平衡计分卡下高职示范校绩效评价的思考
——以天津中德应用技术大学为例

2020-11-22 19:58:00冯雷于海祥教授博士天津中德应用技术大学天津300350

商业会计 2020年17期

冯雷于海祥（教授/博士）（天津中德应用技术大学天津300350）

随着我国经济社会的发展，高等职业教育也越来越受到政府部门和社会公众的关注。为进一步弥补职业教育在发展过程中出现的办学条件较差、双师型教师数量不足、人才质量保障体系不完善、办学机制改革尚需突破等问题，实现职业教育由外延式发展到内涵式发展的转变，由规模扩张向质量提升、特色发展的转变。教育部、财政部自2006年起，陆续实施了国家高职示范校、国家高职骨干校、国家中职示范校等一系列建设计划，旨在通过提高示范院校的办学实力、教学质量、管理水平、办学效益和辐射能力等方面，使之成为发展的示范、改革的示范和管理的示范。各地市也相继出台了符合地方实际的地方性的示范校相关建设计划，通过在巩固国家示范校建设成果的基础上，进一步提升职业教育水平，提高办学影响力。各职业院校通过这些项目的实施，办学软、硬条件均得到了一定程度的改善，办学影响力和辐射力也有较大程度的提升。

近年来，随着社会各界对教育投入的关注度的普遍提高，绩效管理理念也逐步在向教育领域渗透。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年》中首次提出教育绩效的概念，纲要提倡高等院校要“改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估”，以达到“建立现代学校制度，不断完善学校目标管理和绩效管理机制的目标”。如何建立一套科学、合理、完整的新的绩效评价体系，以替代以往传统的教育评价，对项目建设实行绩效管理，是一个重要的研究方向。本文运用平衡计分卡的绩效评价工具，对天津中德应用技术大学的天津市高水平示范校建设项目进行剖析，总结其在绩效评价中存在的问题与不足，并提出一些对策和建议，以期为学校科学的绩效评价体系的构建提供参考。

一、平衡计分卡进行示范校项目绩效评价的可行性分析

平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）是哈弗教授罗伯特·卡普兰和百强企业著名CEO大卫·诺顿于1992年提出的一种根据组织的战略目标而设计的具有严密逻辑的绩效评价指标体系[1]。它通过诠释财务、客户、内部业务流程、学习与成长互为驱动的四个维度指标间的因果关系[2]，将组织的战略目标逐层分解转化为相互平衡的、具体的绩效评价指标，并能够在实施过程中对指标的完成结果进行考核评价，以实现组织的战略目标。它把组织绩效和组织战略相结合，把非财务指标与财务指标相配合，通过分解和指标实施，实现了短期与长期、外部和内部的相互平衡，是一种有效的绩效管理工具。自上世纪90年代被提出以来，平衡计分卡在全世界范围内被越来越广泛地采用，应用领域已经从企业延伸到了政府、高校等行政事业单位。

在高职院校示范校的绩效评价中之所以选用平衡计分卡，一是基于示范校建设本身按照最终达到的建设任务和目标设定了若干具体的、可操作的指标，这些指标可分别对应平衡计分卡的四个维度；二是在示范校的评价过程中，需要接受来自政府部门、相关行业企业单位、学校师生及家长等不同评价主体的多方位评价，平衡计分卡的特点和内在要求，与上述两点基本吻合。同时，平衡计分卡在企业管理中应用多年，技术指标也相对完善，诸多企业在自身实践中取得了显著成效。因此，在示范校绩效评价中引入平衡计分卡具备技术可行性，也可以为高职院校绩效管理提供新的理论和实践。

二、平衡计分卡对示范校项目绩效评价的意义和作用

（一）有助于学校示范校建设这一战略目标的实现。示范校的建设目标，是学校在科学、客观分析当前学校办学水平的基础上制定的愿景和战略目标。平衡计分卡可以此为中心对建设目标进行分解，分配到各子项目和相关院系部门，然后再根据各子项目的建设任务转换为具体的、可理解的、可操作性的个人目标。通过这种层层分解的方式将目标落实到个人，转化为具体的行动，使得个人绩效目标和学校战略目标相关，这样教职员工在完成个人目标的同时也有力推进了学校整体战略目标的实现。

