企业并购整合中的问题及应对策略

马兰

摘要：企业往往根据自己战略的需要，通过并购实现超常规的发展。企业通常可以选择横向和纵向并购两种方式实现自己的战略目标。横向并购是并购与原产业不相关的产业，纵向并购是并购与原产业链相关的上游或下游生产阶段的扩展。两种并购都是为实现企业不同时期的战略目标，但在实际并购过程中，成功案例往往很少。在整合的过程中，遇到各种各样的经营风险，未能达到预期的协同效应等。财务整合作为企业整合的重要部分，有着不可替代的作用，也面临着前所未有的困难。

关键词：企业并购;财务整合;问题与对策

引言

财务整合就是并购企业对被并购企业的财务制度体系、核算体系、融资体系、税务筹划体系、财务人员管理体系、信息系统建设、财务文化等实现统一的管理和监督，使所有被并购企业的运营按统一的财务制度、核算体系进行，纳入母公司的统一合并报表范围。比如新希望集团2003年并购十六家乳品工厂，成立乳业事业部，该板块独立运营，成立乳业板块，该板块纳入统一合并报表的范围。刚刚进入，新希望面临前所未有的困难，我们经历了8年的亏损，完全没有达到并购预期的经营效应和协同效应。但后来我们不断总结，经营上采取保鲜战略，终于开始盈利，盈利三年后我们开始做IPO，用了5年的时间我们终于成功IPO。2018年9月27日通过证监会审核。2019年1月在深交所敲钟。这包含了所有人的心血。个人认为，并购中作为核心的财务整合重要，战略定位更重要，如果不是保鲜战略的持续稳定推进，何来新乳业的当下，未来我们也会坚定不移持续地推动保鲜战略。

财务整合中的主要问题及应对策略：

一、横向并购中，由于新并购企业的行业不同，将原饲料体系的财务负责人员派往新并购的版块，我们遇到了前所未有的困难：饲料不属于快销品，销售走经销商渠道，按常规的应收账款先款后货管理即可。可是新板块属于城市型乳业，必须进入现代销售渠道，完全交给经销商是不行的，我们必须进入现代销售渠道创建自己的品牌，而与之匹配的财务管理、制度等完全不能与之适应，不能管控到位，曾经有分公司应收账款高达几百万的坏账，旗下有十六家分公司，合并的风险完全达到重大风险披露的标准，经历几代财务人员的努力，我们近业务近流程，在业务环节寻找各个关键控制点，最终能把：KA、KB，学校、酒店、送奶到户、直营点、便利店等各种特通渠道的应收账款管理好，实现了财务管理与经营的需求的匹配。

二、往来的清理。虽然并购中有评估报告，但是供应商与原公司的往来存在着或有负债的风险，我们进入后立即与供应商对账询证，确认当中的差异，并与对方交涉，属于并购前的由对方承担。在以后的并购并购中，我们会特别约定如有负债由对方承担，规避这方面的风险。这个风险点要注意，一般并购前的公司，在核算、税务等方面并不规范，在核对时一定要仔细认真。

三、存货、资产方面的风险。全面清查盘点并购企业的存货、固定资产、在建工程等，与评估报告核对，确认并购前差异由对方承担;全面接受核对无异议后，要求对方开具发票，我方入账。这个点要关注的是权属问题，有的私营企业可以把政府的资产作为投资入股，这种情况需要与政府方面确认，核实清楚，再与协议方协商解决，并签订补充协议，明确解决办法。

四、并购后核算制度的统一。下发统一企业会计制度，并報税务备案。报会计师事务所，作为合并报表的基础。其中：核算制度包括基础核算（符合会计准则及指南要求），统一会计报表体系，包括核算报表和管理报表（考核口径）;执行预算、绩效与会计指标的接轨，核算指标调整以后就直接生成绩效考核指标，为季度、年度绩效兑现服务;使用的时候总部层面分核算线路和财管线路。

五、并购后资金的管理。实行集团融资，由总部统一贷款，分公司根据各自的资金需求，做按月的半年度的滚动资金需求计划，根据实际资金需求总部与分公司签订借款计划。资金内部借贷享受统借统贷的税收免税政策。所有公司的收付款实现财务共享、财务公司的集中收支。分公司除非能取得比集团融资利率更低的贷款（比如当地能取得利率等地的专项建设贷款），否则不允许以分公司名义融资。如果分公司有符合要求的贷款需要报总部资金中心批准。

六、并购后的集团批采。对于大棕原辅料、药品等，实行集团统一招标，确定当年供应商，与供应商签订年度总合同，分公司实际执行时按招标价格，签订分采合同，分采订单需要报总部采购部（采购经理）和财务部（财务经理）根据采购计划（总监审批）审核后采购（采购总监）。批量集团采购每年会大幅降低集团成本，管理方面的效力体现在方方面面。

七、税收筹划。集团统一税收筹划，要求各分公司税收信用等级做到A级。下发税务方面的制度，规范税收申报等实务制度，比如增值税，要求大家严格分清核算免税和应税项目，按政策抵扣非免税项目的进项税，对于免税项目的进项一定要做进项税额转出（税务督查部门专门检查即有免税项目和应税项目的企业，有未做进项税额的转出），规避税收风险;对于售卖废旧资产指导所有旗下企业：享受2014年57号文简易增收3%税率减按2%税率（免税业务未抵扣进项的资产）。

