浅析如何做好民营企业集团的内部控制

摘要：民营企业集团迫切需要解决治理结构不健全、集团对子公司管控不强以及监督机制缺失等问题，如何利用内部控制理论，加强集团内部控制体系建设，是保证集团健康发展的关键。本文主要针对民营企业集团发展现状，基于内部控制理论归纳与总结民营企业集团所存在的问题，并从现代经济体制、市场发展形势入手，探究民营企业如何做好内部控制、建立完善的内部控制制度，解决当前民营企业发展面临各种问题。

关键词：民营企业;内部控制;审计问题;财务管理;体制改革

中图分类号：F279文献识别码：A文章编号：2096-3157（2020）26-0049-03

一、引言

习近平总书记在2018年 11 月 1 日的民营企业座谈会上表明，民营企业在现代经济体制下，要以守法经营为根本，练好企业内功，建立现代企业管理制度，进而步入高质量发展轨道。内部控制的重要性，在此次讲话精神中充分地展现了出来，民营企业对内部控制的关注也由此提升。在我国财政部、监证会以及银监会等联合发布《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》之后，我国企业内部控制规范体系就基本定型，国企、民营私企等对内部控制的重视度显著上升，构建完善的内部控制体系，也成为企业保证财产完整、安全性，促进生产经营管理发展的优质选择。内部控制制度，作为现代企业内部管理制度的重要组成，是企业练好内功、保证企业健康成长、加强内部审计审核的不二途径[1]。通过对内部分工的相互制约，运用严格的控制方法、程序等规范企业合理运用项目，加强对企业财产的管理控制，进而消除企业内部的风险、安全隐患。由此可见，民营企业集团做好内部控制，至关重要。

二、我国民营企业集团的发展特征

1.面临产业升级挑战

民营业务发展模式会随着时代的发展、经济危机的出现等不断完善，但民营企业的风险抵抗能力普遍不高。虽然，2008 年全球金融危机后，我国政府对民营企业发展、相关制度建设重视度提升，民营企业也及时调整了经营战略，谋求转型升级契机，但依旧存在专业人才紧缺、研发投入少、品牌建设不足等问题。所以，现阶段民营企业集团不再局限于传统的发展模式，更为注重创新，与国营一样，正在加大对自主研发的投入，在供给侧改革背景下，不断地优化生产关系，致力于提升企业核心竞争力。

2.多元化经营

民营企业在我国经济发展体制中占据重要地位，无论是发展规模、还是发展速度，都呈现出显著的增长趋势。有一些民营企业集团率先从区域性企业转变为全国性企业，例如太子奶集团、华为、京东、苏宁等，这些都是名声显赫的大型民营企业集团。这些集团都有一个共同特点，就是具有多元化经营模式，根据2019年所统计的中国民营500强企业中，有36%以上的企业涉及多个业务领域，至少有142家涉及房地产、投资等主业以外的电子科技、在线教育等业务。民营企业会呈现多元化经营的特征，也是企业发展规律的体现，因为一旦企业发展到一定阶段以后，为了分散经营特点，必然会寻找新的经济增长点，涉及主业以外的业务，是必然举措[2]。

3.管理转型

有些民营企业起初是以家族的名义开创的，随着企业的扩张，必然从家族制管理转变为职业化管理，纵使在管理转型后依旧会存在明显的家族治理特征，但企业整体管理体制却会由此革新。这一点，在浙江民营企业中较为常见，因为浙江多数民营企业都是从家庭工业的形式逐步发展起来的。民营企业集团打破传统家族制管理模式，进入职业化管理阶段，需要均衡家族个人利益，立足于企业长远发展角度，引进现代化企业管理手段，使得企业管理体制、管理理念以及管理手段等更能适应市场环境与时代发展，能具有较强的风险抵抗能力。但在这个过程中，会因为家族利益纠纷或是股东权力纠葛等，导致管理轉型备受家族治理特征的阻碍。

