基于PDCA的建设项目绩效考核评价体系研究

摘要：在党中央、国务院关于国有企业收入分配制度改革提出新要求的背景下，市場化程度较高的国有企业需贯彻这一要求，建立符合企业战略发展需要的绩效考核评价体系。目前，中国同辐股份有限公司建设项目数量和经费大量增加，技术质量要求提高，对项目全过程管理和精益化管理提出了更高的要求。本文以中国同辐股份有限公司为研究对象，全面阐述了其近年来不断创新优化形成的基于PDCA的“全主体、全流程”建设项目绩效考核评价体系。

关键词：PDCA;绩效考核;建设项目

中图分类号：F275  文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）26-0052-03

作为健全国企市场化经营机制的重要一环，落实市场化薪酬改革、持续完善激励约束机制一直是国企改革中的关键问题。中国同辐股份有限公司作为市场化程度较高的国有企业，贯彻中央深化国有企业收入分配制度改革的要求，建立符合企业战略发展需要的绩效考核评价体系，尤其在建设项目领域，加强重大建设项目建设是扩内需、防下滑的重要内容，以保持经济平稳较快发展。

为此，面对愈发激励的国内外竞争局面，采取有效措施更好地发挥重点建设项目人力资源的作用，已成为中国同辐股份有限公司在全球范围内获取市场竞争优势、推进行业整体转型升级发展的重要任务。

一、案例概述

中国同辐股份有限公司（以下简称：中国同辐）是中国核工业集团有限公司（以下简称：集团公司）控股子公司，2018年7月6日在中国香港联合交易所成功上市（中国同辐，1763.HK），是一家处于充分竞争领域的国有企业，业务覆盖核技术应用大部分领域，核医药、放射源等产品市场占有率处于领先地位，具有良好的市场信誉和品牌优势，是集研发、生产、销售、服务于一体的国内核技术应用龙头企业，肩负着我国核技术应用产业发展的重任。

进入新时代，中国同辐提出新时代战略，为促进发展战略落地，亟须从制度建设、工作流程、考核激励等方面，全面加强管理，持续改进，尽快扭转管理薄弱的局面。而实施重大建设项目是实现新时代战略的重要基础，是将固定资产投资转化为现实生产力的现实举措。

2017年以来，中国同辐建设项目数量和经费大量增加，对进度、质量和成本要求提高，对项目全过程管理也提出了更高的要求，而绩效管理是驱动战略、落实建设项目年度目标最有效的手段。因此，不断创新优化绩效考核评价体系，推进建设项目精益化管理，是当前和今后一个时期提升中国同辐建设项目管理能力和水平的重要举措，同时也为集团公司推广基于PDCA的建设项目绩效考核评价体系提供借鉴和支持。

二、构建“全主体、全流程”建设项目绩效考核评价体系

2017年之前，中国同辐有很多推进滞后的建设项目，且在项目管理上存在着精细化管理不够、过程管控不到位、现场管理粗放、标准化水平不高、施工方案预控等问题，以医药中心建设为例，加快布局是中国同辐放药市场竞争力的保障，而目前多个项目各阶段工作未按计划时间完成，以近期投入运营的成都、横店项目为例，自厂房GMP改造至取得GMP认证时间均低于计划工期。由此反映建设项目管理上存在很多问题，特别是在绩效考核评价体系上，存在着激励约束机制不健全、设计不合理、月度监控缺位等，不少员工绩效意识不强，激励管理流于形式，不利于有效地吸引、留住并激励企业需要的人才，不利于稳定、高效的员工队伍建设，不利于中国同辐重大建设项目加快推进、实现高效管理和健康发展[1]。

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士提出，由戴明采纳、宣传，获得普及，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，分为四个阶段，即Plan（计划，从问题的定义到行动计划）、Do（执行，实施行动计划）、Check（检查，评估结果）和Action（处理，标准化和进一步推广）。目前，PDCA不仅运用在质量管理体系中，也适用于一切循序渐进的管理工作[2-3]。

为此，结合中国同辐新时代发展战略，在吸收了现代绩效管理体系先进成果的基础上，以解决当前建设项目绩效管理存在的问题为出发点，形成基于PDCA的“全主体、全流程”建设项目绩效考核评价体系，通过强化实施，依托强大的组织保障和执行体系，运用科学的管理理念、丰富有效的监控手段，实现中国同辐建设项目管理体系优化，推动战略落地。具体如图1所示。