（二）有助于进一步完善示范校绩效评价体系，为其他项目评价的开展提供参考。对于高职示范校等项目的管理，受传统评价方式的影响，一直以来存在着这样或那样的问题，如绩效评价缺乏科学性、或只重视评价结果而忽略反馈和运用、或对项目建设过程缺乏有效监督、或重视财务指标忽略非财务指标。而平衡计分卡不仅注重对结果进行评价，而且也注重过程监督，从多维度出发，全面分析每个环节，建立各个维度指标之间的相互因果关系，促进其财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果与动因指标的平衡，有效提高绩效评价质量。同时，学校绩效评价体系的完善，也可以为学校其他项目开展绩效评价提供借鉴和参考。

（三）有助于学校实现均衡发展，防止短期行为的出现。平衡计分卡法是一种综合的考核体系，该体系能从财务、客户、业务管理、学习与成长四个维度建立指标体系，并且各个维度之间相互联系、相互影响，同时兼顾学校长远目标和短期目标的结合，尤其是学习与成长这一综合性指标，促使学校领导和管理层不再只关注短期利益，而是会以发展的眼光看问题，促进组织和个人的学习与进步，保持与学校战略目标的一致性。与此同时，教职员工的不断学习和进步也可以直接提升学校的整体质量，提高学校影响力和辐射力，进而吸引更多的优秀教师和学生，形成良性循环，促进学校不断健康发展。

（四）有助于实现学校内部控制和绩效评价的有机结合。内部控制和绩效评价作为高校管理的两种方式，二者既相互独立但又有着不可分割的联系。在平衡计分卡视角下，各个维度的绩效目标的实施与完成均需要配套制度的制约和监督，而内部控制无疑在其中扮演了重要角色。通过实施内部控制，可以使项目建设各阶段的任务和预期目标得到有效监督并能够顺利实施，对项目的最终绩效评价有着积极的促进作用，同时也有助于内部控制措施在学校项目建设层面的开展。因此在绩效评价中嵌入内部控制，实现二者的有机结合，可以促进学校绩效评价体系建设和内部控制体系建设向科学化、规范化、合理化的方向发展。

（五）有助于加强高校内部部门之间的协调合作，提高管理效率。平衡计分卡下示范校的建设任务包含四个层面的绩效目标，每个层面的目标的实现都需要教学、人事、财务、资产等多个部门的协调与配合才能完成。采用平衡计分卡工具，学校领导可以从学校整体发展目标出发，对各部门工作进行分工，并在分工过程中强调部门协作的意义和作用，鼓励全体教职工以任务为中心，积极主动参与，通过有效的沟通与交流，打破部门壁垒，强化协作机制，提高管理效率[3]。

三、天津中德高水平示范校建设绩效评价在平衡计分卡下的实施与分析

天津中德的天津市高水平示范校建设项目，是继国家示范性高职院校建设项目后在职业教育领域的又一重大项目。该项目建设周期为三年，建设经费为5 668万元，实施项目化的管理，在借鉴和引进国外职业教育理念和资源的基础上，以航空电子设备维修、新能源应用技术、物联网应用技术、物流管理、音像技术五大专业建设及师资队伍建设项目、国际化人才培养项目、技能赛项信息化资源学习平台三个项目为抓手，以校企合作运行机制、人才培养模式改革与创新、课程体系、教学资源、师资队伍、实践教学条件、学生综合素质、人才质量保障体系、信息化及社会服务能力等10个建设为重点，统筹兼顾，进一步扩大学院制造业和制造类服务业专业组群的品牌优势。该项目的总体目标是到项目建设期结束后，使学校在人才培养质量上有新的提升，办学体制机制上有新的突破，专业结构布局更加合理，社会服务能力日益增强，整体办学水平全面提升[4]，为天津经济发展方式转型、产业结构调整和升级提供可持续发展的技术技能人才。在学校最终批复的建设任务书中，结合学校的实际情况，共计设定10个一级指标、66个二级指标，每个二级指标均有明确的预期目标和验收要点。66个二级指标又按进行建设的5个专业和3个平台项目细分了若干明细指标。根据平衡计分卡的原理，对标财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的内容，我们对上述涉及的66个二级指标进行了分类，并与高校系统较完善的平衡计分卡指标进行了对比分析。