三、对我国内部控制理论的概述

1.我国内部控制理论的发展

内部控制在我国具有较为久远的历史，起初被称为“内部牵制”。现代企业内部控制理论，则是从上世纪90年代开始，特别是在1997 年亚洲金融危机及 1998 年海南“琼民源”后，我国政府、企业等都加强了对财务造假的监管，意识到了要加强企业风险管控。因此，在 1999 年进行了第二次《会计法》的修改，从法律视角提出了要构建健全的内部控制。随后，我国也针对国内经济发展情况，建立起了适合中国的内控体系与评价标准。光是在2001 年就先后出台了7项内部会计控制规范，之后就是以财政部为中心，开始了对所有经济业务的内部控制系统工程进行监督和规划[3]。2008 年的《企业内部控制基本规范》，2010 年的《企业内部控制配套指引》等文件，都对企业构建内部控制体系提出了明确规范和具体化的指导，使得我国国营、民营、行政事业单位等，都先后进入了内部控制规范的实施阶段。发展到如今，各类企业都对内部控制理论有了明确的认识，也比较重视内部控制体系的构建，民营企业开展内部控制体系构建，也比较常见。

2.内部控制的特征与目标

内部控制的特点，主要是体现在管理以及范围上。从管理上来看，内部控制具有较强的管理规定性、牵制性，通过对内部分工的相互制约、岗位的管控分离或是审批授权等，实现相互监督与制约。因此，企业内部控制具有较强的动态性，是通过动态的管理机制，发现企业内部管理、经营等中所存在的问题，逐步调整治理结构、管理体制等，进而增强企业内部的凝聚力与管控力。从范畴上来看，内部控制具有全局广泛性，内部控制能贯穿于整个企业经营生产营运范围内，对企业所有的财务管理、经营活动、资金流向等进行监督、风险识别与防范等。

内部控制的目标，指的是民营企业集团在构建内部控制制度体系后，所能达到的效果等。民营企业集团做内部控制，是为了促进企业组织的高效营运，使得各部门在企业发展中能各司其职，避免权责纠纷等。对于民营企业集团而言，实现内部控制的目标，主要有以下几点：一是要使企业内部组织结构符合现代管理要求，构建起科学的决策、监督等机制，优化企业经营管理水平。二是针对企业实际应用业务，构建起对应的风险控制系统，加强对企业经营活动以及管理体制的风险管控，特别是财务管理，要做好内部审计工作，以保证企业运营健康，能有效规避市场风险[4]。三是消除潜在隐患，加强对企业财产的保护，以保护企业财产的安全性与完整性为目标，加强对各种欺诈、舞弊行为的纠正，从业务体系到财务体系，构建起动态的风险管控机制。四是提升企业会计水平，民营企业集团应基于新会计准则，规范企业会计行为，从会计材料的真实性、完整性入手，构建起完善的会计信息系统，进而提升会计信息质量。五是要在民营企业集团内，贯彻落实国家相关法律法规。

四、民营企业集团内部控制存在问题及成因分析

1.缺乏优良的控制环境

内部控制备受控制环境的影响，依据《企业内部控制规范—基本规范》文件的内容，控制环境包含了企业管理人员的品行、价值观以及管理哲学、经营观念、企业文化等。由于我国多数民营企业的形成，不是个体户，就是个人或是个体组织参股合资，要么就是原国有或是集体企业改革，这也就导致企业的所有权基本上集中在个人或是个体组织投资上。这样也就使得企业备受家族管理模式的影响，企业缺乏规范的公司治理结构，也就缺乏优良的控制环境，企业在应对风险中所做的决定取决于个体或是个体组织投资者的经营观念、操守品行等。最为典型的案例，就是国美电器，国美电器曾经是我国最大的家电零售连锁企业，还曾在2009 年入选中国世界纪录协会，企业股权分布集中在黄光裕家族（34%），所以在黄光裕案爆发后，使得国美备受打击，跌下神坛[5]。究其原因，是因为国美是家族式管理，黄光裕权力过大没有完善的监督与制衡，一旦掌权者出现问题，企业就濒临重组消亡的危机。

