关于企业集团资金一体化运作的思考

刘启超

【摘 要】企业集团因公司层级多，账户、资金分布分散，各子公司融资、资金运作多从自身角度出发，多数集团缺乏统筹管理全集团资金事宜的意愿和能力，造成财务费用浪费、资金效率降低。本文通过在资金工作基础建设、融资和资金运作等环节提出集团统筹管理方案，意图帮助企业集团打造真正一体化管理的资金工作体系，提高资金效率并控制财务费用。

【关键词】资金一体化;运作;思考

资金运作是企业财务工作的关键环节，资金的外部来源、内部资金的归集调剂、资金的运用选择都关系到企业整体运行的稳定性，而资金运作水平的高低，除了给企业带来账面上的利润和财务费用，也会产生更多隐形的收益和损失。因此，对于层级复杂的企业集团，不仅应该在时点资金集中度、资金预算等少数受到考核的方面做到资金整体安排，还应该建立将集团公司和下属各级子公司的资金全方位作为整体安排的意愿和体系。本文结合作者从事资金管理的经验，拟对企业集团在资金体系基础建设、融资安排、内部资金运作等业务中一体化程度较低的部分进行分析，并提出优化建议。

一、集团资金运作与个体公司资金运作的差异

企业集团的资金运作，相对于单独一家公司的资金运作，最主要的差异就是存在资金本身以及相应管理权分散的问题。单独一家公司，其财务体系可以垂直管理，资金使用根据本公司业务安排开展即可，相对简单灵活，而企业集团的资金运作，不单是一家家公司的简单集合，也不应仅满足于监管机构要求的资金归集和资金数据统计，而是应该将整个企业集团作为一个整体，综合进行最优的外部融资、外部配置以及资金的内部调剂，从而实现整体的财务费用最小化、资金运转最大化，这是企业集团资金管理人员应该着重思考的核心问题。

企业集团要真正做好一体化的资金管理，需要在资金管理的各方面都落实一体化的运作思路。包括资金管理的两个基础保障，集团决策层支持的资金体系和行之有效的资金系统，以及三方面的资金业务，外部融资、内部资金归集和归集资金的运作。

二、集团决策层支持的资金体系

事实上，目前的企业集团基本都具备一整套覆盖主要资金业务的管理制度，然而在实际工作中，却经常出现集团无法管控下属单位资金业务，无法主动归集下属单位资金，究其原因，集团财务总监也只能够管辖下属单位财务条线，如果财务总监与下属单位一把手意见不一，下属单位的财务人员基本会遵从本单位领导的意见，集团一体化的资金体系也就无从谈起。因此，构建一体化资金体系，需要引起集团领导层重视，资金于企业就像血液于人体，是关乎企业存亡的核心内容，有必要让集团全体领导层意识到资金工作的重要性，能够有效统筹、调动各部门、各子公司全力参与资金工作，而不是财务总监一个人的责任，不是仅财务部门、财务条线的工作。企业领导层对于资金工作不应该仅关注国资委等监管部门提出的相关考核指标，或是仅在集团或下属单位面临资金链风险时才重视资金问题，而应该切实意识到资金管理能力和运作水平会对集团带来的收益和损失。

三、行之有效的资金系统

目前，大多数企业集团都会建立专门的财务公司系统或资金系统，但主要满足于收付结算职能，对于资金数据统计功能的嵌入程度参差不齐。部分企业出于对资金管控意识不强或成本原因，在资金系统数据统计方面存在缺失或流于形式，未能实现有效填报。另一方面，部分企业集团又有多个资金相关系统并存的现象，财务公司系统与资金系统无法共享数据，甚至下属单位的资金系统和集团资金系统不同，造成重复填报增加人工成本。

系统填报的复杂度将严重影响数据的及时性和准确性，因此，企业集团应尽力实现资金系统之间的连接，并打通资金系统与财务系统、快报系统、预算系统，在资金信息填报平台和资金业务办理平台之间建立数据的共享和核验机制，甚至更进一步通过财务公司系统银企直连功能直接获取银行存款和贷款信息。而随着业务的发展，在某个系统新建设的资金职能也需要及时和其他系统打通。这样一个一体化、全覆盖的系统才能真正实现资金數据的准确性和及时性，降低统计成本，能够对集团内外部资金形势的变动做到及时获知和反应。

四、通盘考虑外部融资事宜

目前，多数企业集团对外部融资仅开展预算管理，各单位申报融资规模和渠道，实质上仍是预算规模内各单位各自为战的融资方式，缺乏对企业集团整体融资成本的通盘考量。企业集团应综合考虑集团公司和子公司的各类境内外融资渠道，一体化开展外部融资。

