加强高校专职科研队伍建设的思路与建议

文/滕心蕊 林萍*

高校专职科研人员是指处于科研一线的高校教师，在聘任方式和教学任务上与高校专任教师有明显区别。近年来，我国高校一直高度重视科研人才队伍的发展，持续推进高校专职科研队伍的建设，旨在提升高校师资队伍的科技创新能力和公共服务水平。目前，我国高校普遍将专职科研队伍划分为专职博士后、副高级专职科研人员以及正高级专职科研人员三个层次，不同层次的岗位对应着不同的聘任方式、薪酬待遇、职称晋升条件及考核评价标准。

一、高校专职科研人员管理的缺陷分析

（一）师资队伍结构缺乏长远规划

自中国的一流高校纷纷参与体制改革后，高校教师的准入门槛有所提高，学历也由过去的硕士提高至博士。目前，高校为顺应创新驱动科研发展的新趋势，不断修订高校专职科研人员的准入规范，逐渐放宽应聘副高级及以下专职科研岗位的聘用条件，并将考核评估的权限下放至各基层单位。从实际情况来看，高校预设的目标人数通常与学院能够引进或愿意引进的专职科研人数有所出入，导致学院专职科研队伍中有些岗位臃肿冗余，有些岗位空虚，不利于实际用人单位和高校师资队伍的长远发展。

（二）聘任方式缺乏激励

在“双一流”建设的背景下，尽管高校不再实行旧有的“铁饭碗”制度，但在“新机制”下高校专任教师队伍的聘任方式，仍优越于其他社会职业固定编制[1]。高校对于新入职的专职科研人员，有区别于专任教师的聘任方式：通常专职博士后、副高级专职科研人员以及正高级专职科研人员的首聘期为三年，最长不超过四年；专职科研人员的薪酬机制一般为年薪制，即每年要接受校院两级的年终考核后，再发放完整年薪。为了寻求不解雇和薪酬“旱涝保收”的职业安全感，多数专职科研人员都会通过职称晋升的方式，他们对年薪制的聘任方式认同感较低，努力工作的目的倾向于尽快摆脱“专职科研人员”的身份。

（三）控制淘汰率与稳定离职率相互制约

专职科研人员需在两个聘期内，通过高校专业技术职务评聘，否则将不被续聘。因此，新入职的专职科研人员背负较大压力，他们需尽快适应工作环境、建立良好的人际网络，并研发产出成果。

二、高校专职科研队伍建设的思路与建议

（一）用人计划与任务考核并行

高校专职科研人员的用人单位，通常隶属于高校的学院、附属医院和科研实验中心[2]。在对专职科研人员实行分层管理的基础上，二级单位可以通过制定年度用人计划的方式，向有关机关（部级和处级）报送具体岗位的用人需求，以中长期的用人计划，作为建设专职科研队伍的目标和方向，先行界定短期内某些岗位的定量任务。而高校在顶层规划的前提下，可为二级单位制定一年期、五年期或十年期的个性化目标任务考核管理办法，以此提高专职科研队伍建设的精准性、稳定性和发展性。

（二）发挥年薪制的激励作用

为避免专职科研人员将“转岗”作为职业晋升的重点，并筛选出富有挑战精神和自我要求较高的拔尖人才，高校可以对处于同类层级岗位上的专职科研人员和专任教授实行适度差异化的薪酬标准，使年薪制人员的待遇优于固定编制的教师。在聘任合同中，提出放宽年薪制人员的教学任务，而转岗为固定编制的科研人员，可以申请延续年薪制的聘任方式，从而保留自主选择的余地。

（三）积极创造职业发展空间

高校应当提高专职科研人员的主观能动性，使其愿意为个人的发展尽全力。对于从事专职科研的学者来说，他们对发展环境的忠诚度高于对雇主的忠诚度，一旦发展空间受限，专职科研人员更倾向于自我升华而非固步自封。高校加强建设具有人文关怀的行政环境，营造自由规范的学术氛围，建立明确的职业发展通道，有助于增强专职科研人员的组织归属感、岗位认同感及个人成就感，从而降低新进人员的离职意向。只有高校积极为专职科研队伍创造空间，专职科研人员才能全身心地投入到工作中，外在环境的适度施压将成为促进专职科研队伍建设的良性助力。