媒体融合背景下传统媒体组织结构调整的模式与策略

摘要：本文梳理了传统媒体融合发展过程中组织结构调整的主要进展，总结了新闻聚合化模式、产品模块化模式与“再集团化”模式等典型模式。本文发现，科层结构是制约传统媒体组织融合发展的根本原因。未来传统媒体组织结构进一步调整的策略建议是：在横向上，在同一地区内加强跨媒体传媒整合，在一定区域范围内特别是经济发达地区促进跨地区媒体合作，从而加强传统媒体系统内部的网络联系，推进现代传播体系建设。在纵向上，推动集团内部的模块化分工，引入柔性研发团队制度，保持组织的开放性，加强与外部企业的合作，从而提高组织的反应速度与创新能力。

关键词：媒体融合 组织结构 网络状合作 模块化分工

2019年初，习近平总书记提出了传统媒体需着眼于构建全媒体传播格局的目标，向着“全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体”的方向不断改革创新。“四全”媒体理念对媒体运营能力提出了更高的要求。要达到这一目标，既要有技术创新与应用，也要有与新技术相适应的组织管理随之推进。本文拟通过梳理前一阶段媒体融合过程中媒体组织结构调整的主要进展与不足，对本阶段推进“四全”媒体过程中组织结构调整的策略提供几点思考。

一、传统媒体组织结构调整的主要进展

在前一阶段媒体融合过程中，传统媒体的主要目标是完成新媒体产品布局，即在高速变化的动态市场之中快速持续提供灵活而个性化的产品与服务，从而收获网络状传播效果，实现规模经济。事实上，传统媒体不仅快速推出了“两微一端”的全媒体矩阵产品，而且一些集团还配合新产品的需要，重塑了自身业务流程，开展了不同程度的组织结构调整。

1.新闻聚合化模式。新闻聚合化模式是指围绕融合新闻业务改造，加强资源整合，提高新闻生产与传播效率。例如，江苏广电集团积极响应国家媒体融合战略，围绕“荔枝云”平台的搭建，推动集团融合产品创新与组织结构调整。2016年底，集团从各地面频道抽调新闻采编人员，重组成立了融媒体新闻中心。融媒体新闻中心打破原来栏目化的运作模式，根据节目制作流程搭建了前端采访部门与后期编辑部门，并且新增了新媒体互动部。中心各部门依托“荔枝云”平台，对内部采访资源共享互通，实现“一次采集，多级分发，多终端呈现”的新运作方式。2017年，为了进一步加强协作，融媒体新闻中心成立了新闻调度指挥中心，利用大屏系统的“多来源汇聚多方式呈现”的数字手段，加强部门资源整合，提升新闻生产效率。

2.产品模块化模式。如果说新闻聚合化模式实现了采编资源的聚集与统一指挥，那么产品模块化模式则是以分散的内容制作模块为单位，通过充分竞争、优胜劣汰的方式来优化内容质量。比如，东方卫视率先推出独立制作人机制，成立了20余支制作人团队。制作人通过公开竞聘、“责权利相对等”的原则，带领团队开展公平竞争，从而提升卫视节目内容整体质量。此外，上海报业集团下的“澎湃新闻”同样采取的是团队化、产品化的管理模式。团队负责人不再称为“总编”，而是更加公司化的称谓——“总监”。这表明他们不仅仅要对新闻栏目内容负责，还需要关注新闻栏目的效果，根据市场需求与用户反馈对内容进行创新与调整。

3.再集团化模式。与其他媒体融合不同，在天津市委、市委宣傳部挂帅下，天津成立了天津海河传媒中心，采取了更加彻底的“再集团化”举措。一方面，中心大刀阔斧地进行了机构合并，将原天津日报社、今晚报社、天津广播电视台、天津广电传媒集团、中国技术市场报社、天津报业印务中心合六为一，整合为一套班子、一个法人、一个行政指挥系统、一个宣传策划中心。同时，内设机构高度压缩，关停子刊、频道、频率、网站与客户端共计26个，通过精简机构，轻装上阵；另一方面，本着“两分开”原则，对采编与经营实现了高度集中与融合。在采编方面，中心彻底打破原有块状分工，先是分别整合所有报纸、广播、电视业务，并进一步统筹报纸与广电采编业务。在经营方面，打包原各个媒体的广告经营公司，组建中心的平台性公司，统筹中心对外经营业务。相比历史上媒体集团化运动，天津海河传媒中心的“再集团化”是一次以“融合”为使命的更加彻底的“报网声屏”一体化整合行动。

