分、子公司财务管理的问题与对策

李刚

[摘 要]现代企业在加速扩张和发展过程中，为了整合社会资源并进行优化配置，很多都采取了集团企业这一组织形式。在这种企业组织形式下分、子公司在帮助集团企业快速占领市场，应变激烈的行业竞争同时也造成集团企业的规模化、层级化和复杂化，从而给企业的财务管理带来了不少困难。文章介绍了集团企业分、子公司加强财务管理的现实意义，分析了目前分、子公司财务管理实践中面临的主要问题，并据此对如何加强分、子公司的财务管理提出具体的对策建议。

[关键词]集团企业;分、子公司;财务管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.30.136

1 现实意义

随着集团企业规模不断扩大，管理链条也在不断延伸，如何将众多分、子公司与母总公司融合成一个整体实现高效运营，财务管理起到了至关重要的作用。整个企业集团的财务管理不仅是指上级对下级的管控，更重要的是，作为塔基的分、子公司如何运用财务管理进行有效的风险控制，提高业绩、降低成本为企业发展贡献力量。因此，加强分、子公司财务管理具有重要的现实意义。

1.1 有助于实现集团企业的整体经营目标

分、子公司作为重要组成部分承担了整个集团大部分的利润指标，其财务管理的效果影响着整个集团。在整个集团主营业务较多，分、子公司企业类型属于多元化的情况下，加强分、子公司的财务管理有利于集团及时准确地了解分、子公司的经营情况，采取有效的管控，从而推动集团企业的整体发展。财务管理也可以起到纽带的作用，将分、子公司和上级管理单位紧密联系到一起，发挥彼此的优势，实现整体经营目标。

1.2 有助于提高集团企业内部经营效率

分、子公司作为基层企业，其财务管理的工作往往是大量的重复性基础工作。通过有效的财务管理，可以提高分、子公司管理效率，降低成本，减少企业经营风险，对企业相关人员的职务犯罪起到了有效的预防作用。分、子公司可以充分利用集团内部的资源拓展业务，发挥整体的优势，在局部地域开拓市场，站稳脚跟。

1.3 有助于提高集团企业内部管理水平

财务管理可以促进整个集团的复合型人才的培养，还可以在集团和分、子公司中起到桥梁作用。企业财务管理主要的环节包括制度、流程、执行和反馈等。这些环节的成败与否，参与人员的综合素质因素起着决定性的作用。因此企业需要大量的优秀人才来参与财务管理。财务管理在企业经营过程中历次升级和发展也是企业人才库提升和进步的一个过程。加强集团整体的财务管理，必须要求基层单位站在全局的角度提升财务管理意识，主动地掌握和执行集团企业的管理制度。同时通过财务管理的动态管控过程，也可以促使集团企业的总部管理人员更加了解基层业务情况，制定更符合基层情况的管理制度。

2 存在的问题

2.1 集团财务制度执行力不强

首先，集团企业的管理链过长过广影响各种财务管理、人力资源等信息的共享程度。其次，基层单位参与财务管理的过程中多数处于被动地位，积极性欠缺，甚至会采取消极态度。上级单位下达的新管理制度很难立即得到基层单位的掌握和重视。各种审批、申请在上下级单位之间流转烦琐，造成办事效率低下，执行力不及时，有时还会出现多部门相互推诿的情况。最后，整个集团企业覆盖的业务板块过多，集团企业的财务制度在细节之处未必合适板块单一的分、子公司，也会让分、子公司在制度的执行上造成困难。

2.2 财务人员水平较差

分、子公司作为基层单位，其财务人员的专业技能水平不统一，学历方面、教育程度也参差不齐，有部分财务人员是从别的岗位半路转行做的财务工作，缺乏专业的财务知识教育背景。有的员工个人对专业知识的钻研迫切程度不高，很多人连每年的会计继续教育都是敷衍了事。作为公司在对其财务人员的培养上往往受资金、时间和工作压力的影响，更受其企业和财务负责人的态度影响。很少的分、子公司会主动地、有计划地针对财务人员组织专业培训，能把培训上升到制度上的更少之又少。

2.3 绩效考核不到位

分、子公司的规模有限，业务单一，在资本运作、融资、财税规划等方面并非常态化的需求，因此分、子公司的财务管理绩效考核不易量化。多数基层公司没有针对财务工作的绩效考核，即便有也难与整体企业战略目标紧密贴合。公司执行绩效考核的时候也往往重业务而轻财务，在执行预算薪资总额限制管理的企业，为了鼓励经营业绩上升，将限额内的薪酬向直接创造利润部门倾斜，导致财管部门所体现的工作价值和实际内容與绩效考核不匹配。财务管理工作绩效考核容易形式化，考核指标没有针对性，没有与实际财务管理工作相关，对财务部门的绩效考核与其他管理部门混同，更有甚者还停留在吃大锅饭的阶段。以上原因造成财务部门在人才竞争上没有优势，即便找到了合适人选，也很难将人留住。

2.4 财务工作缺乏创新

分、子公司的财务工作内容单一，专业性不复杂但是基础工作量很大，很多基层的财务工作人员在从业一两年之后就变成了简单机械的“熟练工”。部分基层财务人员本身思想认知比较薄弱，把自己仅仅定位在单纯的记账和自动生成报表的会计角色上。加之基层企业在薪资待遇、人才选拔和职位晋升等方面的局限。很容易影响自身要求不高的财务人员逐渐磨灭创新意识，丧失工作积极主动，向着身边“老会计”的方向发展。

