民营企业成本管理的困境及对策

摘 要：民营企业具有转型快、经营灵活、市场化程度高、社会负担轻等优点，但是同样也面临着融资难度大、融资渠道少、抗风险能力弱等问题，要想不断提高民营企业的竞争能力，增强风险防控能力，就需要加强内部控制与成本精细化管理，来优化投入与产出比例，缓解资金供给压力。通过全面开展对成本预算、核算与控制等系统管理，保证成本信息的质量，及时判断资金风险，引导企业做出有助于实现利益最大化的决策，满足长期战略发展的需要。

关键词：民营企业;成本管理;困境;对策

一、 引言

民营企业整体的发展环境并不理想，首先外部有全球金融危机、反倾销政策、生产要素成本上涨、滞后发展的金融市场等多方面的影响，既增加了企业进出口贸易的成本，还加剧了资金链断裂的风险，急需通过产业升级或者转型来赢得融资。在内部环境中，家族型的管理模式使得内部矛盾丛生，比如，盲目决策使得公司损失惨重、任人唯亲导致人才危机和信任危机的加剧、决策经营主义加大了经营风险、劳动密集型经营模式制约了企业创新发展等。民营企业在危机四伏的内外环境中更应该强化成本管理理念，规范经营行为，优化投入与产出比，从而提高市场竞争力以及抗风险的能力。

二、 成本管理相关理论概述

（一）成本管理内涵

成本管理是现代化企业管理中重要的一环，并且已经不再局限在单一生产环节，而是将范畴根据企业各个价值链延伸到所有的经营作业中，例如采购招标、产品设计、固定资产管理、工艺安排、人力分配、培训、储备、销售、生产等，也就是基于战略决策的需要展开全面化的成本管理。像浙江很多民营企业普遍都是从家庭小作坊发展壮大起来的草根企业，成本管理体系基础薄弱，虽然有自身的管理特色，但是在日益激烈的市场竞争中，民营企业只有实现精细化的管理，不论是资金配置、资产管理还是成本管理等，才能够切实地提高自身整体竞争实力。

（二）成本管理理论分析

1. 作业成本管理

作业成本管理是对企业内部所有作业活动实施集中化的一种全新的管理方法，重在将作业流程和客户作为管理的核心，根据成本链展开持续跟踪和动态分析，从而为企业优化作业结构，提升优质客户比例，降低作业成本，创造最大化的价值。作业成本管理由四个要素构成，即资源、作业、成本对象以及成本动因。

2. 战略成本管理

在竞争战略的指导下，成本管理不再局限于短期内的成本控制，而是更加注重遵循成本效益的原则，也就是追求成本管理所带来的长期利益。现代化企业改革必须要将战略管理融入成本管理中，分析每条价值链上的成本与效益比，挖掘在成本管理方面的竞争优势，同时也要扬长避短，注重长期战略利益的稳固，制订长期且合理的成本管理规划。战略成本管理能够让企业与销售商、供应商以及消费者建立长远的战略合作关系，扩大资源共享，提高成本管理水平。

3. 目标成本管理

目标成本管理就是企业在已制订好的经营目标的基础上对成本预算进行层层分解，将成本预算目标分摊到各个部门与环节中，并给予从事前到事后全过程的跟踪控制、考核、分析与评价的系统化成本管理。目标成本管理因为与企业经营目标匹配，且能够形成全方位、多层次与全过程的综合管理，因此被很多企业广泛应用于成本管理中。

三、 民营企业成本管理面临的困境分析

（一）战略成本管理意识较差，全员成本管理意识薄弱

成本管理在现代化企业管理中不应当只是作为提高短期效益的手段，因为市场环境复杂多变，民营企业内部根基不稳，很容易受到外部环境的影响。但是现在很多企业成本管理目标实际上与战略目标相差甚远，有些民营企业家只追求眼前的利益增长，因此，就会导致成本管理不全面。短期性成本管理并不一定对公司长远战略发展起到正向的影响，甚至还会增加很多管理上的不合理性，这也是民营企业人员流动性大的原因之一。

对部分民营企业家而言，片面地认为成本过小过杂，与其投入人力精力去控制成本，还不如增加业务量、降低原材料价格、提高销售利润来的实际。因此对于成本管理都是抓大放小，认为只要资金、资产不流失就好。但实际上这样不全面、不严格的成本管理观念使得成本浪费严重，严重影响到了资金链的稳定性，最终造成入不敷出的尴尬窘况。还有些民营企业家没有通过制度、监督以及考评的方式来强化全员成本管理观念，会计核算人员对于成本数据核算不准确且时效性差、业务人员不重视成本控制，都只是认为是财务部的责任。特别是在材料、能源方面，成本存在着跑、漏、冒等现象，成本浪费严重，全员缺乏成本管理的主体意识。