（一）客户维度。客户维度在平衡计分卡中居于重要和关键位置。一所学校若要获得长足发展，必须具有良好的竞争力和社会声誉，赢得社会各方的认可。广义角度的客户，不仅包括家长、学生、企业以及社会各界，还应包括教育、财政等上级主管部门。因此在制定客户维度的绩效评价指标时，需要充分考虑和满足这些不同利益相关者的需求，可设定五个满意度：学生满意度、家长满意度、用人单位满意度、社会满意度和上级管理部门满意度。在天津中德高水平示范校的五个满意度指标中，学生满意度、家长满意度和用人单位满意度有评价指标，但社会满意度和上级管理部门满意度指标没有设定，比如学校的排名情况、社会评价情况和上级部门评价情况，在后续指标的完善中需要予以关注。

（二）财务维度。相比于企业角度的财务维度，学校财务主要是为学校的教学、科研等教育工作服务，通过保持良好的财务状况，对重点建设项目进行资金倾斜，从而不断改善软条件和硬条件。这一维度的指标，主要是通过财务的收入、支出以及财务风险三方面进行评价指标设置。在收入方面，除了要考虑项目财政专项经费投入情况外，财政经常性经费拨款、学费收入、培训费收入、社会捐赠收入和科研经费收入等均应纳入评价指标。在支出方面，应充分考虑专项经费支出、日常教学经费支出、科研经费支出、设备购置支出和实训实习支出等情况。在财务风险方面，学校的资产负债率、学生生均经费、经费收支比等指标也应纳入评价范围。综合上述三个方面的财务维度评价指标的设定，可以全面反映一个学校的财务状况，为其他工作的开展提供保障。通过分析天津中德高水平示范校中涉及的相关财务类指标，虽有涉及，但考虑不全，比如项目建设期间的资产负债率、事业收入、经费收支比等指标未考虑，会对财务维度的绩效评价造成影响。

（三）内部业务流程维度。该维度的目标是在财务有保障的基础上，整合学校人、财、物等各种资源，为满足家长、学生、企业、社会各界以及政府相关部门的不同主体的客户需求开展的教育教学、科研工作。结合天津中德高水平示范校的绩效目标，涉及的评价点较多，基本涵盖了建设任务书中提到的校企合作运行机制、人才培养模式改革与创新、课程体系、教学资源、师资队伍、实践教学条件、学生综合素质、人才质量保障体系、信息化及社会服务能力等10个方面的内容。但在项目实际实施中，需要与客户维度、财务维度进行统筹兼顾和相互平衡。

（四）学习与成长维度。高职院校在办学过程中要长期立于不败之地，就必须重视学习和成长，其为财务、客户、内部业务流程三个维度的实现提供了基础框架[5]。在学校层面，教师、学生是学习和成长维度的核心，通过相关培训、出国深造等方式提高教师素质和能力，构建基于工学结合的学生人才培养体系，使学校的教学培养机制不断改善和创新，逐步提升学校办学满意度和社会辐射度，从而使学校的发展获得稳定的财务保障。在天津中德高水平示范校的目标中，专业带头人数量、双师型教师数量、参加国培教师数量、资源共享课程数、辐射专业建设数、国家级精品课程转型提升数、毕业生“双证书”获取率都是对学习与成长维度指标的设定，在这一维度中，对教师维度的评价点较多，对学生维度的评价点较少，需要在后续指标的设定中对二者进行调整。

四、当前高职院校示范校绩效评价存在的问题

（一）绩效评价意识薄弱，绩效管理理念缺乏。为更好完成示范校建设任务，部分高职院校对建设项目采用了项目管理的方式进行管理，但受传统管理思想的影响，项目管理仍存在“重申报、轻管理”的现象，绩效管理理念并未完全树立起来，绩效评价更是无从谈起。虽然一些高校设定了若干建设目标，但由于对绩效评价缺乏足够的认识，二者之间缺乏有效联系，使得绩效评价流于形式。即使进行了项目的绩效评价，也只是简单评价，并没有运用科学化的方式和手段对建设项目进行评价，绩效评价的真正作用并未体现。在项目的绩效管理工作中，绩效评价是绩效管理的重要手段，只有做好绩效评价工作，才能为整个绩效管理工作添砖加瓦。因此在项目建设中，绩效评价意识需要进一步加强。