三、聚焦发展战略，构建全主体绩效考核评价体系

在结合中国同辐建设项目实际的基础上，新体系在吸收了现代绩效管理体系先进成果的基础上，建立以工期为导向全程倒排和全主体绩效考核评价机制，致力于聚焦战略目标，并能调动全系统资源达成目标，以解决中国同辐当前建设项目绩效管理存在的问题为出发点，构建“全主体、全流程”的绩效考核体系，新体系运作机理以战略为引领，以业绩为导向，以量化考核为手段，以月度为节点，充分发挥激励导向作用，通过强化实施，成功实现中国同辐建设项目管理体系优化，有力促进战略转型，推动经营管理水平不断提升。

1.建立项目标准工期机制

面对部分“时间紧、任务重”的重大建设项目，建立以工期为导向全程倒排机制，严加奖惩。以医药中心建设为例，中国同辐全面组织全面梳理项目阶段划分，从内部决策开始到项目完成总体竣工验收，全周期划分为四个阶段，每个阶段又包括若干关键环节，每个环节明确标准时间[4]。为实现要在2022年前全国布局60家左右医药中心的战略目标，新体系做出针对性设计，奖励提前完成年度目标的项目，反之严惩。其中，中国同辐2022年度设计的重点建设项目月度绩效考核节点分解如表1所示。

2.建立全主体绩效考核评价机制

年度重大建设项目是一条主线，贯穿“三个层面（公司领导、部门和建设项目单位）”和“十二个月”两个维度，以此达到月度和年度节点目标层层分解、促进战略落地。2018年，组织召开战略解码专题研讨会，参会人员聚焦战略目标、月度和年度节点目标分解、牵头和配合部门（单位）职责，最终形成2019年重大建设项目重点战略任务23项，构建了覆盖整个中国同辐的重大建设项目全员绩效考核评价体系，有效引导公司领导、部门和建设项目单位按照既定战略目标开展工程项目建设。具体如图2所示。

3.聚力核心项目实施重大专项激励

为进一步提高重大建设项目建设效率和质量，中国同辐创新工作举措，采取多项激励机制，制定专项奖和突出贡献奖奖励办法，对重大建设项目的质量、形象进度、安全、文明施工等进行全方位的绩效管理，全力激发重大建设项目有关责任公司领导、部门和建设项目单位以更加务实的办法、更加有力的举措，按时保质完成年度目标，尽快实现固定资产投资转化为现实生产力。

四、实施项目精细化管理，构建全流程绩效考核评价体系

为切实加强中国同辐建设项目工程质量、进度和成本管理，对各建设项目实施全过程、无缝隙管理，形成环环相扣的管理链，优化各工序施工工艺，提高工程管理水平，全面实施项目精细化管理，构建全流程绩效考核评价体系，弥补以前项目建设考核存在的不足，从而保证工程进度、质量、安全管理取得新突破[5]。

1.搭建过程监控平台

对建设项目对可能发生的偏差及重点问题及时进行预警，并采取必要的保障手段，及时将隐患消灭于萌芽状态，减少损失。外部环境的变化直接影响中国同辐建设项目进展，为此，紧密跟踪国家政策、行业政策及主要竞争对手建设项目动态，对外部环境变化保持足够的“灵敏”显得愈发重要。同时完善建设项目重点战略任务过程监控平台，加大过程监控和协调力度，通过对执行过程的有效辅导、督促，确保达成绩效目标和提升组织能力[6]。

2.建立月度考核体系

推行中国同辐建设项目月度看板管理，对年初下达的建设项目任务月度进展情况跟踪预警，并在宣传栏公示一周，对于未完成月度目标的任务亮红灯，对于完成月度目标的任务亮绿灯，以督促相关公司领导、建设项目单位和部门及早采取应對措施完成年度任务。通过自我监督、月度监控和重点管控三个方面，及时发现建设项目存在的问题。

建立月度考核机制，对建设项目关键里程碑节点滞后和月度节点完成率较低的扣减有关公司领导、建设项目单位领导和部门月度绩效并通报预警。2019年，建设项目单位被通报预警8次，涉及17个项目。通过实施月度考核机制，督促责任公司领导、单位、部门提高效率、勇于担当、强化运作，确保拖期建设项目按期完成。

