微观环境下人才流失的原因分析及预防对策

李丽莉

一个地区通过一系列优惠政策把人才吸引过来，人才最终进入到一家企业、一个单位等具体的组织单位里工作。但是否能留得住人才，微观层面的组织单位环境起着十分重要的作用。对于一个地区来说，留住人才就意味着其在本地区范围内就职，在哪个单位工作都可以。但是，对于一个组织机构来说，留住人才就是要尽量减少员工主动离职。所以，基于微观环境分析员工离职背后的真正原因，改善组织管理，是人力资源管理研究中的一个重要内容。

一、微观环境下人才流失发生机理

人才流失，从微观层面来说就是员工离职。员工离职分为两种情况，一是被动离职，也就是被单位解雇；另一种是主动离职，也就是通常所说的“跳槽”。我们要防止人才流失，留住人才，就要尽量减少员工主动离职。

员工从兴致勃勃地到一个新单位工作，到最后辞职离开必然要经历一个过程，多数员工离职都不是一时冲动的结果，他们在做出离职决定之前，大多数已经经过了数日、数周、数月甚至多年的思想斗争，才最终选择离职。员工离职前多数都会有一段游离状态，从积极工作到消极怠工，从按时上下班到无故旷工，从主动完成任务到做事拖拉，逃避责任。这种种表现通常会在某一事件发生后开始显露出来，这一事件会使员工开始质疑是否值得那么努力的工作。这种导致员工丧失工作热情的事件有很多，诸如，意识到工作并非像此前单位承诺的那么好；被要求做不道德的事；遭到性骚扰；得知自己与同事同工不同酬；原以为会得到晋升，但发现自己不在候选人之列；被要求做出不合理的家庭牺牲或个人牺牲；请求调换部门遭到拒绝；长时间没有涨工资，等等。

美国华盛顿大学教授托马斯·李针对离职现象设计了离职解析模型，并开展了广泛的调查。他认为，员工考虑离职一般会经过两个截然不同的阶段：第一阶段是从首次萌生去意到最后决定辞职的时间段；第二阶段是从决定离职到真正一走了之的时间段。[1]26在第一阶段，员工只是产生了离职的想法，并没有下定决心。对于单位领导者来说，在这段时间里是有机会让员工回心转意的。因此，单位领导要多留意，及时发现是否有员工表现出游离迹象，及时采取行动挽回。也许一次面对面的谈心，就可以使领导发现员工消极怠工的原因；也许一次工作调整就可以解决员工的困境，化解他离职的想法。但事实上，有些领导往往由于自身工作压力大，对员工漠不关心，对散漫的工作氛围视而不见，对员工的离职原因“选择性失明”，他们认为员工要想走“做什么都没用”，从而什么都不做。研究表明，70%的离职员工原本可以留下来，如果单位领导采取一些挽留措施的话。

二、微观环境下人才流失原因分析

虽然员工离职是不可避免的，员工离职的原因也是多种多样，有个人的原因，也有单位的原因。对于那些因个人原因造成的离职，也许很难避免，但是，由于单位原因引发的员工离职往往是可以挽回的。组织管理的任何一个环节存在问题，都有可能造成员工的离职。

(一) 招聘环节的失误为员工离职埋下了隐患

员工离职，也许是招错人引发的。《哈佛商业评论》曾刊文指出，“80%的员工流失源于错误的雇佣决策”。据美国人力资源管理协会估计，“错误的雇佣决策损失的成本相当于公司员工年薪的5倍”[2]。用人单位在招聘环节犯下的错误，招到不适合的人，就注定了员工日后的离职。所以，弄清员工离职的真正原因，要从单位招聘环节开始分析。

现实中，招聘环节存在较多的问题，导致用人单位没有找到真正合适的人才。

首先，片面的选人标准将大量人才拒之门外。例如对学历、名牌大学求学经历的要求。随着高校毕业生数量的增多，现在越来越多的用人单位只招聘硕士博士，或者只招聘985、211重点大学的毕业生。这些单位提供的工作岗位也许更适合专科或本科毕业生，也许更符合普通大学毕业生的能力。当硕士博士、名牌大学的高材生被招进去以后，很快他们就会发现与自己预期的工作相差太远，也许他们上班第一天就产生了离职的念头。这种由于错误的选人标准产生的招聘结果，对人才自身和用人单位都会造成损失。