（二）成本管理内容不全面，缺乏对内外价值链的整合

大部分浙江民营企业都是以工业制造业为主，有些转型较快的企业还增加了产品与技术研发，但主要还是以制造业务为主，因此制造成本就是控制重点，其次是质量成本、研发成本、期间成本以及机会成本等。但是部分民营企业将成本管理的重点放在了质量以及人力成本上，导致成本管理本末倒置，控制效果不佳。还有的企业只重视产品材料价格控制，但却不注重对销售成本的控制等。除了内部价值链的成本控制点，还有外部价值链上的成本管理关键点，比如客户价值、竞争对手、政策环境等。并不是说一味地加强成本控制就会带来价值增长，比如适度增加产品维修成本能够提高客户满意度和忠诚度，这就是基于长远利益增长战略的成本管理。而同时一个大型项目需要和供应商、竞争对手以及经销商共同来完成，从而实现互惠互利，因此成本管理也需要严格遵守成本效益的原则进行长远的规划，失去了成本管理的意义。

（三）成本管理方法适用性不强

民营企业有很强的管理特色，因此成本管理方法不能一味地照搬模仿，很多企業依然采用的是传统的成本管理方法，即通过定额核算或者分批核算法来对数量成本进行控制，成本分配标准单一，没有核算边际成本、期间费用、沉没成本等。而因为传统成本管理没有对过程成本设置相应的绩效指标，因此，无法起到强化监督效力的作用，同时，很多民营企业选择的成本管理方法大多运作成本高，造成大量人力资源浪费，还会造成成本估值不准确，导致决策失误。

四、 民营企业成本管理优化对策探讨

（一）强化战略成本管理理念，明确成本管理主体

首先，民营企业家要主动学习战略成本管理的内涵与方法，根据公司的竞争战略、人才战略、经营战略制订相匹配的战略成本管理目标，使成本管理更加科学化、适应化和科学化。将战略成本管理目标相继分解到风险管理、资金管理、资产管理、生产管理、销售管理、客户管理等各个作业中去，从而健全多角度、多层次、全方位的成本管理体系。此外还应当引入信息化管理理念，创建多功能的成本信息管理系统，以此来促进横向、纵向、内外部信息的无阻碍传递，从而将传统的事后控制，全面覆盖到所有价值活动中，以预防为主，从事前就规划好成本管理所带来的长远经济效益。比如说在产品研发阶段，就应当立足于企业竞争战略，设计更有竞争优势的产品，为后续销售成本进行一定的控制。

其次，民营企业要明确成本管理的主体，即树立全员成本管理的意识，加大对中层管理者的培训，以便于将企业战略成本目标更好地传达给基层员工。此外通过制订完善的成本管理，细化成本控制流程，强化成本管理权责，责任到人，建立有效的成本管理绩效指标，从而从成本管理文化、制度以及監督体系的建设中逐步强化全员的成本管理意识，降低对成本的不必要浪费。

（二）扩大成本管理范畴

中小企业的成本管理范畴一定要基于自身发展规模和经营特点来进行拓展，同时要结合内外部价值链，来覆盖到所有价值链上的成本关键点，才能真正提升成本控制所带来的经济效益。

首先，内部价值链的成本管理，大体包含研发成本、采购成本、生产成本、管理成本、产品质量成本以及人力成本等。一方面，民营企业家要特别重视对内部价值加强成本控制，像一些有绝对竞争优势的生产资源，比如，技术、产品质量、品牌建设等，都可以帮助企业实现长远的节本增效的战略目的，还能够迅速推进民营企业完成规模经济的转型。另一方面，也要重视对成本动因的挖掘与分析，结合外部价值链，比如供应商、经销商以及客户等价值链，来促使成本管理范畴更全面与完善。

其次，外部价值链的成本管理，民营企业要考虑包括采购议价水平、竞争策略、市场环境、替代产品、销售策略等，要在确保长远经济效益增长的基础上来合理规划成本控制。对于客户价值链，要注重客户满意度、优质客户占比、客户购买力等方面的成本效益分析。

（三）选择科学且适用的成本管理方法

成本管理比较常用的方法有目标成本管理法、作业成本管理法、价值分析成本管理法，民营企业要根据自身经营特色来选择适用的成本管理方法。以制造业民营企业为例，选择作业成本法能够帮助企业规范成本核算流程，展开一系列科学的成本管理活动，即成本确认、计量以及动因分析和反馈，动态化反映成本信息的变化，从而保证了成本核算信息的真实性和完整性。同时，通过将各个环节细化成相应的作业成本，便于建立科学且全面的成本绩效指标，更有助于强化成本控制的效力，发现作业成本管理中存在的风险与漏洞，提高全员对于成本管理的意识。还有助于完善成本管理体系，创建功能齐全、有效对接的成本信息管理系统，方便对所有作业成本的信息进行传递和分析，节省运作成本和人力成本，提高成本管理的效率。

五、 结语

综上所述，成本管理应当与企业长期战略规划相匹配，整合内部价值链和行业价值链，寻找到适合企业自身的成本管理方法。通过建立以客户价值增长为核心，挖掘成本效益的增长点，发现成本管理的漏洞与风险，从而使民营企业的成本管理更具有前瞻性和科学性。

参考文献：

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[3]刘艳.中小民营企业成本管理的问题及对策分析[J].管理观察，2019（8）：26-28.

[4]皮立芬.中小民营企业中成本管理的问题及对策研究[J].财经界（学术版），2016（6）：146-147.

作者简介：胡志林，欣灵电气股份有限公司。