五、加强绩效反馈，建立定期复盘检视机制

当前，复盘在企业管理中得到了广泛应用，通过复盘能对企业当前面对的问题进行全面的梳理，找出问题的根源，认清问题背后的问题，挖掘解决办法，发现和产生新的想法与思路，然后萃取出可复制的成功经验，指导下一步的企业行为，把成功转化为能力，进而促进企业战略落地。

为引导中国同辐项目建设单位定期自我检视、改善，推动绩效考核评价体系不断迭代升级，搭建了以各级党支部为载体的“月度+年度”复盘检视和看板管理、严格考核兑现等工作机制，以解决过程管控中沟通渠道、过程辅导的缺乏。使得管理者更清楚下属员工在当月的工作计划和工作完成情况，并为其配置实现目标所需的相关资源;而员工提高了对具体工作计划、实施举措及相关资源等管理的自主性[7-8]。

1.月度复盘检视

坚持高质量党建引领高质量发展，各级党支部发挥战斗堡垒作用，针对每月未完成节点目标的建设项目，有关责任项目建设单位在支部会上作交流发言，就瓶颈问题、下一步推进思路和需要协调解决事项等深入沟通，提出建议解决方案。推行全系统建设项目月度重点战略任务完成情况看板管理，实现过程监控公开化、透明化，对年初下达的重点战略任务进展情况跟踪预警，并公示一周，对各项任务状态进行直观化的分析预警，督促及早采取应对措施。

2.年度复盘检视

马斯洛需求层次理论将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。中国同辐从马斯洛需求层次理论出发，设计的建设项目激励管理体系不仅包括物质激励层，还包括年度授予业绩突出的建设项目荣誉、人文关怀和建设项目重大进展通报表扬等精神激励层，并且在绩效分配过程中，设计全量化工作方案，将个人贡献显性化，提高分配的科学性和公正性。对于未完成年度目标的建设项目，有关公司领导、单位和部门针对问题原因，提出下一步具体优化调整建议方案[9-10]。

六、结语

经过三年多的实践，中国同辐逐步建立了基于PDCA的建设项目绩效考核评价体系，随着新体系逐年的推广应用，工作方法已覆盖到中国同辐各个层面，运转成效已体现在经营发展的各个环节，激发了建设项目员工的积极性，培养锻炼了一支专业队伍，为中国同辐后期发展打下了坚实的人才基础。新体系激发了中国同辐的经营活力，建设项目平均工期提高6.5个月，建设项目进度、质量、安全管理等再上新台阶。新体系正推动中国同辐形成主动面对竞争、主动迎接挑战、团结奋进的企业文化，已成为中国同辐战略落地的重要保障。

参考文献：

[1]黄玮.国有企业绩效考核管理体系建设现状及策略分析[J].全国流通经济，2019，（36）：80～81.[2]俞晓燕.如何实施人力资源管理与绩效考核的思考[J].全国流通经济，2018，（36）：64～65.

[3]尹静.钢铁企业组织绩效考核精细化管理[J].全国流通经济，2019，（05）：112～113.

[4]王丽.绩效考核在工程项目人力资源管理中的应用[J].企业改革与管理，2018，（14）：76～77.

[5]郭睿，王标，郭旭冉.管道工程项目人力资源管理中激励机制现存问题及对策[J].财经界（学术版），2020，（11）：244～245.

[6]陶冶.探讨工程项目管理团队的绩效考核[J].人力资源，2020，（08）：78～79.

[7]李清清.试论国企工程项目绩效考核现状分析及对策[J].四川水泥，2020，（03）：287～287.

[8]李彦军，李慧琴.建筑企业施工项目实行集约化管理的探讨[J].建材与装饰，2019，（02）：207～208.

[9]杨爱云，宋莹，朱明慧等.实施目标管理和绩效考核 建立基建企业工程项目文件归档工作标准化监督指导体系——基建企业工程项目档案监督指导标准化实践[J].办公室业务，2019，（01）：12+14.

[10]薛美清.论市场低迷期工程项目绩效考核之边际成本及经营效率[J].财经界（学术版），2016，（08）：363～363.

作者简介：

刘丽，供职于中国同辐股份有限公司，高级经济师，硕士;研究方向：绩效考核。