财务信息化建设背景下的高校预算管理流程设计

徐敏慧 闫勇（辽宁大学）

■信息一体化平台

建立集预算管理、网上报账系统、财务核算、资金管理、报表管理、项目库管理、资产管理、合同管理、绩效管理、人事管理、学生管理、审批管理为一体的信息平台，实现校内各部门之间高效对接，资源共享，尽可能规避掉传统的信息不对称现象，使预算编制获取的信息易得、准确且及时；预算执行偏离程度随时可查，实现事中控制；预算调整审批权限明确，流程规范化；预算执行效果评价原始数据准确，评价结果参考价值高。1

具体来说，预算项目以项目库为基础，项目库的建立和更新需要以审批管理系统的审批结果为依据；学生管理系统、人事管理系统提供人员信息，是学生培养单位和机关、行政部门、直属单位等非学生培养单位基本运行经费预算和测算的基础，也是学生活动经费、党员活动经费等分配的测算基础；将预算管理与资产管理系统结合，从源头开始控制资产的增量，并且可以对高校资产合理配置，避免重复购买和资产闲置；合同管理系统用于管理工程合同、人事合同、资产购置合同、信贷合同等，合同签订必须有计划、有预算；网上报账系统是预算执行的起点，通过对网上报账系统的初始化设置，可以实现项目总额控制、可使用经济分类控制、项目经费使用人可用额度控制等，财务核算系统是预算执行的核心管理系统，分为账务处理模块、总账模块、应收账款管理模块、应付账款管理模块、项目管理模块、额度管理模块等，对预算的执行进行记录，同时分不同维度进行统计，实现事中控制；资金管理系统包括财务系统中的出纳管理模块、零余额系统、收费系统、缴费系统，各系统应与预算系统形成动态联系，反映预算执行情况。

■高校预算管理流程设计

（一）确定战略目标，分解工作任务

要编制一份合理的预算首先需要确定合理的战略目标，以既定的战略目标为导向，从全局的高度进行谋划，从长远的眼光进行设计，资源才能达到最理想的配置。然而目前，大部分高校虽有战略规划，却没能与预算编制相结合，此处的脱节极可能产生严重后果。预算编制中如果不能立足战略目标，一是会发生短视效应，阻碍其长远发展，二是可能导致以个别部门利益为上，忽视高校总体利益。

预算管理应以高校战略目标为导向。首先，由高校党委会制定高校长期发展战略，校长办公会按照高校长期发展战略制定年度总体目标并分解至各部门。其次，由各部门进一步进行任务分解，在党的建设、管理工作、人才培养、国际交流、学术研究、学科建设、师资队伍、社会服务、就业创业、社会声誉等方面，将争取获得重大突破、重大创新的工作任务或增量指标作为重大目标任务，争取获得较大突破、重点完成的工作任务或增量指标作为重点任务，日常工作应该完成的工作任务作为基本工作任务，编制目标任务书，量化具体目标，制定切实可行的详细措施。各部门编制的目标任务书交校长办公会讨论修改。最后，各部门根据审议通过后的年度目标任务确定项目并编制相关经费预算。

（二）以项目库为基础，进行预算申报

建立项目库制度，将项目做为预算管理的主线，贯穿预算编制、执行、绩效评价全过程，实现项目跨年度、全周期管理，提高项目储备、立项和实施的科学性和先进性，提高项目申报质量和项目与高校总体目标之间的对应性。

在项目入库环节，严格把控入库项目质量。各部门申报的项目需编制事前评估报告，明确项目实施的必要性、执行的可行性、投入的经济性、预算的合理性，必要时，可以聘请专家论证或咨询，务必保证评估质量。对甄选完成后收录项目库的项目进行编码，并将其作为项目识别的唯一标识，用于追踪项目从入库到执行直至退库的全生命周期过程。财务处结合高校目标任务，对已入库项目进行严格审核，并按照轻重缓急合理排序，在维持高校基本运行的基础上优先保证重大、重点项目投入，集中力量办大事，避免资金分配细碎、分散。当年资金不足以安排的项目，可以作为储备项目，在今后年度安排经费支持。对于已经建成的项目，在验收通过后结项出库；对不符合国家和地方有关政策要求的项目，因某些原因无法继续实施的项目，上年绩效考核不合格的项目，多部门重复申报的项目等，要及时做出库处理。

（三）采用零基预算法编制预算

在预算编制阶段，对项目库中每个部门的项目及其支出预算进行全方面审核，包括当年新增项目和以前年度已有的项目，打破预算安排和资金分配中存在的‘基数’依赖，完全从实际资金需求出发，结合当年的财力状况，综合平衡校内各方向支出，进行预算编制。与传统预算编制方法相比，零基预算法能合理、有效地进行资源配置，充分利用有限的教育资源，优先安排教学和科研的关键项目，保证资金的供给和运转。

实际工作中，从财务系统中查询项目收入和执行情况，对重大、重点支出考核其投入-产出，严格审查各项支出的合理性和必要性，以此为基础，在当年财力范围内，确定项目预算金额。

（四）明确预算审批权限

预算执行前，应严格明确审批权限。各项目负责人应在财务部门进行印鉴备案，经费报销时应在网上报账预约审批单上加盖项目负责人印鉴，有主管部门的还应加盖主管部门负责人印鉴。收到预约单后，由财务人员与财务系统中的电子备案印鉴进行比对，确定印鉴一致、业务真实合法后方可入账处理。对于超预算项目或是预算外项目，应由项目负责人提出申请，说明业务情况，并按照规定程序进行审批。对于预算外大额支出，应召开校领导办公会，进行集体决策审批。

（五）增强预算执行力度

高校应建立内部控制制度，对“三公经费”、会议费、培训费、差旅费等日常公用经费支出，严格按照高校津补贴发放规定执行。对资产的配置、使用、处置均应严格按照政府会计制度规定纳入预算管理，严格审批程序，保证资产及时入账，账实相符。采购方面，严格执行《政府采购法》《国务院办公厅关于进一步加强政府采购管理工作的意见》等文件规定，将政府采购项目全部编入部门预算，做好政府采购预算和采购计划编报的相互衔接工作，确保采购计划严格按政府采购预算的项目和数额执行。

（六）建立预算绩效管理体系

将绩效目标管理贯穿到高校预算管理的全过程，参考《中央部门预算绩效目标管理办法》《预算绩效评价共性指标体系框架》《中央对地方专项转移支付绩效目标管理暂行办法》等国家、省文件规定，建立完整的预算绩效管理体系，形成“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理闭环链条。

（1）事前绩效评估。新增项目必须进行事前绩效评估，未进行事前绩效评估的项目不允许进入项目库，不能安排预算。（2）建立指标库。用绩效指标来衡量绩效目标的完成度，使绩效目标考核更客观，提高绩效评价结果的准确性和可信度，为高校资金分配提供可靠参考。（3）预算绩效目标编制。按照“谁申请资金谁编制目标”的原则，由各项目负责人编制项目绩效目标，由财务处审核后，与年度预算一同报预算管理委员会、校长办公会审批，并同年度预算一起发文下达。（4）绩效评价。成立绩效评价小组，小组成员由主管校领导、职能部门业务骨干、外请专家组成，对预算绩效完成情况进行评价。绩效评价结果作为下一年论证项目支出预算的依据，影响下年度的预算分配。