浅析高校物业服务外包管理的现状与发展思考

文/李丹

随着高校后勤不断改革与发展，为适应市场经济的发展，同时规避用人风险、降低物业成本、提升服务品质等，国内多数高校物业管理初步形成了自身管理为本、分块外包管理为辅的运行机制[1]。物业服务外包管理在节约成本、提高效率、整合资源等方面取得了很好的成效，但同时也带来了低价中标、从业人员素质偏低等问题，根据存在问题提出相应的思路与措施，目的是为了提升工作效率、提高服务品质，力争创建特色鲜明、安全文明、师生满意的校园环境。

一、高校物业外包管理现状

（一）降低学校成本，提高专业水平

实行物业外包模式之前，高校后勤队伍机构设置较多、岗位安排较多，但又缺乏专业性，提升了高校的运营成本。随着外包形式的引进和采用，引进外来相对专业的团队对校园进行物业管理，提高了工作效率，降低了学校成本，更好地为教育教学服务。

（二）规避法律纠纷，降低管理风险

高校在教育育人、服务社会的同时，也承担着校园和谐稳定、保证师生生命与财产安全的重任。学生在学校发生意外往往会归咎于学校管理失误，在这样的情形之下，学校可能需要承担一定的责任与风险，但物业外包形式，就可以有效地规避这种风险。除学生之外，物业外包的形式也可以规避用工风险，减少不必要的劳务纠纷、法律纠纷，大大降低学校的管理风险。

（三）采用低价中标，素质参差不齐

高校以教学、科研等为主，在物业管理方面资金投入有限，高校物业外包服务单位一般采用三年一招标的形式，受经费、舆论等影响，在招标结果中，一般都采取低价中标的方式。随之就带来了新的问题，为了节约成本，获得一定的利润，外包服务单位不仅会在人员安排上进行压缩，也会在人员招聘中降低要求，从而导致从业人员素质偏低、服务质量下降[2]。

（四）经营理念不同，服务质量下降

物业集团作为盈利性组织，承接高校物业的主要目的在于增加公司收入。而高校作为非营利性组织，主要目的是教书育人，培养国家的栋梁之材，公益目的较强。物业公司在低价中标之后，为了达到自身盈利的目的，不断压缩用人指标、压缩采购物资等，导致了物业工作人员平均工作量较大，但是薪资待遇却与工作强度不符合，这无形中影响了服务质量，也给高校物业监管人员带来了工作难度。

（五）奖励机制有限，工作热情不高

高校物业员工多以固定工资为主，奖励机制不够完善，甚至有些物业公司在推行区域责任制之后，不仅没有奖励制度，还存在一定的处罚制度，很难调动员工的积极性。部分员工仅仅存在于完成本职工作，缺乏主观能动性，缺乏服务精神，一定程度上影响了工作效率与工作责任。

（六）专业程度不高，监管能力有限

高校后勤团队多习惯采用以行政管理的方式对物业外包单元进行监管，但后勤管理队伍只是常年从事后勤工作管理的相关人员，并在学校封闭环境中形成了固定的管理模式，缺乏系统而专业的物业知识的培训，专业性较差。在某些问题上，高校监管队伍可能还没有物业外包单位专业性强，所以很难很好地管理外包服务单位。

（七）高校制约管理，影响物业创收

高校物业不同于小区、写字楼等物业，受制于学校大环境的影响，创收机会基本没有。而小区、写字楼等物业可以通过悬挂、张贴广告牌等形式增加创收，而高校物业承担着教书育人的职责，物业的主要职责则是服务师生、提供良好的育人环境，不可能在学校悬挂、张贴广告牌等创收方式，除了学校给予了物业费，没有任何收入，在缺少收入的情况下，势必会影响物业团队的主观能动性和工作积极性。

（八）功能分区显著，服务样式多样

高校因为功能区域的多样化，也给物业的工作带来了挑战。高校多分为教学楼、宿舍楼、图书馆、报告厅、体育馆等场所，而每个场所的使用功能均不同，从而对卫生要求、清洁方式也提出了不同的要求[3]。但对于普通物业来讲，仅仅局限于停留在安全卫生的环境，对器材、多功能报告厅的设备了解不够，这就给物业工作带来了一些困扰。

二、高校物业外包管理发展思考

（一）调整低价模式，追求合作层次

从目前来说，招标工作是最公平、快捷地引进外包单位的形式，但一般高校均采取低价中标的方式确定物业合作单位。一方面短时间的招标接触过程并不能完全了解一家公司的实际状况，仅仅靠招标文件来确定合作单位略显草率，另一方面因为价格低的原因势必会影响服务质量，所以招标过程中应细化各个环节，不能仅凭价格来确定合作单位，更需要根据实际情况开展工作，达到双方共赢的目标。