八、财务分析。按月根据信息系统提取的数据，与生产部联合，形成财务分析报告，主要用考核数据，与生产部门的需要，分析经营中的亮点与问题，亮点报总部，能全板块推广的推广;经营中的问题点，制定改善措施;每月定期召开经营活动分析会。我们更鼓励大家做专题分析，就是找到某个切入点，找到能改善经营的办法，制定相关制度并推动执行。比如：我们牧业奶厅的前药浴和后药浴，每月都会使用大量的酸碱清洗剂，一般的耗费是0.5元/公斤，突然有一个月数据出来就是1.6元/公斤，它显然不正常，财务就会通过这个点切入，去关注整个过程，结果发现挤奶工没有按正确的操作流程稀释酸碱清洗剂到正确的浓度使用，事实上这种违规操作对奶牛乳头本身的健康也是有害的，一头牛如果发生乳腺炎，基本是报废，治愈的可能性很小，而它们都是进口牛，净值一般在3～5万，可谓损失惨重。这就需要一追到底，调整挤奶工的考核指标，必须与各人的经营绩效挂钩，制定这个耗费允许范围，超过或者低于百分比考核个人。操作流程必须做到位，浓度不够也会出现消毒不严问题，大了影响奶牛健康，小了直接影响奶质量，会使细菌数等指标超标，工厂拒收，那损失就大了。

九、人员的管理。对并购企业派驻财务负责人的管理体系。如前所述，即便是从自己原有的板块派出的财务总监也不一定能够完全适应企业发展、业务发展的需要，培训和自我提升就显得特别重要。而且对于现代渠道的财务管理实务方面真正有用的又是那么缺失，大家都是在问题中成长，相对而言就来得比较慢。企业方面除定期组织实务方面的培训外，还制定财务线路取得更高一级学历、职称、执业资格的奖励、升薪、升职制度，培训自己的后备储蓄人才。

十、流程与业务流程的整合。现代企业的大部分内控制度已经融于信息系统，通过业务审批流程来控制，始于业务环节，留到各审批节点，审批通过后到共享财务中心，实际上的业财融合，共享制单审核岗审批通过自动生成凭证打款给供应供应商或经办人员;也就是大部分内控已经通过系统控制。

十一、财务检查制度。在共享上线的大前提下，核算层面基本在总部集成，财务人员又回到了柜台里面。基层业财主要负责成本核算，监控各种物料于各项成本订单的投放，对它制定标准成本方案，并与实际比对考核;这种体系变化的情况下，财务全面检查非常必要，首先人员隶属于总部，具有相对的独立性，检查分牧场有无按总部统一核算制度核算、各项管理制度的落地情况，规避腐败;针对检查中的问题培训，现场提升在岗财务人员的业务素质，现场抽查、盘点资产、存货等，保障其安全性。特别有部分非常规业务，并购中的账外物资管理不到位;部分租入易耗资产没有管理，即不使用也没有放置于符合管理要求的场地管理，将来归还资产时很难将其恢复到能使用的状况，而主合同跟人签的是该物资是需要归还的，当地管理团队也没有适时地、采用恰当的方式与对方谈判，达成规避风险的补充协议，就会给企业带来潜在的预计损失。检查中一并留意，系统未控制到的风险点，给出系统外控制策略或优化系统流程。

十二、并购后的预算与绩效考核。每年的9月开始由财务部牵头，其他各部门按各自的要求提供数据，比如生产部提供产量预算、销售部提供销量预算、各部门提供各自的费用预算、采购部提供采购预算，财务综合平衡后层层上报汇总，按照二上二下的方式確定次年的预算指标，年度总经理会议上，总经理拿着各部门汇总制定的考核指标签到季度、年底责任状，中层以上人员的按30%的比例执行考核兑现;高管层按40%的比例执行绩效;财务部按季度、年度提供考核数据执行考核绩效。现代企业的财务已经不再是算账财务了，早已融于企业的经营管理中，为企业的业绩贡献一份绵薄之力。

十三、财务文化的整合。集团的财务文化，是近业务、近流程，要求所有被并购公司统一执行;发现经营中的风险，并制定有效规避措施;积极协助经营，招标采购规避采购方面的腐败，近流程、近业务，结合库存、生产需要量、库存容量，才能算出最佳采购量，成本管控落到实地;配合年初预算，按月、季、年分析绩效达成，提供绩效指标数据，分析达成与未达成的原因，参与员工的绩效考核，通过参与关键岗位考核方案指标的制定、执行等参与经营，使我们的管控落到实地。

结语

总之，企业并购的过程中，财务整合并非一项简单短期的工作，要想达到预期的效果，不仅要有完整的计划，还需要搭建好各方面的框架，如：核算、财务管理、预算、绩效考核、税务管理等方面的框架;被并购公司的领导班子及经理中间层面积极传达、严格执行，员工积极响应。通过财务整合，使并购后的财务系统在目标一致的基础上，有序、整体地与企业整体共同成长，切实提高企业整体的经营、管理水平，达到最佳的协同效应。

参考文献

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