2.内部控制建设缺乏顶层设计

顶层设计，指的是从全局、系统角度，对项目或是任务的各个方面、层次、要素进行统筹规划，从而集中資源实现目标。民营企业集团在内部控制建设中，缺乏顶层设计意识，企业治理层以及管理层等，缺乏内部控制意识，过于看重效益，忽略了内部管理。由于多数民营企业集团都是从主营业务逐步扩张成集团公司，企业的业务范畴也逐步扩展，管理难度上升。但股东、投资者，比对业务管理，更为注重短期经济效益，并不看重企业内部控制体系的建设，导致集团对子公司的掌控不足，内部缺乏完善的监督机制、风险防控机制等，企业所面临的发展风险较多。例如，西王食品公司于2011 年借壳上市，在2012 年被深交所通报批评，出现了大股东违规占款、隐瞒信息会损害投资者利益等多种问题，未按照监证会的要求履行披露义务以及审议程序，内部没有完善的控制体系以及审计程序，才会使得企业在发展过程中“掏空”上市公司风险。民营企业顶层着缺乏内部控制意识，就无法从企业整体发展角度进行内部控制体系设计与建设规划，更无法实现内部控制系统化与常态化，使得民营企业处于高风险运营状态。

3.信息管理落后，工作人员素质不足

民营企业集团的信息管理水平不高，在信息交流与管理方面漏洞较多。一方面，是民营企业集团现行的信息传输与分析手段缺乏科技含量。处于网络信息时代，民营企业集团的信息处理既要快又要广，然而运用大数据技术、云会计、物联网等进行信息处理的企业是少之又少，以致于企业无法及时掌握消费者、生产供求、资源等信息。另一方面，管理层与员工对内部控制内容缺乏认识，不利于内部控制工作的开展。

整体员工的综合素质水平无法达到内部控制的要求。对于管理层，由于其内控意识较为薄弱，很难立足于企业全体员工的利益，开展全范围的内控知识教育或是相关的培训，导致内部控制形式化明显。对于普通员工，由于企业内部缺乏专业性的培训，使得员工对自身岗位的权限、职责等缺乏认识，更无法明确自身在内部控制中的责任，难以适应新的控制环境，很容易出现滥用职权的情况。例如，山东如意在2012 年就受到山东证监局的指责，被下放了整改令，其原因就是公司账目混乱，尤其是公司与客户的往来账户记录混乱、在核算存货时漏洞较多，且发现了会计核心等多项财务问题，归根到底，是由于财务人员无法适应信息环境，难以随着会计体系以及财务管理要求的转变，改变传统的工作模式，以致于导致公司账务缺陷众多。

五、优化民营企业集团内部控制工作的有效策略

1.优化企业内部的控制环境

优化控制环境，旨在为内部控制工作实施奠定优良基础，确保内部控制能得到各部门、人员的支持，提升内部控制的执行力。一是促进民营企业产权改革。为让民营企业走出以往家族管理的影响，应从现代企业制度入手，针对民营企业的特点，构建全新的企业制度，促使企业能优化组织结构和完善运行机制，明确各个管理阶层的权限、责任与监督职能，立足于企业长远发展，建立起完整的多层次监督体制。二是加强民营企业集团对内部控制的顶层设计。内部控制体系的建设，应由企业决策层、管理层以及监督层共同进行要素分析、体制设计以及建设规划，强化顶层者对内部控制的重视，落实国家出台的相关法规以及文件要求，建立起与内部控制对应的企业文化体系以及树立内部控制观念，提升全体员工对内部控制的认识，形成遵纪守法的经营理念。三是破除家族式管理，减少管理者单独决策的情况，以企业董事会、管理层共同决策为主，构建起科学的决策机制，进一步促进企业治理结构改革，以分权、外向、多元化作为管理重点，设置监事会与董事会等，加强对高层的监督，减少由于掌权者出现个人问题所导致的企业风险危机[6]。

