关于石油企业人工成本管控的研究与探讨

陈娟

（陕西长业油气综合服务有限公司，陕西 西安 710018）

一、人工成本管控在石油企业运营中的地位及作用

人工成本是石油企业总成本的重要组成部分，是石油企业管理的核心内容，也是衡量企业管理成效的重要指标。目前，石油企业在全世界范围内都面临着“寒冬期”，石油价格不断跌破下线，市场竞争力不断加剧，为石油企业带来沉重的打击和负担。在日益严峻的经济形势下，降本增效是石油企业的唯一出路。加强人工成本管控将成为降低企业经营成本、提高经营效益、提升企业国际竞争力的必然手段。通过加强人工成本管控，有利于优化企业资源配置，提高劳动者的综合素质、专业水平和工作积极性，从而促进和推动企业进行科学、稳定、可持续的发展。

二、石油企业人工成本管理现状及存在的问题

（一）人工成本管理理念落后，内部管理体系不健全

目前，我国大部分石油企业缺乏对人工管理的科学认知，人工成本管理理念落后，已经不能满足企业发展的需求。在生产经营、劳资管理过程中，对人工成本概念模糊，依旧沿用传统的人工成本控制方法，以工资总额管理来代替人工成本管理，一味压缩、降低人员的工资总额，严重打击到员工的劳动积极性和工作效率，降低了产品品质，从而影响企业的声誉和效益。

同时，企业内部科学的人工成本管理体系尚未健全，缺乏全面性。人工成本管理是一个全面、系统的管理工程，并不仅仅是财务部门需要面对和重视的问题，更应该涉及企业的每一个层级和部门，需要各个职能部门的共同参与。正是由于对人工成本管理的参与度不够，才使得人工成本信息在层级和部门之间的传递、沟通不畅，不能做到及时共享，极大程度影响到人工成本的对称性和管理效率，造成了企业资源的盲目、混乱调配。

（二）人工成本总量较大，劳动分配率高

长期以来，受恶劣、艰苦的天然工作环境及我国的历史沿革和社会因素的影响，石油企业社会负担十分沉重，一直使用“人海战术”，除企业自身的员工之外，还存在着大量的计划外用工，用工队伍非常臃肿，导致企业不断加大人工成本支出，这就造成企业人工成本总量较大，占总成本比重过高；同时，计划体制内的优胜劣汰观念淡薄，不能有效的鼓励和提高用工队伍的劳动积极性，致使劳动分配率较高，投入产出水平一直呈现下降态势，大大削弱了企业的经济效益和市场竞争力。

（三）劳动者综合素质较低，劳动效率较低下

我国石油企业户外作业劳动者大多受教育程度不高、学习欲望及能力不强，在实际工作中，存在大量错误或非科学作业的情况，恶劣环境加之本身综合素质受限，导致劳动者普遍的主观能动性不高，而作业区的中高层管理者专业能力、知识储备不够，管理方法简单、粗暴，不能科学指导劳动者规范作业，进一步加剧了劳动者工作积极性下降、劳动效率低下的状况发生。

（四）人工成本设立名目较多，重合性较高

石油企业大多没有将人工成本管理从成本管理中剥离出来，没有成立独立健全、科学系统的人工成本管理体系。人工成本构成中除基本的工资薪金、社会保险费用、福利费、教育经费、住房补贴外，还存在一些人为可操作的、随意消耗的其他费用。这部分“其他费用”通过巧立名目、混淆重置、乱开口子等渠道、方式实现，挤占了正常的生产成本，造成企业资源配置混乱、人力物力严重浪费。

（五）机构与人员冗繁，加大无效人工成本

当前，大部分石油企业机构设立臃肿，人员配置冗繁，超出了人员配置的适度比例，且管理者尸位素餐、综合素养不高、业务能力不强、任人唯亲，极大程度上抑制普通员工的工作积极性，导致工作中人浮于事、推诿懈怠、效率低下的问题频频发生，更增加了人工成本的管理难度，加大了无效人工成本的投入和支出，使企业的经济效益大为下降。

三、加强石油企业人工成本管理的对策建议

（一）高度重视人工成本管控，将科学管控根植于企业管理理念

高度重视人工成本管控，将人工成本管控根植于企业内部的管理理念当中。通过在企业内大力宣讲人工成本管控，加强企业各层级、各部门对人工成本管控的科学认识，使企业管理层和员工将自身利益与企业发展紧密地联系在一起，增强“主人翁”意识和危机感，自觉参与人工成本管理过程，维护和配合人工成本管控的各项措施在企业内有效实施，为建立人工成本的科学管理体系和自我约束机制奠定坚实的群众基础。

（二）将人工成本纳入预算管理，控制人工成本总量规模

企业需要将人工成本纳入预算管理，实行严格的人工成本预算管理体系。根据企业的实际生产经营情况和发展目标、结合国际形势和行业环境制定适应本企业的人工成本预算编制方案，将企业的优劣势资源进行调配、整合和优化。通过预算编制方案的统一执行、控制、监督、评估和反馈，将资源需求在企业各级、各个职能部门以及各个工作岗位间进行有效分解，使资源得以合理调整、优化配置，发挥其最大效用，提高资源的使用效率和成本产出效率。

