基于精益管理理论的静脉用药调配中心耗材管理流程再造实践

王卉 米文杰 苏永刚

(1.山东大学齐鲁医院静脉用药调配中心,山东 济南 250012；2.山东大学护理学院,山东 济南 250012)

静脉用药调配中心(Pharmacy intravenous admixture services，简称PIVAS)是指在参照国际标准、根据药物特性设计的独立操作环境下，由经过具有相应业务水平药师审核的处方、受过专业培训的药学技术人员严格按照标准操作流程进行静脉营养液、肿瘤化疗药物和抗生素等静脉药物的混合调配，为临床提供优质药学服务的机构[1]。通过设立PIVAS实现了将全院静脉用药集中调配，同时也将大量的耗材集中于PIVAS贮存，PIVAS耗材管理不仅对科室的成本控制和运行起着关键作用，也直接影响着患者的用药安全。精益管理 (Lean management) 是一种消除浪费、关注流程速度与效率的管理工具[2]，近年来，精益管理作为现代企业的管理思想之一也逐渐在医院管理中获得比较广泛的应用[3]。流程再造 (Process reengineering) 也称业务流程再造或作业流程重组，指从顾客需求出发，以流程为改造对象，对流程进行根本性的思考和分析，通过对流程构成要素的重新组合,产生出更有价值的结果,以此实行流程彻底的重新设计,从而获得绩效的巨大改善[4]。2019年3月起，我院运用精益管理理论对PIVAS耗材管理进行了流程再造，取得了较好效果，现报告如下。

1 资料与方法

1.1一般资料 我院是一所综合性三级甲等医院，实际开放床位3 640张，PIVAS目前服务于全院98个临床科室，日调配药品量12 000余袋，工作人员67人。PIVAS耗材种类共84种，在工作中常用的耗材包括：一次性使用无菌溶药注射器(1 mL、5 mL、10 mL、20 mL、30 mL、60 mL)、无菌手套(6.5号、7号、7.5号、8号)、口罩、洁净服(S、M、L、XL、XXL)、静脉营养输液袋、各种型号规格包装袋、标签纸、打印专用色带等。为探讨精益管理理论在PIVAS中的效果，采取自身对照法，将2018年9月-2019年2月我院实施常规管理的数据作为对照组，2019年3-8月运用精益管理理论对静脉用药调配中心耗材管理实施流程再造后的数据作为观察组。再造前后服务科室数量、工作人员数量、日调配量、耗材种类等无显著差异,无统计学意义，具有可比性。

1.2方法

1.2.1对照组 由耗材管理人员根据库存量和实际用量制定请领计划，耗材管理人员根据出库单数量验收入库，拆除外包装后推至耗材贮存间整理上架，每日有固定班次负责补充各区域所需耗材。

1.2.2观察组

1.2.2.1成立精益管理小组并进行相关知识培训 我院于2019年3月1日成立精益管理小组，精益管理小组由科主任、护士长负责指挥协调，精益小组骨干成员利用每日交接班时间于2019年3月4-10日对科室全体工作人员进行知识、技能和工具培训，树立精益意识。全体成员统一思想，明确改善目标，充分调动工作人员的积极性。

