基于KPI的TY房地产公司绩效管理体系研究

赵小寒

（沈阳建筑大学 管理学院，沈阳 110168）

0 引 言

在我国新一轮房地产管控政策改革背景下，给房地产“刹车”“降温”已经成为全社会的普遍希望与共识。在此种背景下，房地产公司不得不从卖方市场向买方市场转变，进而形成了普遍竞争压力。企业在市场竞争中更希望通过优秀的管理制度来获得更为多元化的核心竞争力，其中通过绩效管理体系改革形成更为科学的内部管理体系尤为重要。基于此，本文以TY房地产公司为研究对象，在分析现有绩效管理体系现状的基础上，基于KPI对其绩效管理系统进行重构，并讨论具体的保障措施，希望为后续的工作提供必要依据。

1 绩效管理

绩效管理主要指企业在运行过程中通过一系列管理机制与手段将员工的工作行为与收入挂钩，进而达到激励员工作为的一种内部管理方式。从绩效管理的制度变更历程来看，其大概经过了3个阶段：第一阶段，类似于“大锅饭”模式；第二阶段为分岗位机理模式；第三阶段，精细化管理模式，此种模式下利用更为科学的绩效管理体系实现了对不同岗位、不同职责的员工进行精确管理，如KPI、平衡计分卡、目标管理法等均是此种模式的有效实践。此种管理模式在现代企业管理中的应用广度与深度逐年增加。

2 TY公司绩效管理体系的现状

TY公司全称为辽宁TY房地产开发有限公司，2007年成立，是一家从事地产开发、销售以及后续物业管理的综合型地产企业，在辽宁省具有一定的知名度。从具体的绩效管理体系层面来看，企业目前执行的为目标管理模式，绩效管理方法包括以下几种。第一，企业采用目标管理的方式进行考核，考核对象包括决策层、子公司决策层、企业中层以及企业基层4个层级。子公司基层由子公司决策层进行自我考核，不参与统一的绩效考核体系。第二，在具体的考核过程中，企业决策层与子公司决策层由董事会按照季度进行直接考核；企业中层由企业决策层负责季度考核；企业基层由公司人力资源部门负责月度考核，并上报企业决策层予以审定。第三，考核的具体内容分为两种：一是工作绩效，主要包括工作计划的完成情况、工作内容的丰富程度、工作战略的达成等，占到考核指标体系的60%；二是行为绩效，主要包括岗位员工的工作态度、工作责任感、岗位适应性等，占考核指标体系的30%。

TY公司绩效管理体系主要存在以下问题。第一，考核制度脱离实际。公司内部战略与子公司运行存在明显的相关关系，且受到市场等宏观环境的影响。为此，以目标为导向的考核机制对于个体而言有失公允。第二，考核制度的绩效效能较低。从目标导向的考核制度现状中不难发现，项目制度的具体设置仅涉及考核项目内的各自权重，而在评价结果的应用上缺乏有效规范。简而言之，就是绩效考核并没有与岗位员工的个人收入挂钩，企业依旧采用利润激励转化为年终奖或季度奖的方式进行落实。第三，考核执行缺乏公信力。正如前文所讨论的一样，在具体的评价过程中董事会对于决策层的考核以及决策层对于企业中层的考核均属于上级考核的一种方式，其中存在大量的主观因素。第四，考核指标设置不合理。通过观察目标公司发现，在指标设置上存在两方面的不合理之处。一是确定指标时并没有考虑工作的实际，部分岗位的工作实际与企业目标之间缺少相关性。二是企业的具体指标设置与本部门及本岗位之间的实际工程情况存在一定的差异。

3 基于KPI的TY公司绩效管理体系再设计

3.1 绩效管理模式设计原则与基础

在基于KPI的绩效管理体系再设计过程中要遵循以下原则：一是客观性，二是量化性，三是可操作性，四是公正性，五是反馈性。在上述原则的基础上，在以KPI为主要考核方式的评价过程中还需要做好两方面工作：一方面是形成营造的企业氛围，使得企业内部的薪酬体系与职级变化均能够在一定程度上与绩效考核指标挂钩；另一方面则是要形成有效的职责分析。只有在完善的职责分析基础上才能够形成有效的指标设定，而有效且科学的指标设定则是基于KPI的绩效评价体系设计的根本。