总的来看，以上传统媒体组织结构调整的侧重点各有不同。新闻聚合化模式着重利用云技术的发展，催动新闻生产流程重塑与分工改变；产品模块化模式则通过管理思维的改变，增强对用户需求的关注，提升生产效率；再集团化模式则是在更大层面上打破条块，促进媒体资源融合。这几种方式代表了目前传统媒体组织结构调整的主要成绩，其中新闻聚合化模式更为普遍。

二、传统媒体组织结构调整的不足及原因

虽然传统媒体在组织结构方面做出了大胆的调整与探索，但在市场运营以及用户互动的表现上，仍然相对滞后于互联网新媒体。主要原因是传统媒体发展融合媒体的组织设计底色仍然是“科层结构”。在这种“科层制”文化之下，开展新媒体业务的改造、产品模式化管理以及打破条块的重新配置，很容易出现“动作变形”。也就是一些学者提到的“姿态式融合”。科层结构在大众传媒时代虽然是一种比较主流的组织结构，但是实在难以应对当前的信息环境。不少西方传统媒体集团已经主动向着更加分散化和高度灵活化的结构转变。那么，科层结构的缺陷是什么，应该如何转型呢？

在组织管理学中，根据不同的市场复杂程度以及创新要求，媒体的组织结构有着差异化的设计。具体来说，如果使用市场复杂程度与产品服务创新速度两个指标，分别作为横坐标与纵坐标的话，组织结构设计可以划分为四种类型（如图1）。

首先，处于市场复杂程度与产品服务创新速度双低位置的是纵向科层结构。这一结构适合于传统的标准化大生产，其组织严密，便于管理控制，但是产品与服务创新周期较长。相反，处于市场复杂程度与产品服务创新速度双高位置的是虚拟的价值链网络结构。这一结构适应于高度变化而不确定的市场环境，组织内成员以共同目标为导向，发挥各自专长，甚至在时空上是相分离的，完全借助网络平台汇集在同一业务进程之中。这样的组织结构有着高度灵活、开放与互补的特性。

还有两种介乎于中间的过渡型组织结构类型。一种是应对市场复杂性更高的网络结构。在这一结构中，不同子组织是身份平等的独立体，而且任何子组织之间都可以自由快速地交流与共享知识、技术乃至设备。为了保证高度协调，所有子组织都要遵守共同的规则，享有同一的价值观，维持相对稳定的合作关系。另一种是产品与服务创新速度更快的模块结构。这一模块结构有着统一的设计规则与明确的任务及时间表，但具体生产决策权则是下放到不同的模块组织。模块组织根据市场特征与反馈进行生产与创新活动，有着较高的灵活性。而今，模块化结构越来越成为现代企业组织架构的发展趋势。

当前，传统媒体的科层结构显然处于市场应对与产品创新能力双低的位置。而脱胎于市场经济的互联网新媒体公司，则采取了更加适应于网状分工的组织结构设计。大多数互联网新媒体公司以增加附加价值的生产来凝结成模块组织，以知识共享作为逻辑关系，以互联网与通信技术作为物理保障，形成了一个开放的动态的虚拟组织。这种虚拟组织不仅能够最快速度地应对市场挑战，而且能更短周期地推出新产品与服务。因此，传统媒体的运行之所以会在市场反应与创新方面滞后于新媒体，是其组织设计特征所决定的。传统媒体要与互联网新媒体相竞争、实现“四全”媒体的发展目标，就必须在组织结构设计上做出改变。

三、传统媒体组织结构进一步调整的策略

结合组织管理学与我国媒体的实际情况，我国传统媒体的组织结构进一步调整，既可以是从各传统媒体集团内部的自下而上的组织创新实践，而且更应该作为国家媒体融合战略的题中之义，通过顶层设计自上而下地展开。具体的调整策略可以分为：采取提高市场适应能力的横向策略，以及增强产品与服务创新速度的纵向策略。