其次，太过死板的招聘流程也将合适的人才挡在门外。现在的政府公务员和事业单位招聘都有一套固定的招聘流程，有专门的笔试和结构化面试，其公务员考试号称“国考”，堪比“高考”。社会上有大量的专门针对公务员笔试和面试的辅导班，对报考公务员的“考生”进行辅导。这种经过专门培训的“考生”往往能够顺利地通过公务员考试，但是他们却不一定能够胜任其岗位。特别是“90后”年轻一代，他们对于工作有着独特的看法，他们更在意自身价值的实现，即便是经过千辛万苦考上了公务员，当他们发现这份工作并非想象中那样时，他们也会选择离职。

最后，很多错误的招聘是忽略了员工与单位之间的文化契合造成的。负责招聘工作的基本上都是人事部门，如果人事部门只是根据空缺岗位的知识技能需要来招人是不够的。一个员工能否长久地留在某一单位工作，必备的知识技能是胜任工作的前提，但不是充分条件。员工的价值观和单位的价值观是否一致，员工的个人发展目标和单位的发展目标是否统一，员工是否适应单位的文化氛围，这些都是决定员工能否长期留下来的关键因素。所以，现在很多企业尤其是跨国集团，特别注重员工和企业文化的契合度。因为忠诚比能力更重要，能力可以培养，忠诚是用金钱买不来的。

(二)单位领导的失职导致员工离职

员工顶头上司的失职或滥用职权，对单位高层领导失去信任都是导致员工离职的直接原因。

首先，陈旧的观念不能管理好“80后”“90后”的员工。很多“60后”“70后”的领导还抱着陈旧的用人观念，比如“员工就像一颗螺丝钉，哪里缺人手就往那里安排”，持这种观念的领导，不考虑员工个人感受，一味地讲服从，讲听话，对员工的合理要求不予理会，对员工的不满情绪视而不见。所谓“霸道总裁”式的领导是很难留住人才的，特别是有个性的人才，而能力出众的人才往往都有个性。

其次，不善于发掘员工特长，往往造成员工与工作任务的错配。每个人都是有特长的，有的人擅长与人沟通，有的人擅长精细操作。如果部门主管忽略了手下员工的天赋，不愿意花时间了解每个员工身上的闪光点，不善于根据他们的不同禀赋来安排工作任务，员工没有被安排干他擅长的工作，不能发挥其天赋，那么就很难激起他的工作热情。他所从事的工作是他不愿意干的，他就干不好，干不好就没有成就感，就没有乐趣，就会产生厌烦心理，工作不但没有成绩，还总是遭批评受处罚，久而久之，不是被单位炒掉，就是自己离开。

再次，部门主管的工作作风导致员工离职。很多部门主管不懂放权，把员工的工作范围限定得过于狭窄，员工很难放开手脚，处处受限。比如，领导认为这项工作只有一个最佳处理办法，并坚持要求员工按照这个办法完成。还有一些领导总把手下的员工看成“未成年的孩子”，搞家长作风，不相信员工能做出正确的决定并实现目标，担心员工会犯错偷懒，事无巨细地把控全程。不尊重员工，为了纠正员工的弱点，不惜抹杀他们的优点。没有把员工当作平等的工作伙伴，动辄大发雷霆，辱骂羞辱手下。这样的领导作风在今天的社会，只会把人才从身边赶走。