1.2.2.2现场评估 基于精益管理“关注流程，提高总体效益，消除浪费，注重高质量、标准化，准时交货，持续改善，提高顾客满意度等”原则[5]，于2019年3月11日对PIVAS耗材管理进行现场评估，发现以下问题：(1)耗材贮存间空间占用大：PIVAS耗材验收入库后集中放置于贮存间内，而耗材数量大、种类多，导致耗材贮存间内空间被大量占用，人员活动空间狭窄，货架间过道只允许一人通过，用物拿取不便。(2)耗材库存量过剩或不足：在耗材补充环节，有的工作人员为了省时省力往往凭借经验估算，这就造成每日补充用量与实际用量不符，库存量不能真实反映消耗情况。耗材管理人员每周根据库存量制定请领计划，因种类过多时常出现漏写情况，再加上缺乏对实际消耗量的准确估计而凭经验制定请领计划，出现耗材库存量过剩或不足的现象。库存量过剩不仅占用空间，还不利于效期批号的管理，增加医疗风险；库存不足造成随机请领，请领次数增加。(3)耗材补充耗时长：由于PIVAS耗材消耗量大，工作人员须每日补充医嘱审核区、调配间、核对包装区等区域所需耗材，且同一物品需多点放置，例如我院PIVAS现有5个调配间，调配用物需分别补充至5个位置。各区域耗材根据每日消耗数量补充，因未设置基数，在补充时要逐一清点。耗材摆放分区、标识不清楚，摆放位置不统一，使平时不常用的物品不能迅速找到，加之用物拿取不便，这些都给每日耗材补充工作造成了障碍，导致大量时间浪费在补充耗材上。(4)耗材费用成本高：因缺乏对耗材补充环节和使用过程的管理，耗材浪费现象严重；库存的积压也增加了耗材费用的支出，不利于科室成本控制。

1.2.2.3精益管理方法 针对存在的主要问题，全体工作人员使用头脑风暴法，运用培训所学知识，查找原因探讨改进措施，并结合精益管理理论中“5S”管理与目视管理中的定位法、标示法及分区法等实现了流程再造实践。

1.2.2.4耗材管理流程再造 (1)耗材管理空间优化：精益管理中的5S方法，即Sort(整理)，Simplify(整顿)，Sweep(清洁)，Standardize(标准化)和Self discipline(自律)5个步骤来确保工作场所的清洁[6]。由于耗材贮存间空间占用大，因此先对不必要的物品进行清理整顿，重新细化分类，根据种类重新规划物品放置区域及摆放顺序。将原来集中于贮存间的耗材分散至调配间、医嘱审核区、核对包装区放置，各区域贮存一周用量。用量大、占用空间大的静脉营养输液袋单独置于贮存间，一次性使用无菌溶药注射器、无菌手套等调配所需耗材置于各调配间二更，标签纸、色带等打印耗材置于医嘱审核区每台打印机桌子下的文件柜内，包装袋等核对包装耗材置于核对包装区。分散贮存后每个区域耗材种类和数量减少，若继续使用原有货架和储存容器仍占用大量空间，为优化空间布局应用了标准化工具，根据每个区域的耗材贮存区尺寸和耗材用量定制多层贮存车，将原来大号储物箱更换为符合贮存车尺寸的小号加盖储物盒。合理利用医嘱审核区原有的文件柜，通过对文件柜的整理、整顿、清洁，释放出空间来贮存打印耗材。(2)统计各区域一周耗材用量并制定《PIVAS调配间耗材统计表》、《PIVAS医嘱审核区耗材统计表》、《PIVAS核对包装区耗材统计表》，统计表体现每个区域所用耗材的名称和精确数量，工作量变化或工作任务变动等情况影响耗材种类和数量时应及时更新统计表内容。(3)计划请领：每周请领一次耗材，耗材管理人员查看各区域耗材库存量，用耗材统计表中各类耗材一周用量减去库存量即为计划请领量。(4)验收入库：固定每周三为进货日，耗材管理人员负责PIVAS耗材的验收入库，根据计划请领单和出库单核对耗材品名、规格、型号、数量、有效期、批号等，如遇批号变更及时记录并标识，入库时严格抽检并记录。(5)贮存保养：将原本固定于各区域放置的货架更换为可移动的贮存车，进货日将各区域贮存车推至拆零区，在拆零区去除耗材外包装，拆至最小包装，同时根据耗材统计表用量补充各区域耗材。运用目视管理方法将不同种类耗材放于不同颜色储物盒内并设定基数，按耗材使用频次合理布局定位放置，并设计各区域贮存车、各类耗材、新旧批号的专用标识。(6)统计分析：每月对各种耗材数据进行统计分析，包括各类耗材用量和所占比例、请领次数、耗材费用成本、出现问题等。

1.2.3评价指标

1.2.3.1耗材库存管理 每月最后一天对库存耗材进行盘点，同时记录库存耗材的种类与数量，库存面积测量方法为用卷尺分别测量每种耗材长、宽、高以计算体积，再乘以数量得分类体积，最后将分类体积相加得库存总体积。