1.横向策略：提高传统媒体网络合作能力。横向策略的核心是增强传统媒体系统内部甚至是相关外部资源的连接与沟通，从而加深网络化合作，高效整合资源。事实上，这是技术与市场倒逼下对传统媒体条块化管理体制下的一次挑战。

在同一地区内部加强跨媒体传媒整合。我国报业、广电业与出版业同属于国家队，却分属于不同系统，相互联系较弱，不利于互联网信息时代的竞争。纵观西方的传媒集团，大多同时进行电视、广播、报纸、杂志等多种媒介的跨媒体经营。在20世纪90年代末期，我国曾经启动过传媒集团化战略。但当时的具体举措是将报业系统与广电系统分开，各自推行。这虽然很大程度上改变了媒体林立的“滥散”现象，但没有从根本上消灭地区割据与不同媒介互相独立的状况。在新媒体冲击下，报业集团面临着广告收入急剧下滑的危机。广电集团的情况虽然略好一些，但同样存在着收视率下降、广告减少的问题。在这种情况下，不妨考虑推动同一区域内相关报业集团与广电集团合并，建立统一的地区性媒体平台，弱化广播、电视与报纸的机构性边界，加强业务流程的融合。

跨越媒体边界，建立地区性媒体平台，有效避免当下同城范围内不同媒体APP产品之间的无效竞争，真正实现“媒介融合”。通过跨媒体整合，新闻生产可以更好地统筹安排，按照采集-加工-用户服务三个层次进行业务重构。全地区传媒在信息采集端实现共享，在内容加工层面按照用户群体细分来进行统筹分工，在渠道与平台层面，不仅要整合渠道，关停关注度较低的渠道，还要树立用户意识，将内容精準推送给不同的用户群体。如此一来，不仅有助于削减机构冗余，降低运营成本，减少同质化竞争，而且能够把资源集中到提升用户体验的一侧，凝聚产品核心竞争力，变媒体集团之间市场主体的重复竞争，为全媒体平台上内容产品质量的竞争，达到激励内容创新的目的。2018年，天津海河传媒中心的“再集团化”，是地区内部跨媒体网络合作的试点，这一模式值得进一步研究与探讨。

在不同区域范畴促进跨地区网络合作。从国家媒体融合战略进展5年多来，各地区的媒体几乎都推出了自己的媒体矩阵，“两微一端”产品竞争随之激烈。然而，囿于各家媒体覆盖受众的规模有限，并没有形成与互联网公司相匹敌的市场效果。相反，互联网新媒体基于信息流动的无界性，利用具有传播力与互动性的内容创新，创造了大规模的用户群体，集聚了强大的资金实力。面对这样强大的竞争者，传统媒体集团应该打破区域之间的割据状态，加强跨地区的网络状合作关系，建立具有更大影响力的区域性全媒体平台，孵化与创造出有影响力与传播力的媒体产品。

在一定区域内（特别是经济发达的城市集群），促进传媒产业集聚发展。这是世界一流城市集群的共同特征。传媒产业集聚既能为经济发达的城市集群提供优质信息资讯服务，促进城市集群跨越式发展，又能够被产业发展带动，进入到与现代经济协同发展的智能化转型升级之中。因此，率先在经济发达的城市群促进传统媒体集团间的跨区域合作与集聚发展，是深化媒体融合的内在要求，也是战略性的开拓之举。比如，长三角地区江浙沪媒体集团可以强强联合，打造一家标杆式的现代融合媒体平台。

当然，跨区域的联合协作的关键，在于需要引入区域性合作与共享机制，树立区域媒体集聚发展的意识。这一点需要顶层设计予以助力。区域范围的媒体合作，是在地区跨媒体网络合作基础上的升级，是更大范围内实现资源优化配置、加快创新扩散速度、促进传统媒体整体水平的跃进。