最后，单位高层领导不能得到员工的信任就不可能留住人才，尤其是优秀人才。一个单位，不论是企业还是政府机关事业单位，能否长远发展，能否做出卓越贡献，高层领导起着重要的决定作用。人才都愿意在一个有前途的单位工作，他们判断一个单位是否有发展，除了外部环境，很大程度上是看高层领导是否有能力、有魄力带领单位走上更加光明的道路。所以，不信任高层领导是员工离职的重要原因。员工对高层领导的不信任包括三个方面，一是对领导的能力水平不信任，认为领导思想保守、故步自封、能力平庸、没有令人敬佩的业绩、缺乏开拓创新等，一旦员工对高层领导产生这样的看法，他就很难全心全意地效力了。二是对领导道德品质的怀疑，如果员工发现领导光说不做，不能信守承诺，说一套做一套，贪婪自私等，员工就可能另谋去处了。三是领导不信任、不尊重、不在意员工，使员工丧失信心。如果高层领导总是摆出一副高高在上、拒人于千里之外的样子，对员工不闻不问、漠不关心，总是不征询或者拒绝员工的建议，总是背地里监视员工，听信谗言，不能直接面对面地与员工沟通交流，那么，就很难留住优秀人才。

(三)绩效考评中缺乏反馈和指导，导致员工离职

一些员工离职是由于很差的绩效考评成绩，一种情况是被动地遭到单位辞退，另一种情况是员工主动离开。对于后者来说，员工原本想干好工作，但是糟糕的绩效让他们失去信心，进而离开。那么是什么原因致使一个对工作抱有热情的员工最后因干不好工作而离职呢？

美国萨拉托加研究所对大量的离职员工进行调查，结果表明，反馈与指导缺失是员工离职的重要原因。“在60%的公司中，员工绩效出现问题的首要原因是主管给予的反馈不佳或不足。”[1]108很多离职者抱怨“公司没有及时给员工指导和反馈，所以员工根本不了解自己表现怎么样。直到错误酿成，员工才意识到自己错了”。[1]109

单位领导对员工的反馈包括两个方面，第一方面是对员工工作成绩的反馈，即哪项工作做得好，哪项做得不好，怎么不好，如何改进。这些反馈看似应该在每名员工的绩效考核中体现出来，但事实上，很多单位特别是政府机关、事业单位包括有些企业，对员工的考核流于形式，有些甚至没有明确具体的考核标准。干好干坏一个样，干多干少一个样。这种赏罚不明的组织氛围是最让人灰心的，尤其是那些优秀人才，他们强烈的进取心是不会容忍自己待在这种单位的。即使那些认真执行考核的单位，也多数是年度考核或季度考核，打打分、排排序。这种考核对于员工提高绩效的益处不大，员工真正需要知道的是具体的某一项工作做得合不合乎要求，工作中的哪些细节还需要改进，哪些问题需要避免。这些都需要主管领导随时与员工沟通，提供反馈，而不是一年只有一次的笼统的年终总结。所以，不能给予及时的工作绩效反馈，是留不住优秀人才的重要原因。

第二方面是让员工了解所从事的工作的意义和价值。对于一个新入职的员工来说，他们起初都是积极向上的，想把工作干好的。他们需要了解单位对他们有什么期待，他们如何做才能发挥作用为单位创造价值。但在很多单位，特别是一些政府机关部门，普通员工做的都是行政事务性工作，琐碎而繁杂。如果主管领导没有向他们说明这些工作与整个单位的职能有何关联，对未来发展有何价值，那么他们就会感到自己做的工作既没有意义又很乏味，对工作失去兴趣。当员工发现领导对他们的期待不高，他们就会降低对自己的要求，对工作的投入越来越少，慢慢变得麻木。这种员工要么被辞退或主动离职，要么就成为一股负能量，影响整个部门的员工士气。

造成缺乏反馈的原因是多方面的，有的是由于组织机构的管理中缺少反馈的环节，没有把部门主管向员工反馈工作业绩作为管理的规定。部门主管往往由于自身事务繁忙，而忽视对员工的督促，或者发现问题而没有及时反馈。有的是由于主管没有掌握沟通的技巧，害怕得罪人而有意回避问题。毕竟通过管理手段让员工循序渐进地实现成长，就是不断修正他们身上的错误的过程，这个过程需要领导者始终关注员工，近距离地接触员工，真诚而负责任地指导员工。这些都是需要领导者付出耐心并学习的。