（二）明确合同内容，量化合同细节

高校与物业公司开展合作之时，在摆脱低价中标的模式下，双方要明确合作内容，量化合同细节，细化到每一栋楼宇、每一个角落，细化到每一件事情、细化到根据行业标准每个区域安排几位保洁等，比如说物业是否协助高校办公室调整的搬家活动、大型活动的布置工作等，根据高校的实际情况具体问题具体分析，因地制宜地开展后勤保障工作。

（三）坚持与时俱进，提供多样化服务

由于高校功能分区比较显著，对物业也提出了更高的要求。高校要根据学校具体情况，对中标物业公司进行培训，详细解读学校各个区域的功能和要求，要求物业不能仅仅根据市场上的需求、楼盘物业工作的单一性开展工作[4]。需要物业与时俱进根据学校的特殊性提供多样化的服务以满足师生的正常需求，保证学校日常的后勤保障工作，为教育教学工作服务。

（四）采取实地考察，严控招标质量

为保证物业公司的品质，建议高校增加招标单位实地考察、暗访等形式，多角度了解投标物业公司的资质与信誉度，了解物业公司实际运营状况，了解物业公司是否存在材料作假等行为，了解物业公司的企业文化、员工培训等，了解物业公司在其他项目上的工作态度、处事风格。多种形式相结合的调查走访，严控投标物业公司的资质审核、实际运营状况，提升招标工作的质量。

（五）加强人员培训，提升管理能力

在对招标物业严格要求的基础上，高校首先要加强自我人员的培训，或者引进专业化的后勤管理团队，管理方专业程度提高了，就能有效推动物业的进步与发展。如果高校的后勤管理团队仅仅局限于纸上谈兵，缺乏一定的实战经验，很难为全校师生提供更好的服务、打造良好的校园环境。

（六）完善奖励机制，调动工作热情

在工作中严格执行奖惩分明机制，有功必赏、有过必罚，推行区域化责任制，使用物质奖励与精神奖励相结合的方式开展工作。协同物业公司建立有效的奖惩制度，才能促使物业公司的员工有效地去实现自我价值；才能使员工认同物业公司的文化，树立对企业的认知度和忠诚度，才能有效地调动员工的积极性，提高工作效率。

（七）有效加强协作，完善育人环境

高校与物业公司要建立长期的沟通协作机制，比如定期召开例会等，物业公司总结本周难点、规划下周工作，向高校反映工作中遇到的问题，高校应及时配合物业公司解决问题，推动工作向下一步迈进。

（八）推动精细管理，提升服务品质

作为服务行业的高校物业来说，更应该推动精细化的管理，通过明确化的分工，专业的水平，来提高精细化的程度，从而推动服务质量的提高，提升服务的品质，达到让学校满意、让师生满意的结果。

（九）倡导数字建设，打造品牌效应

科学技术的不断改革与发展，给工作也带来一定的便利性，相比较之前采用纸质的办公模式逐步被计算机所取代。比如早期宿舍物品损坏了，需学生上报给宿管阿姨，宿管阿姨上报给高校后勤管理部门，后勤管理部门再安排相应的人员去维修，一层层的审批无形中影响了工作效率，而现在一个维修系统，足不出户就能办好维修服务。高校要推动物业在未来的发展中，充分利用技术的革新，推动数字校园的建设。

三、结语

高校作为监督方，应加强监督力量，制定严格的规章制度，约束物业外包单位的行为，用心为全校师生服务，不抱怨不推诿，高质量执行工作任务；专岗专人对接物业公司，才能避免工作中出现无人问津、工作区域出现无人监管的现象，监管人员应定期对物业工作进行工作检查；建立区域责任制度，部分高校因面积较大等因素有两家或者两家以上的物业外包服务单位，高校要明确划分各家物业之间的区域与范围，避免工作中出现纠纷，影响物业服务质量。高校后勤部门必须强化管理，提升监管力度，通过反复检查、反复监督、反复要求等方式督促物业外包单位提升危机感、服务心，从而有效提升服务质量。同时，服务双方通过物业工作人员、全校师生的反馈，集思广益、广开言路地开展工作，为学校的发展献计献策，进一步提升校园整体环境，完善育人环境。最后，还可以通过大数据分析师生爱好、维修重点等，提升工作效率，促进物业公司的长久发展，打造属于自身的物业品牌，以实现双赢的局面。