（二）绩效评价指标制定片面化，随意性较强，科学的评价体系欠缺。目前我国高职院校的项目绩效评价，包括示范校建设项目在内，并没有固定统一的标准，很多学校在制定标准时都会根据自己的情况和实际需要进行制定，这就导致了指标的随意性比较强，其客观性和全面性往往也会存在一定问题[6]。例如：一味地强调经费的投入而忽视了产出成本，项目建设的经济效益和社会效益不强；只挑选能具体量化的指标，一些重要的外部性的指标没有完全纳入到评价指标的构建中；忽视了满意度等客户维度指标的构建等。这也导致现存的评价指标体系还无法做到客观公正，因此有必要将这些指标设计时考虑在内，这样才会使绩效评价指标体系更加科学、完善，更有益于实践的需求。在实际工作中，一些建设项目虽然设定了绩效评价指标，但由于事前缺乏足够的论证和调研，使得绩效指标的设定依据不足，缺乏科学性，也容易使绩效评价工作偏离方向。

（三）项目建设前松后紧，缺乏过程监督，阶段性目标难以实现。过程监督和评价其实是绩效评价的关键环节，实际工作中大部分学校虽然制定了可行的绩效目标，但由于在执行过程中缺乏监督，出现了项目进展缓慢、资金使用效率不高等问题，也未进行有效的过程评价，对建设过程中出现的问题不能及时进行总结、分析和改进，使得初期设定的阶段性目标不能实现，后期盲目赶进度，项目建设的质量和效果就会大打折扣。

（四）绩效评价反馈不及时，评价结果后期运用不足。开展项目绩效评价的主要目的是以评促建，以评促管。当一个项目的绩效评价工作完成后，评价人员应及时将评价结果反馈给有关各方，尤其是项目建设单位。通过反馈，可以使被评价单位和人员发现建设过程中存在的不足和偏差，以便及时进行完善、补充和纠正，以保证项目建设质量，也更有利于未来项目的开展。而在实际工作中，虽然示范校建设项目进行了一定程度的绩效评价，但是评价结果并未及时反馈给被评价单位和人员。相比于评价反馈，被评价单位更倾向于关注项目顺利通过评价，至于评价中存在的不足和问题并未引起重视，在后期的其他项目申报和建设中也未加以运用和解决，使得绩效评价流于形式，失去了其原本的意义，也不利于高校的健康发展。

（五）缺乏专门的机构和人员对建设项目进行管理。目前，各高职院校包括示范校建设项目在内的建设，都是临时由各部门抽调的人员进行管理，缺乏专门的机构和专业人员。面对建设项目中涉及各类业务、财务等大量数据信息，如果没有专门处理这些信息的机构或人员，工作开展将步履维艰，在绩效管理过程中也难免会遇到这样那样的问题，比如由于缺乏对某些领域的充分认识和了解，对一些专业性强的项目把握不准确，不能有效判断其设置的绩效目标和指标是否合理，对项目完成质量也没有科学的衡量标准。

（六）进行绩效评价的方式方法和技术手段落后，有待完善和创新。纵观目前各类项目的主要绩效评价方式，大多采取自评和监督检查的形式，由项目建设单位组织验收材料，接受相关专家组的检查。在检查过程中，采取的是各专家分别对照建设任务书进行检查的方式，而这种评价方式只能对建设目标完成的多少进行比对，无法从项目的实际产出和效果去评价。这也反映出目前对项目的绩效评价办法不多、手段不足、技术不强，亟需进行完善和创新。由于各高校的绩效评价普遍采用的是自评方式，缺少第三方等外部评价机构支持，评价的客观性、科学性和公正性有所欠缺。

五、优化平衡计分卡下高职示范校绩效评价的相关对策建议

随着政府对绩效管理工作的重视，为有效解决以往绩效评价中出现的突出问题，财政部鼓励各部门各单位立足实际，大胆探索，积极构建全方位、全过程、全覆盖的绩效评价管理体系。为保证高职院校后示范校时期及其他重要项目绩效评价的顺利实施和开展，优化高职院校绩效评价体系，本文结合工作实际，提出相关对策和建议，以期为学校的绩效管理工作提供参考。