(四)失效的激励机制导致员工离职

激励机制有问题不但不能起到激励的作用，反而会赶走员工。激励机制包括物质激励，即工资和奖金；非物质激励，即对员工工作成绩和价值的认可。物质激励通过薪酬体系来实现，非物质激励通过赞扬等方式来实现。关于员工离职的相关研究表明，对薪酬不满意是员工离职的主要原因。

不患贫而患不均。我们普遍认为员工离职是因为工资低，跳槽到工资更高的单位去了。但美国萨拉托加研究所的研究结果显示，“如果员工对公司心怀不满，只要外面的工资高出5%，他就会跳槽；但如果员工对公司非常满意，外面的工资至少需要高出20%，才能吸引他跳槽。……而那些对公司和领导忠心不二的员工，即使外面给到高出30%的工资，他们也不为所动。”[1]48可见，员工离职并不都是为了追求高工资。对于那些十分缺钱的员工来说，也许高工资是一项强烈诱因。但在离职员工中，这种情况并不是主流。员工对薪酬不满意，很大程度上是认为薪酬分配不公平。比如，绩效考评与工资不挂钩，工作业绩好坏都不会影响工资的涨跌；那些混日子的员工与骨干员工一样涨工资，骨干员工的工资比同类单位同等水平员工工资低，等等。员工通常会把工资的高低作为衡量个人价值的标准，付出与回报是否相等，这需要跟一个参照物来对比，这个参照物往往就是本单位的其他同事，如果相同岗位的同事干得少但挣得一样多，那么员工就会认为不公平，产生不满情绪。特别是在那些业务繁忙、工作压力大、工作环境恶劣的单位，如果这种现象无法改变，那么员工就会质疑在这样不公平的单位工作的意义何在，这种单位是否值得他辛苦努力。

同样，得不到认可比工资低更让员工失望。薪酬只是人才管理中的一个保障因子，只要一家单位的工资不是比同类单位低太多，基本上是可以满足员工需要的。在薪酬水平相当的情况下，单位的文化氛围就是留住人才的关键因素。单位文化中对员工付出的辛劳的认可是对员工有效的激励。特别是对于新员工和骨干员工来说，领导的认可是他们继续干下去的重要原因。如果一名新员工很努力地把工作完成了，领导却没有看到，得不到领导的认可，那么他就会产生被忽视的感觉，就不能很好地融入单位。如果骨干员工为单位做出了很大的贡献，但是没有得到领导的认可，这个认可不一定是物质奖励，也许是在公开场合的感谢，或是重要时间节点的表彰。但很多时候，领导会认为骨干员工做出贡献是应该的，是他愿意做的；或者认为这点贡献不算什么，不值得表扬；再或者领导害怕表扬会助长骄傲情绪，害怕员工会以此来要求加薪或提职。领导们的这些想法都有充分的理由，但是不管什么理由导致的认可缺失，都会让员工感到自己不受重视，自己的付出可有可无。当员工不再为自己的工作业绩感到骄傲时，那就失去再努力干下去的动力了。要么就此平庸下去，要么离开。

(五) 职业发展受限导致员工离职

绝大多数员工都是渴望进步的，特别是青年一代，他们中的很多人在入职前都怀揣梦想，希望有所作为。这些有强烈进取心的员工在未来很可能成为优秀员工、骨干员工甚至核心员工。他们会选择有利于自身发展的单位工作，限制员工发展只会毁掉人才，或者失去人才，这两种结果对任何一个单位来说都是严重的损失。

第一，论资排辈的职业发展体制留不住进取心强的员工。随着经济体制的改革发展，不论是国企、事业单位还是政府部门，都实行了人事制度改革，取消终身制，采用聘用制。那种一个人在一个单位干一辈子的情况会越来越少。但是，在很多单位仍然没有实现真正的聘用制，薪资福利与任职年限挂钩，一个人进入到一个单位后，只要按照单位的安排，按部就班的干工作，就能够得到明确的工资福利增长和职务晋升。对于现在的年轻人来说，他们接受不了这种“一眼望到头”的工作，他们不愿意被论资排辈的旧体制束缚。对于他们来说，“铁饭碗”不如工作自主权的吸引力大，换工作在青年人看来是很平常的事情。虽然一直以来都在倡导打破论资排辈，但事实上依然存在，依然对留住人才起着消极作用。