2.实现内部控制制度的规范化建设

民营企业实现内部控制制度的规范化建设，旨在完善内部管理结构，通过内部审计以及识别企业危机风险，减少舞弊行为，维护好企业固有利益;致力于加强度企业财务信息安全的管理，保护企业财产安全的同时，优化企业内部管理环境，为企业发展激发强烈的生命力，以支持企业未来发展。民营企业集团，要根据自身发展战略，制定适合自身治理结构、内部组织运行的内部控制制度，实现企业管理精细化、程序完善化、流程精简化。首先，要对企业现有的各项管理制度进行全面梳理，依据内部控制理论进行管理制度的精简与完善，明确各个岗位的权利责任、各部门的权责范围等，以部门与单位协调互动、相互制约为目标，将内部控制转变能为经营管理服务，实现内部控制常态化与动态化。其次，要实现对风险、制度以及流程的整合，在管理制度的梳理过程中，将内部控制方法嵌入到流程设计中，以实现“制度管人，流程管事”的目标。流程中要有风险应对措施，内部控制则要运用先进的管理手段和管理办法，将以往交织在一起的职务分离开，使得授权审批、资金活动控制、采购业务公众号等手段能融于业务流程，使得决策、执行、监督三权分立，以便于企业面临重大问题、风险等时，能落实具体决策或是联签制度。

3.实现信息畅通与交流反馈，构建合理的人才选拔制度

为改变现如今信息不对称以及上下信息交流不通畅、人员素质不足的现状，民营企业集团在内部控制中，要加强信息沟通、反馈、交流机制的建设，建立合理的人才选拔制度，使得与内控有关的信息能在不同主体之间快速传送，减少内部控制缺陷。首先，企业管理者要具有较强的沟通意愿，能从企业整体运转和经营管理角度，做出要实现信息通畅和交流反馈的目标，才能从系统、全局角度突破信息交流阻碍，快速构建起信息沟通渠道。其次，要合理运用现代信息技术与网络技术、新媒体平台等，为企业全体员工构建一个可供业务交流、上下通传等平台，企业员工才能通过某种形式或是在固定时间内进行交流，增进沟通。例如，现如今钉钉、微信等都成为企业打卡的工具，大数据以及云会计等被应用于数据筛选和价值挖掘中，民营企业要顺应时代发展，活用科技构建起信息沟通平台和优良的信息管理系统，实现及时有效沟通、反馈的同时，以便于员工了解国内外航同业的最新情况，掌握企业内部各方面的运营情况等。最后，建立合理的人才选拔制度。民营企业集团需转变传统的用人觀念，加强与相关专业、院校的合作，加快引进和培养专业人才，为企业发展提供专业人才，明确管理者、股东以及员工等职责，建立规范的内部审计部门，从根本上加强对员工的培训与管理。

六、结语

综上所述，我国多数民营企业集团，在内部控制方面有诸多漏洞，因而民营企业破产重组现象较为普遍，尤其是受到疫情的影响，今年我国民营企业集团所面临的发展形势尤为严峻，做好内部控制，成为民营企业集团走出发展低谷，摆脱风险隐患，提升自身生命力的必然途径。民营企业集团具有完善、规范、可适用的内部控制制度，在加强对企业内部牵制、监督的同时，减少贪污舞弊、实现内部制，强化财务风险辨别、评估、解决等能力，构建起完善的风险评估机制，便于企业及时规避财务风险，革新传统的内部管理模式，建立内部审计部门，加快对专业人才的引进。

参考文献：

[1]林黛西.民营企业集团及控制上市公司内部财务控制研究[J].会计之友，2014，（09）：78～81.[2]李建琴.浅析民营企业内部控制建设存在的问题与对策[J].商讯，2020，（09）：107～109.

[3]黄强.基于内部控制导向理论下民营企业财务管理现状探究[J].商场现代化，2019，（18）：112～113.

[4]高丹.风险管理视域下民营企业内部控制现状及其优化策略[J].企业改革与管理，2019，（16）：24～25.

[5]孙艳芬.民营集团公司内部控制问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2019，（04）：211～213.

[6]许广安.浅析如何做好大型民营企业集团的内部控制——以浙江民营企业为例[J].财经界（学术版），2011，（20）：119～120.

作者简介：

韩冬斌，供职于杭州永盛集团有限公司。