单纯从控制人工成本总量规模的目的来看，减少用工量、降低劳动者薪酬是降低人工成本总量的最直接有效的方法，但控制人工成本总量规模不能搞“一刀切”，不能简单粗暴的降低劳动者薪资待遇水平，而是要求企业在人员用工数量和薪资收入水平之间进行综合平衡，在符合企业生产运营要求和市场劳动力价格水平的基础上做优化整合、调控设计，更新用工意识，做到“减员不减薪”。企业应合理控制人工总数、适度减少用工量、科学定岗定编定员、强调作业标准、提高用工门槛，同时加强企业的工资薪酬和职工福利费管理，避免利用降本增效的契机，擅自调整薪酬福利的标准和使用范围而损害到员工应得权益，应力求达到保障员工薪资待遇水平和扩大企业经营效益的双赢。

（三）提高劳动者专业水平和综合素养，实行有效激励与科学考核相结合

提高劳动者专业水平和综合素养是实施人工成本管控的重要措施，包括提高基层劳动者的岗位技能、技术水平，中高层管理者的管理能力、知识储备和高层决策者的决策能力、领导运营水平，而这一切并非一朝一夕的事，需要企业建立人才资源优化配置机制和人才培训机制，实行长期的人才储备和培养计划，在企业内部展开一系列强有力的知识技能培训、思想道德宣讲、专业素质继续教育等活动，督促劳动者自觉提高其技能和素养。随着企业技术性人才、知识性人才的比例提高、整体的劳动者素质增强，能有效调动劳动者的主观能动性和劳动积极性、提高企业生产效率，并且带动企业由单一的劳动密集型企业向学习型、高效型企业转化，促使企业内部资源得到优化组合和高效利用，从而为开源节流、杜绝大量人力资源浪费奠定良好的基础。

劳动者素质和技能的提高，必然带来劳动表现和生产效率的提高，这就需要建立和完善科学的绩效考核系统和机制来加以配合，将用工量和劳动生产率等考核指标纳入经营考核，细化劳动者业务指标，客观评价劳动者的工作表现和成绩，对考核优异者给予奖励，将绩效考核结果与岗位调整、薪酬调增、培训深造等激励方式直接挂钩。通过有效激励与科学考核相结合，调动劳动者的工作热情，提升企业的积极生产氛围。

（四）明确支出用途，减少无效支出

严格规范人工成本的列支渠道，明确人工成本的支出用途，是实现人工成本管控的必要前提。

首先，企业要加强人工成本的计算、统计和分析，建立科学的核算系统，对企业内部的人力资源进行全面、深入的盘点和清查，掌握对资源储存的精准数据资料。通过建立人工成本明细台账，在企业各层级采用统一口径、核算指标和标准测算方法，配合精准高效的信息核算系统和辅助核算工具，对人工成本进行精准计算、统计和客观分析，及时掌握人工成本动态，确保企业获得及时准确的统计数据，保证人力资源信息在企业内部实现衔接顺利、沟通流畅。

其次，在推进人工成本管控的过程中，要明确各项人工成本的支出范围和方向，扫清不规范分配的直接障碍，避免借巧立名目、挤占渠道、利用“灰色空间”等手段挥霍浪费企业资源，确保减少大量无效支出，使资源在企业得以实现合理流动和有效利用。有些石油企业在运营过程中，经常会出现人工成本列支渠道混乱的情况，除了基本的工资薪金、社会保险支出外，其他列支项目随意的混淆使用界限。例如，基地为员工日常采买的物资没有使用上限、不设标准，同时计入福利费和日常消耗；个人在外参与继续教育及培训的花销，列入培训费用之外，多余部分又挤占福利费渠道；出差期间的费用超限，差旅费超出部分从福利费的口子报批等。以上操作手段都在无形中增加了大量的重复和无效的人工支出，造成了人力物力的极大浪费。对此，企业应该加强监督、管理并且坚决杜绝此类情况发生。

（五）调整组织机构，提高组织机构管理水平和效用

目前，我国石油企业大多部门林立、层级众多，一些机构长期被投闲置撒，已经失去其最初的设置效用和职能，尾大不掉，成为企业发展的包袱。各层级、部门人员之间互设障碍、沟通交流不畅，严重影响工作效率和企业信息的上下传递并加重了企业的人工成本。对此，企业应实行扁平化的管理方式，建立高效的组织机构，将企业从繁杂臃肿的组织机构中解放出来，减少管理层级，取缔、撤销失去效用的部门，推行“优胜劣汰”和“岗位责任制”，使企业各级人员加强工作责任心和工作效率，自觉维护企业利益，企业从上到下保持良好的沟通、配合及反馈，最大限度地提高组织机构的管理水平和效用。

面对国内和国际新形势下的机遇和挑战，人工成本管控必然成为石油企业需要面对和解决的重要课题。企业应进一步深化人工成本管控措施在内部的实施和推行，实现人工成本的合理控制，提升企业的市场竞争力，为扩大企业的经济效益而努力。