2.纵向策略：促进传统媒体分工方式转变。互联网时代，企业的组织管理方式发生了很大的转变。其中最大的转变就是为了应对市场变化，加速产品与服务的创新，组织结构不断“去中间化”。在强有力的组织目标、企业文化与管理制度的前提下，组织设计力求充分发挥一线人员的能动性，给予他们灵活机动的空间。由此来看，传统媒体现有的层层审批的管理制度是与之背道而驰的。如何在保证传统媒体纪律性的同时，适应互联网环境的要求，是传统媒体组织设计中需解决的重点，也是难点。

媒体内部加快模块化分工，促进产品与服务创新速度。从媒体集团纵向管理来看，传媒集团内部应该进行模块化分工转型，激发组织创新活力，加速产品与服务的创新速度。目前，很多传媒集团的融媒体中心采用了传统的科层管理方式，即主任给记者们分配任务；完成规定动作是记者们的主要工作。大型的栏目与节目策划的主动权高度集中在管理者手中。在这种模式下，即便使用了“中央厨房”操作系统，完成了表面上的网络状业务流程，也只是更换了工作形式。这种生产关系虽然有助于内部控制，但是对创新来说则是一种制约。

在产业融合趋势下，产业链升级呼唤更加灵活和柔性的模块化分工。模块化分工的优势在于可以灵活地进行增加、引入、移除、替代模块等操作，最大效率地整合资源，减少重复，创造价值。具体来说，媒体内部管理推行模块化分工的关键，在于实施项目负责制或产品负责制，通过真正的权力下放，提高模块组织的自主权，通过模块间竞争与淘汰机制，激发模块的创造力，提高生产效率。在模块化分工管理中，管理者只需要进行规则设计，并对结果进行评估与监督即可。特别需要指出的是，在模块化分工之后，组织控制会由“人治”进一步转为制度治理，即通过模块化小组负责的管理形式，事前指导与事后监督相结合的监督方式，加大奖惩力度等办法，以保证媒体意识形态安全与价值取向正确。

引入柔性研发团队制度，推动集团科层结构向价值链管理转变。在日常内容生产模块化分工制之外，进一步引入柔性研发团队制度，让具有创新性的灵活力量作为补充，相辅相成，逐步改善科层结构下的媒体管理效率问题。具体来说，在集团内部的生产部门建立柔性研发团队制度，比如设立研发性项目、专题问题小组、产品团队等。鼓励员工在完成部门工作之余，参与到不同柔性团队之中，逐步形成灵活、开放与协作性强的模块组织，以柔性组织的灵活开放性来催化产品创新，推动媒体由刚性科层制组织向基于模块竞合的价值链管理模式转型。

引入柔性团队管理是将模块化分工嵌入纵向科层组织的有效路径。一方面，以纵向科层结构为主，能够保证媒体的严肃性与管理的有效性；另一方面，以模块化分工作为补充，能够弥补组织结构僵化造成的创新抑制问题。不过，为了避免柔性团队流于表面、保证模块化运作的真实性与有效性，因此要在引入柔性团队管理的过程中，配合合理的考核与激励手段、创新成果的引入与应用机制、择优选用与破格提拔的人才任用机制等。通过这些手段，才能使得柔性团队真正地嵌入到组织发展之中，增强组织管理的灵活性与开放性。

保持组织的开放性，加强与系统外部资源合作。长久以来，传统媒体由于技术上的垄断性，内容生产是一个封闭的系统。然而，互联网技术不但打破了传统媒体的技术垄断，而且在内容生产方面提供了一个多元化的参照系，这就使得 “关起门来”做内容的传统生产模式变得不合时宜。特別是由于传统媒体在用户数据方面的滞后，也制约了其用户运营能力的提升。因此，在内容创新与用户运营方面，传统媒体可以适当设置一些开放性的领域，加强与互联网新媒体以及相关企业的合作，由此来有效弥补传统媒体内容创新性与用户运营能力的不足。值得一提的是，用户数据是未来互联网企业竞争的关键。如何建设与经营好传统媒体自己的用户数据库，同样是一项战略性的考虑。

总的来说，要确保传统媒体组织结构调整的成效，关键还在于是否获得顶层设计的支持以及自上而下的推动力量，以及结合现代企业制度对媒体管理思路进行创新。

作者系南京大学新闻传播学院副院长

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