基于内部控制视角的“三重一大”问题调查研究

刘丽冉

（河北地质大学，河北 石家庄 050031）

1996 年中央纪委在第六次全会中对“三重一大”这一决策制度首次确定了定义。“三重一大”制度是指对于企业的重大决策、重大事项、重要人事任命及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作等“三重一大”事项，与企业未来的发展息息相关，一个错误的决策可能会让企业发展落后很多年，甚至直接走向灭亡，因此企业应该对“三重一大”制度具有足够的重视。

一、现实意义

“三重一大”制度的实施，让决策更具科学性。对于企业的三重一大事项，如果总是搞“一言堂”，会有较高的概率产生决策失误风险或者腐败行为，从而导致国有资产流失，集体利益受损。反之，在集体决策下，对于要决策的问题能够多角度更全面地考虑问题，并且在集合多方人员智慧下，做出的决策将会更具全面性、科学性和有效性。

“三重一大”制度的实施，可以有效遏制贪污腐败的发生。近年来，国企贪污腐败案例频发，并且企业的领导人往往是贪腐对象。究其原因，国有企业资金密集、资源丰富，而企业领导手握这些资源，权力的集中容易让相关领导面对外界诱惑失去自我，从而做出有损企业甚至国家利益的行为。“三重一大”集体决策制度的有效执行可以解决“少数人说了算”的问题，从源头上预防和遏制腐败发生。

二、目前存在的问题

基层员工参与度低。领导层对于“三重一大”制度的了解程度要远高于普通员工，大多数领导都能大体知道什么是“三重一大”，明白“三重一大”制度。但是在基层员工中，部分员工甚至完全不知道“三重一大”。“三重一大”制度在领导层中了解度高在基层员工中了解度低，主要是因为“三重一大”事项的决策会议的参与者主要是领导层，中层领导参与较少，基层员工基本不参与。反映出“三重一大”制度的民主化程度不够，即使集中决策还只集中在最顶端的最高领导中。

碍于国家规定设置，使制度流于形式。虽然国企都设置了“三重一大”制度，但是对制度的建设程度参差不齐，有一半以上的国企“三重一大”制度不够完善。根据国家相关规定，“三重一大”制度是国有企业或国有控股企业在经营管理中必须执行的一项基本条款。因此，很多国企只是基于国家对国企的硬性要求而不得不设置“三重一大”制度，本身并不了解，或者并不认同，因此导致制度是设置只是流于表面，不能发挥实际作用。

相关领导对制度的认识浮于表面。某些国企领导对于“三重一大”制度的认识并不深刻，制度的执行也是浮于表面，不能真正的发挥制度的优势，主要是对制度认识不够准确，还是停留于过去的思维模式中。

决策后的执行不到位。对于重大事项虽然进行了集体决策，但是在实际执行中与预期产生较大的偏离，依然不能发挥出“三重一大”制度的有效性，并且决策后未能有效执行，还会降低民众的好感，不仅不能有效发挥“三重一大”的民众效应，还会降低民众对“三重一大”制度的满意度。

三、对策

发挥民主职能，增强民主化管理。“三重一大”集体决策制度是国企各级党政组织的决策，但其目的是为了国有企业的大局服务，为了确保职工利益服务的，因此在“三重一大”的集体决策会议中应该有职工代表的加入，涉及职工切身利益的重大事项，尽量多地听取员工的意见和建议，进行充分的民主讨论。真正体现民主，建立完善的反馈体制。

根据企业自身特点完善“三重一大”制度。大多数国企都制定了“三重一大”制度，但是有些企业设立的制度并不能与公司的实际情况相契合，只要是因为照搬的其他企业的制度，没有考虑自己企业的实际情况，对制度进行相应的调整，从而使得制度与企业的日常事项不能有效结合，无法发挥出制度的优越性，背离了“三重一大”制度设立的初衷。

提高企业领导对“三重一大”制度的认知程度。可邀请相关专家在企业内部开设“三重一大”制度的培训课对企业的相关领导进行培训，讲解“三重一大”制度的内容和企业的具体执行方式，让领导者真正了解“三重一大”的实质，摆脱原有的惯性思维，在内心重新树立 “三重一大”制度的观念，将创新观念应用到企业的管理之中，让企业内部的管理更加科学、有效，提高内部工作的效率。

完善监督考核机制，提升制度满意度。企业的“三重一大”事项讨论会议，企业的纪检部门也要参与其中，不仅要对会议内容发表相关的建议，还应在讨论决策之后，对事项的具体落实情况进行追踪，确保事项能够按照讨论结果落实到位。对违反“三重一大”有关规定的领导，要严格按照组织程序追究责任，并进行通报批评，更好的发挥警示作用。