领用存在浪费现象

BNC公司在前期调研中发现，研发项目组在领用物料时，为了保证交付客户成品的数量，通常多生产出一定比例的开发板。这样多余的产成品就积压在仓库里，因为研发产品90%以上是定制化产品，不具备通用性能，这样就造成一定程度的库存积压。在物料领用过程中，为了保证项目的进度，损坏或丢失的元器件，不调查原因，直接到库房领用，使用过程中存在浪费现象。

2.研发工资缺乏弹性，激励不足

BNC公司刚成立研发部初期，研发人员工资执行定额工资，采用的是岗位级别工资，工资缺乏弹性机制，研发人员对项目研发缺少积极性，缺少配套的奖励细则进一步激励技术型员工。

3.研发成本预算执行偏离质量控制不到位

公司在执行项目成本预算时，没有根据相同或类似项目的历史成本来做预算，导致成本超支。为了不让项目半途而废，成本预算存在前松后紧，项目预算严重超标的现象。公司研制的产品质量控制不严，造成产品返修率一度达到30%以上，为此影响到客户满意度下降。

（四）案例公司研发成本管控能力提升措施

面对研发成本管控出现的问题，财务团队经过调研，归集资料，整理分析，做出了以下的应对措施。

1.完善物料领用管控制度

研发物料领用环节是生产的源头，从源头上控制产品的成本是成本管控的关键。物料管控的主要目的是控制物料的浪费，建立和执行与物料有关的订货、采购、存储、发料、保管、领用制度。对于客户批量定制的PowerPC开发板，在安排生产计划时，备用数量不能超过总数量的3%。领用物料时合理损耗控制在1%以内，如有浪费现象，追究责任人的责任，按照材料的成本价赔偿，杜绝了物料上的浪费现象。

项目制完全成本法的应用。完全成本法是把公司与研发项目相关的所有发生的一切费用全部吸收到产品成本中去，然后再根据成本的完成进度占预算成本的比例，在事务的执行过程中将研发成本控制在预算成本之内，进行事中控制的一种方法。BNC公司在完成福建金森林业防火管控平台开发项目时，项目工期为三年（2017—2019年），项目合同总额700万元，研发成本预算为400万元，前两年应完成任务进度70%，预算研发成本为280万元，到2018年年末实际发生研发成本费用总额为291万元，超支11万元，调查发现研发人员发生的测试费超标，多次测试没有效率，经过工艺改进到达技术标准。在后期的执行过程中使用新工艺完成测试，使研发出的新产品大幅度降低成本。

2.增加研发工资薪酬的弹性机制

制定项目研发奖金发放制度，项目组每节约预算成本的1%，公司将节约资金的8%奖励给项目组成员，以激发项目组研发人员的积极性。对在研发工程中形成的发明专利，公司派专人负责申报，形成知识产权的，公司购买工程师的专利，并发放专利奖金。

3.加强成本预算的执行实行质量成本管控

建立有效的預算执行偏差控制机制，形成财务部门与研发部门畅通有序的沟通渠道，严控预算执行中的随意调整，切实防控出现研发项目预算编制、执行两张皮现象。针对研究开发费用预算执行偏差，深入分析原因，并采取有针对性的措施进行管控，原则上不允许超支现象，如确因客观原因需要调整预算，应履行严格的例外审批程序。

研发项目的质量成本[3]是指项目生命周期内所有质量活动所发生的成本，也就是为开展项目管控需要的开支。研发项目质量成本管控从总体上包含：预防、检验、纠偏、改进四个过程。对研发活动实施质量管控，应从减少研发流程的各种缺陷开始，通过较少损耗，缩减开发周期中各环节所需的时间，从而提高研发的整体效益。BNC公司在开展研发项目时，引进了ISO9001质量认证管控体系，注重了质量管控，保证工作质量，减少返工、节约时间、提高研发效率，降低了研发项目总成本。

三、案例公司研发成本管控能力提升效应分析

（一）公司利润总额稳步提升

BNC公司财务部通过调研，分析历史数据，改革了原来松散的研发管控模式，加强研发成本管控，将产品成本管控节点移至到设计环节，建立了新产品研发成本管控制度，以客户需求为导向，使得无线产品销售量稳步上升，质量通过了体系认证，使问题产品扭亏为盈。公司通过研发成本管控制度贯彻，流程跟踪，体系实施，结合企业经营战略，将组织创新平行拉齐，使企业研发创新能力和研发部执行力不断提升。再通过市场开发，挖掘老客户的新需求，分析市场趋势，使公司新产品性价比高于同行业的产品，增强了公司的竞争力，为公司提供了新的利润增长点，公司2017年利润总额1100万元，经过研发成本管控，2019年利润总额翻一番，已达2100万元，实现了利润总额稳步增长的目标。

（二）研发创新成果不断进步

BNC公司经过实施对研发成本的管控，对研发人员的激励措施，使得研发创新成果方面取得了长足的进步。首先新产品数量从无到有，2016年新产品数量为0，2017年为3个，2018年为6个，2019年为14个。其次，质量上从原来实用新型专利占多数，现在转变为以发明专利占多数，2019年14项专利中，发明专利为8项，发明专利占比57%。新产品销售额占销售总额的比重从2017年的40%提高到2019年的75%以上。新产品的开发速度也由原来的6个月左右缩减至2019年的平均2个月就可以开发出一款新产品。

结语

在产品微利时代，科技型中小企业成本管控应当突破传统成本管控的局限，由以前单纯追求成本降低转变为追求产品价值的成本节约，从设计阶段开始成本管控，在项目执行过程中，首先完善物料管控制度，有效激励研发人员，加强质量成本管控。本文以案例企业为蓝本研究发现，按照研发产品的类型分别采用不同的方法实施成本管控，对促进企业价值提升具有積极的作用。

科技中小企业在研发成本管控过程中，对于存在同质化的研发产品，采用目标成本法管控，实现低成本战略;对于自主研发具有开创性的新产品，项目研发期长的产品，采用项目制完全成本法加以控制成本。无论采用何种方法管控研发成本，都需将管控研发成本与提高产品质量有机结合，提升企业产品竞争力和营业利润率，为中小企业高质量发展夯实基础。

参考文献

[1]余景选.中美产品成本计算分步法的比较[J].会计之友，2017（04）：27–29.

[2]谭朝辉，段文譞.基于目标成本法的企业研发成本管控——以上海新时达DJ公司为例[J].管理会计研究，2019（06）：70–77+88.

[3]邹艳华.企业质量成本管控和控制探讨[J].财会学习，2018（34）：104+106.