1.2.3.2人力资源时间管理 采用观察法测算耗材管理所需时间指定2名观察员负责时间测算，观察员经过专门培训，以分钟为单位，用计时秒表测算每月耗材管理所需用时。需计入测算的内容包括请领次数、每次请领耗材整理上架时间、每天耗材补充时间。

1.2.3.3耗材费用成本 耗材费用成本以耗材库存金额与请领资金总额来评价，库存资金额的计算方法为分类耗材库存数量乘以单价，最后将分类库存资金额相加，请领总额计算方法为当月出库单显示分类请领总数量乘以单价，最后将分类请领资金额相加。

1.2.3.4工作人员满意度 采用自制调查问卷方式对工作人员满意度进行评价，自制调查问卷共5个条目，包括耗材管理工作时间、耗材管理工作强度、耗材管理流程便捷度、耗材库存精准度及耗材管理安全质量,总分0～100分,90～100分为满意,70～89分为一般,<70分为不满意,发放67份调查问卷,回收67份，满意度=满意例数/67×100%。

2 结果

2.1两组耗材库存管理差异、人力资源时间管理差异、耗材费用成本差异、工作人员满意度差异 见表1。

表1 两组耗材库存管理差异、人力资源时间管理差异、耗材费用成本差异、工作人员满意度差异

3 讨论

3.1提高空间利用率，提升工作品质 由集中放置到分散放置，延伸了贮存空间，改变了原本耗材贮存拥挤、摆放无序、分区不清楚、拿取不方便的现象，贮存车、储物盒、文件柜等标准化工具的运用将有限的空间合理利用，进一步节省了空间，提高了空间利用率。每个区域根据实际用量放置所用耗材，不仅随手可及，还避免了工作过程中因耗材误领或错领造成的障碍和来回走动，提升了工作品质。

3.2优化库存管理，消除安全隐患 全员参与流程再造和精益管理并树立精益意识，每一个环节和区域的工作人员都参与到各区域耗材统计表的制定中并持续精进，所以耗材统计表中用量可以准确反映实际消耗量，根据耗材统计表制定请领计划和补充每周各区域耗材避免了耗材库存量过剩或不足现象。医用耗材直接或间接的作用于人体，其使用直接关系到病人的生命健康，库存管理的优化避免了因库存积压造成的无菌物品过期、包装破损和多个批号共存、混用的现象，极大程度上消除了安全隐患[7]。

3.3节约时间，优化人力资源配置 通过流程再造删除了每日耗材的补充环节，改为在进货日拆零过程中补充各区域一周用量，不仅节约了每日耗材补充的时间，还节约了人力资源。一周只请领一次耗材，请领次数的减少、整理统计次数的减少也减轻了耗材管理人员的工作强度和时间。通过设立基数和实行目视管理，工作人员可以尽快熟知耗材数量、种类、位置，避免了因盲目寻找物品而浪费时间。时间的节约，得以使人力资源重新分配，增加关键环节的工作人员，提升病人的用药质量和安全。

3.4管理前移，降低成本 每周计划请领总量和各区域每周补充用量即为一周实际消耗用量，每个区域库存量的起伏可直观的反映本区域或本环节耗材消耗情况，这样就将原本耗材补充和使用环节的监督管理工作前移，可以追溯到区域、环节、班次和个人来查找库存量起伏的原因，极大减少了耗材的浪费。减少库存积压和耗材浪费有效的降低了科室运行成本。

3.5提高工作人员满意度 通过流程再造耗材摆放更整洁，节约了工作人员的时间和体力，提高了工作效率，降低医疗风险，通过精益管理实践，提高了整体组织效率，每个人都树立主人翁精神，激发了工作热情，形成了积极向上的科室文化。

综上所述，运用精益管理理论对耗材管理进行流程再造后在提高空间利用率、优化库存管理、优化人力资源管理、降低耗材费用成本、提高工作人员满意度方面都取得了良好效果，具有推广价值。