2.5 财务管理缺乏风险意识

如果分、子公司管理层对风险意识认识不足，会导致各部门在执行财务管理的时候工作不到位，公司整体内部对风险意识薄弱。一些企业在固有常态化业务情况下，有的风控要求在老客户、老业务面前会失效，有的财务管理制度会因客户是国有企业、大型企业或者重要客户而被忽略。在市场经济下滑的情况下，企业对新业务和利润追求迫切，分、子公司为了完成上级单位下发的预算指标考核要求，放低风控，造成风险事件频发，相当于饮鸩止渴使公司发展更加艰难。

3 加强集团企业分、子公司财务管理水平的建议

3.1 建立严格的奖惩通报制度

集团企业应建立对分、子公司财务管理考核制度。定期与不定期相结合的检查制度执行情况，将检查结果在全集团企业内进行通报。设立奖惩制度，并将检查结果纳入对分、子公司的整体考核，与分、子公司管理层的薪资认定挂钩。集团企业在职位晋升、学习和评优评奖方面向执行财务管理优秀的公司和个人倾斜，对于执行不力，造成损失的上述情况具有一票否决权。奖惩在全系统内通报，要让所有人员都看到制度的执行和监督情况，加深每个财务管理参与者对财务管理的认知。

3.2 提高人员素质

首先，需要提升财务管理在企业管理层中的思想认知。使他们深刻地认识到财务管理在公司运营中的重要地位，采取积极的态度来面对。提高财务管理的地位，将财务管理人员的职务序列上升到专业技术人员。在实际业务工作中，更有效地发挥财务管控作用。其次，要提高财务团队的综合素质。注重财务人才的培养和引进，平衡职称结构与职位的匹配，要加强财务管理团队建设，提高财务人员的工作责任心，定期组织职业道德和预防职务犯罪的学习，使财务管理部门变成一个专业、高效、廉洁的整体。最后，分、子公司因为是基层单位，也是执行财政法规和财务管理办法的前沿阵地。建议有针对性地组织实操性强的讲座、培训，让基层财务人员了解和掌握与自己工作相关的最新财税法律信息，努力将财务人员培养成能将理论知识运用到实际工作中的专业人才。

3.3 对分支机构实行分级管理

对于分、子公司和异地分支机构较多的集团企业在实行分级管理时，首先，要避免上级单位管理死板，没有给予适度的分权，造成下级单位事无巨细全部向上级单位请示后操作。增加了管理成本降低了工作积极性和效率。其次，要避免上级单位管理太松，分、子公司权力过大，造成山高皇帝远和占山为王的局面。要对分、子公司适度授权，并用财务管理体制进行制约和监督。另外，集团企业也要根据主营业务板块，将属地原则结合绩效考核科学地进行分级，层级不宜过多，管理链条也不宜过长。也不建议简单地按照属地原则分级，要使分级管理更为可行有效。

3.4 提高分支机构财务人员积极性

首先，要提高分支机构财务人员的薪资待遇。①要把财务人员的职位提升到专业技术职位;②财务骨干的薪资一定要在本企业管理部门中有竞争力，尽可能在本地区同岗位的薪酬中有竞争力;③财务人员的薪资要与企业整体绩效挂钩。

其次，要通过职位的晋升提高财务人员的积极性。分、子公司的财务人员晋升空间比较小且方向单一，集团企业应该针对财务管理岗位这种情况特点，制定公开透明的人才选拔机制。结合实际情况给予财务管理部门职位上的倾斜。在选拔时要注重员工的专业技能、职业道德、责任心、积极性等方面综合考虑。让员工在晋升的方面看到希望，尤其是针对青年财务骨干让他们看到了努力的方向，对提高他们的工作积极性有至关重要的作用。

最后，要注重在职期间的继续教育，专业技能培训，鼓励员工在职期间提升学历。通过明确相关领导岗位和普通员工岗位的专业技术任职资格，来调动员工通过职称考试。积极打造培训资源，定期聘请外部专业培训，让财务人员所学能运用到实际工作中。在提高财务人员工作积极性的同时，还应该让财务人员有工作危机感，让财务人员了解将来财务管理发展的方向，在部门内通过考核采取末尾淘汰制度，将能力和素质长期达不到的员工淘汰出财务管理的岗位。

3.5 规范管理审批流程

审批流程的制定是为了规范管理、控制风险、降低成本、提高效率，最终达到利润最大化和提高经营效益的目的。如果企业层次过多，机构臃肿，为了衔接各个部门和各个环节，企业需要设置更多管理人员对经营过程进行协调、控制和监督，这就降低了工作效率增加了管理成本，也会出现相互推责的现象。集团企业在审批流程制定的時候应在考虑管控的同时兼顾高效。比如适度地分权，按照审批事项的种类，涉及的金额等限定一个标准，在标准以下的，可以适度放权给分、子公司或者集团某部门。分权并不意味着在审批流程上的抓大放小，对于所有的因审批环节产生的问题，造成不良后果的一定要采取问责的制度，让所有参与审批环节的人员都重视自己手中的权力。在审批流程中还应注重时效性，按照审批事项规定好每个环节的审批时限。很多分、子公司的一线部门员工文字功底不深，在提出需要审批的请示时首先要把控行文的质量，避免出现错别字或者语言表达不清等基础错误出现。采取现代化的移动办公方式，选用合适的软件和设备，使管理人员在审批时不受时间和地点的约束，提高工作效率。

参考文献：

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