（一）加强宣传，提高重视，增强绩效评价意识。任何工作的开展均离不开领导的重视和全体教职工的参与，绩效评价亦是如此。开展绩效评价工作，首先应取得学校领导层面的重视和支持，管理层应充分认识到绩效评价能帮助实施有效管理，提高学校的工作绩效，认识到参与绩效评价工作是自身不可推卸的职责。其次为了保证绩效目标的实现，应及时对学校教职工进行宣传和发动，使每一位教师都能对绩效评价有所了解和认识，并能够积极参与，从而形成上下联动的工作格局，共同促进学校绩效评价工作的开展。

（二）完善相关制度建设，为绩效评价工作开展和实施提供制度保障。为保证绩效评价工作有章可循、有据可依，需要将制度建设贯穿于项目建设全过程。从项目的申报、实施、监督和验收等各环节通过制定和优化切实可行的绩效评价管理制度、内部控制制度和预算管理制度，对项目加以管理和监督，从而形成事前、事中、事后的绩效管理闭环系统[7]，通过规章制度的作用，将决策失误、实施错误、监管漏洞等风险降至最低，严格遵章依制开展绩效管理工作，达到简化程序、降低成本、提高效率、改进服务的目标。

（三）建立科学的绩效评价体系，完善全过程的绩效管理链条。对高职院校示范校等项目实行绩效评价，关键是建立一套合理有效的绩效评价指标体系，体现高校项目绩效考核的科学性、满足高校长远发展需求、体现绩效评价实际情况。所以在进行指标设计时，为能充分实现绩效评价指标的科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享和相互平衡，可通过事前绩效评估进行约束，结合学校的办学特点和发展目标，并在遵循全面性、科学性、可操作性、可比性、一致性的原则下进行设计。同时要完善全过程的绩效管理链条，在“事前绩效评估、事中绩效监控、事后绩效评价、评价结果应用”这四大绩效管理重要环节同时发力，从而增强高校的绩效管理水平，提高资金使用效益。

（四）加强过程监督，对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”。按照“谁支出，谁负责”原则，对绩效目标实现程度和预算执行进度实行“双监控”[8]，其实就是采用过程监督的方式，对项目执行过程中存在的进度缓慢、资金支出效率低下、偏离预期绩效目标等情况进行监督，以解决项目管理中存在的“重投入轻管理、重支出轻绩效”的突出问题，确保示范校建设项目按照任务书和建设方案预定的绩效目标保质保量实现。通过开展“双监控”，不仅有利于及时调整项目预算执行过程中的偏差，避免出现资金闲置沉淀和损失浪费，而且有利于及时纠正政策和项目实施中存在的问题，堵塞管理漏洞，确保项目建设成效[9]。

（五）创新绩效评价模式，加强对绩效评价结果的反馈与运用。目前高职院校的项目绩效评价，普遍以自我评价形式为主，这种评价方式的不足在于评价的全面性、客观性和公正性难以体现，因此亟需对这种评价方式进行创新。财政部《关于全面实施预算绩效管理的意见》中提出，为确保绩效评价独立、客观、公正，明确财政和部门评价时，可委托第三方机构和专家实施，并加强对第三方的指导和监督管理，防止“花钱买好”。由此可见，引入第三方评价尤为必要。第三方评价是目前绩效评价的重要形式，作为一种必要而有效的外部制衡机制，弥补了传统的自我评价的缺陷。借助第三方机构的专业优势和人才优势，可以有序推动学校绩效评价工作的开展，提升绩效管理水平和项目建设质量。同时，作为项目主管的教育和财政部门，应加强对绩效评价结果的反馈与运用，可以将绩效评价结果与下一年度的专项经费申请挂钩，通过一定的奖惩措施来激励高校有效执行预算，促进高校完成项目绩效目标。高校自身也可通过绩效评价结果发现项目管理或执行中存在的问题，通过对评价结果的分析，找出自身的不足与差距，确定下一步的努力方向，使绩效评价更好地为高校的项目管理服务。