第二，职务晋升受阻是优秀员工离职的主要原因。单位的内部晋升体制存在的诸多问题都会导致员工离职，比如内部可以晋升的职位很少；只在外部招聘部门主管，不在内部选拔；内部选拔过程不公平，晋升决策存在徇私舞弊现象，等等。如果优秀员工看不到职业发展的道路，看不到实现职业目标的希望，发现任何努力都无济于事，那么他们就只能另谋高就。

第三，缺乏培训会使员工感到沮丧。对员工的培训是其完成工作的必要条件，但是，很多单位不愿在员工培训上投入太多。原因是，他们认为把员工培训出色了，他们就会跳槽走了。这种情况的确存在，但缺少培训，员工也会离职。员工会因为培训不够而无法完成任务，进而产生沮丧心理；会认为单位根本不在意他们干的好坏；会觉得这个单位只想榨干他；会发现目前的工作对自己的职业发展没有一点帮助，等等。这些理由都足以使他跳槽到能提供较多培训的单位去。

三、微观环境下预防人才流失的对策

笔者认为，预防人才流失要从改善组织管理入手，可采取以下主要对策：

第一，做好人才规划是留住人才的第一步。任何单位要留住人才，先要明确单位发展需要哪些人才，搞清楚单位需要的人才就要做好人才规划。

另外，要避免错误的人才招聘，减少不必要的人才损失。留住人才首要的就是招对人。招到合适的员工对单位的发展至关重要。不管单位的规模大小，招到与岗位不匹配的员工都会降低工作效率，造成不良的工作环境并阻碍单位的健康发展。

第二，成功的员工入职培训是留住人才的关键环节。常言道，创造第一印象的机会只有一次。给新员工提供合理的指导和反馈会在日后收到事半功倍的效果。入职培训就是为新员工提供他们在工作中所需要掌握的一切信息，是留住人才的关键一环。通过入职培训，员工可以知道什么对单位最重要，如何运用单位的资源，如何成为具有创造性的团队的一员。成功的入职培训可以激发新员工的工作热情，引导他们高效地完成工作任务，可以使新员工认同单位的使命和价值观，增加与单位文化的契合度，进而提高忠诚度和敬业度。

第三，引导员工做好职业发展规划可以提高员工对单位的忠诚度。缺少职业规划会让员工感到迷茫。在他们事业成长进步的道路上，职业规划是必不可少的。不论是基层工作人员，还是管理者，一个单位的各级人员都需要根据自身的特点和技能，结合单位的岗位设置做好职业规划。[3]

第四，有效的激励机制可以提高员工的敬业度。员工对于薪酬是否满意很大程度上与他们是否了解薪酬制定的规则有关。一项研究表明，在所有了解自己工资制定规则的受访员工中，74%的人表示对本职工作感到满意；而在不了解工资制定规则的受访员工中，仅有42%的人表示满意。[1]194员工对薪酬向来很关注，不但在意“发多少”，更在意“怎么发”。在单位内部，如果禁止员工讨论工资问题，那么就会使员工产生猜忌，制造谣言产生不必要的混乱。所以，要杜绝这种现象的发生，就要让员工清楚地知道工资的发放标准。

第五，重视离职调查才能发现问题。员工离职调查是单位留住人才的重要手段。通过离职调查，单位就能够掌握员工离职的原因，进而制定出针对性的解决方案，为日后留住人才创造条件。但事实上，绝大多数的员工离职调查都是流于形式，失去其真正意义。主要原因就是数据收集方式不当和调查人员选择不当。离职调查多数是由本单位人力资源部门的人员实施，一般都是例行公事，离职员工不愿意向原单位代表吐露离职的真实原因，敷衍了事，所以根本收集不到致使员工离职的根本性原因。

成功的离职调查必须通过独立的第三方专业机构或网站来进行。第三方的身份可以使离职者打消顾虑，敞开心扉，说出真实的离职原因。