3.2 绩效管理模式设计

3.2.1 公司高层指标设计

企业高层绩效考核主要包括3个目标，即企业决策层、子公司决策层和项目组。值得注意的是项目组的考核以集体为评价目标，并非对项目经理个人进行考察。按照企业高层内的不同分工结构其指标又可以按照岗位类别予以划分，具体可以分为以下几种：财务类（如分管销售、项目开发等岗位）的考核指标包括销售收入20%、净利润20%、负债率20%、成本费用20%、市场份额20%；服务类（如分管客户开发与维护等岗位）的考核指标包括满意率50%、投诉率40%、服务成本10%；行政类（如分管内部控制等岗位）的考核指标包括项目合规率20%、项目开发30%、技术开发20%、推广效能10%、工程质量合格率10%和事故率10%；发展类（如分管党建、团建、培训等岗位）的考核指标包括员工培训率20%、满意率25%、离职率30%和企业文化建设满意度25%。不同岗位个体在参与绩效考核时按照其分管责任确定具体的考核指标。

3.2.2 公司中层指标设计

公司中层主要指公司的部门经理级别，此部分群体不仅需要对公司的宏观指标负责，同样要对自身部门的发展所负责，故而在设定指标时需要同时考虑运行指标以及团队建设指标双重因素。以财务部门的绩效考核为例，其主要分为以下几方面指标：部门考核完成率15%、部门管理费用控制比例10%、财务计划编制完成率20%、规范化比例10%、财务预算控制率10%、数据错误率10%、报表时效性10%、现金支出错误率10%和材料完整性5%。在团队建设方面：员工纠纷矛盾30%、员工绩效30%、危机处置10%、员工培训10%和员工满意度20%。其他部门根据具体的部门职责类比制定。

3.2.3 公司基层员工指标设计

基层员工的相关考核办法主要采用设定目标并进行完成比例评估的方式进行。在此类群体的绩效考核过程中可以分为工作业绩（60%）、工作效果（20%）以及工作态度（20%）进行划分。以人事专员岗位为例，工作业绩主要包括工作计划完成比例、招聘达成比例、劳动纠纷比例、工作时效性比例；工作效果则包括工作效率、工作方法、任务完成情况；工作态度上则主要包括出勤率、加班比例、纪律性。

3.3 绩效管理流程设计

在完成相关指标设计后，需要通过与之匹配的流程进行落实，其中周期按照公司决策层季度考评、公司中层季度考评、基层员工月度考评的方式进行。在方法层面上，则可以采用多层级评价的方式进行。公司高层的评价得分分为董事会评价（占比50%）、同级评价（占比20%）、直属下属评价（占比20%）和自我评价（占比10%）。公司中层评价得分分为分管上级评价（占比50%）、同级评价（占比20%）、直属下属评价（占比20%）和自我评价（占比10%）。基层评价则取消直属下属评价，其评价内容构成为分管上级评价（占比60%）、同级评价（占比30%）和自我评价（占比10%）。

4 绩效管理体系执行的保障思考

4.1 进行有效的培训与动员

绩效管理的核心是通过此种激励方式对员工的工作行为进行有效管理，通过建立绩效激励管理体系达到激发员工主观能动性的目的。公司应通过有效的培训与动员为后续的绩效体系改革与具体的措施实施提供必要的基础保障，并让员工了解绩效的具体引导性条款以及积极作用。

4.2 做好合规性保障

绩效管理与员工的薪资待遇相关，在进行绩效管理的调整过程中需要做好合规性分析。一方面，需要通过与员工签订合同的方式明确绩效模式以及具体的薪资待遇计算方式，进而规避绩效改革可能带来的法务风险；另一方面，企业绩效还涉及企业运行的方方面面，尤其在涉及企业内部部门之间的权责划分时，更应该从权责的角度以及信息沟通成本的角度进一步完善其合规性，进而保障企业的绩效管理改革能够切实为企业的可持续发展提供帮助。

4.3 组建专门的管理团队

针对绩效管理的具体设计与环节安排，企业应建立专门的管理团队。为了提高绩效管理的合规性，同时便于相关资料的调取与分析，管理团队可以采用临时兼任的方式，办公室设在人力资源管理部门。

5 结 语

本文首先对绩效体系管理的基本理论基础及其主要内容进行了梳理与总结，进而将TY房地产公司作为具体研究对象，介绍了该公司的人力资源现状及目前执行的绩效管理体系制度，重点分析了该公司绩效管理体系中存在的不足，最后基于KPI指标体系对TY公司中的绩效管理模式进行再设计，并从具体的原则设计、指标设计以及保障性措施等方面提出了自己的见解与意见，希望能够为今后的相关工作提供必要的理论基础与实践指导。