目前成本较低的融资方案之一就是集团公司发债。虽然2019年债券市场频繁爆雷，但AAA评级的债券依然较安全，随着2020年疫情带来的宽松政策影响发行成本持续下行，债券融资和普通贷款之间的成本差距明显，使用市场声誉较好、资产规模较大的集团公司发行债券来进行整体融资，显然有助于降低企业的整体融资成本，即使在资金向子公司转移中存在相应税费，综合成本也显著低于子公司自行开展贷款的成本。部分资信较佳的子公司也可以自行发行债券将募集资金供其下级公司使用。企业集团不应对相对复杂的债券发行流程和相对陌生的债券市场感到抗拒，而应该积极利用好债券融资这一低成本工具，在此过程中做好对监管要求直接融资比例的控制，并落实好子公司偿还相应资金的责任归属，避免出现因实际使用资金的子公司并不直接负担偿还债券本息责任而造成的资金拖欠。

五、提高归集资金的计划管理

对于集团公司而言，最能体现资金一体化管理的方面就是归集子公司资金进行统一调配。近年来，国资委对所属企业提出了资金集中度的考核要求，从实际情况看，少部分资金管控力度大、财务公司结算能力强的企业能够满足资金集中度达到90%的要求，而多数企业因缺乏强力的资金管理系统，银企直连覆盖面不足，无法及时掌握下属单位的资金实时情况，且部分下属单位主动存款积极性不足，同时存在各种受限资金的客观影响，造成资金集中度无法达到监管要求。另有部分企业因未设立财务公司或资金管理中心，未开展资金集中工作，对于内部资金依然处在松散的管理阶段。而对于国资体系外的企业集团，在缺少直接指标压力下，许多集团领导层仍缺乏对资金归集的认识，造成资金归集工作开展情况并不乐观。

然而，即使是资金集中度较好的企业集团，很多依然满足于时点考核的资金集中度指标，而对日均资金归集情况缺乏主动管理的意愿和能力。事实上，从资金运作的角度看，保持运作资金整体的规模稳定，提前对大额资金的存入、支取或使用做好计划也是同样重要的。因此，除资金集中度以外，做好存款变动情况检测和建立资金计划填报制度并考核也是至关重要的。

1.存款变动情况。

目前的资金集中度考核只满足于年末或月末时点指标的达成，而没有对日均归集规模做严格要求，造成很多单位为了完成指标在考核日大量开展资金归集，过了考核日成员单位又大量支取的情况，资金归集工作流于形式，没有实现集团资金统一管理运作的目的。因此，企业集团除了资金集中度，还需要对各成员单位存款规模变动情况通过系统进行计算，同样的日均归集规模，波动越小，企业集团的资金运作就更加稳定。存款变动情况也应该作为资金归集工作的考核维度。

2.资金计划准确度。

每個独立核算单位均应每周滚动填报资金计划，应至少要求能够上报下周资金存取计划，必要时可以要求上报之后一个月时间段的资金存取计划，并在每周滚动更新。开展初期存取计划填报可以相对粗糙以周为单位，而随着各成员单位对资金计划和系统的熟悉，以及在填报过程中逐步提高的资金安排和填报准确率，资金计划应调整为以日为单位。资金系统建设应能与本集团的资金计划频率相符，方便填报单位录入核对，并能够在事后自动计算资金计划的准确度，以使集团资金管理部门能够及时获知并反馈给各单位。

企业集团不应该仅因考核压力而重视资金集中度一项指标，而应该将资金集中度、资金归集规模稳定性和资金计划填报准确性三者结合，三者并重，深刻认识到三者对集团资金运行所起到的重要作用，真正意识到资金内部运作对企业的价值。也因此，应综合三项指标对下属单位开展综合评价，对于评价结果靠前的单位可以通过金融资源倾斜、借款利率下浮、存款利率上浮等方式进行回馈。只有这样，企业集团才能够塑造一个有计划、较稳定、易调控的集团资金池，为资金的通盘配置做好保障。

六、归集的资金的通盘配置

企业集团所归集的资金，除了存款单位支取外，主要通过向子公司提供借款和开展外部短期理财来实现资金的内部调剂和保值增值。对于企业集团而言，这两种形式的资金配置也应该通盘考虑，将向子公司提供内部借款所能够节约的财务费用和开展外部短期理财所能够带来的利息收入在同一个范畴内进行比较，而不是一味的控制外部融资规模，如果资金的外部配置收益高于子公司自行开展银行贷款的成本，则对于集团整体而言，资金的外部配置是更优方案，反之，则应该开展内部借款而非外部配置。因此，从集团整体利益最大化的角度考虑，集团资金池内部借款和外部配置的资金应该互通使用，在实践中能够互相调剂资金规模，而不应该分别设定严格的预算额度，由两个部门分别依据额度自行开展。

企业集团只有理顺了资金管理权责，建立了完备的资金系统和财务系统关联关系，并在资金外部来源、内部归集和资金使用的各方面秉持一体化的原则通盘运作，才能最大化节约财务费用、提高管理效率、掌握资金情况、保障资金安全。

参考文献

[1]郭阳.关于国有企业资金集中管理的若干问题探讨[J].财会学习，2018，（1）.

（作者单位：中国机械设备工程股份有限公司）