二元创新演进的路径与战略匹配——基于福建企业的多案例研究

欧伟强 钟晓燕 朱 斌

(1 福建师范大学协和学院，福州 350117；2 福州大学经济与管理学院，福州 350116)

由于依赖引进国外技术，缺乏新技术研究，核心技术掌握在发达国家手中；再加上长期不重视基础技术研发，造成知识断层，未能累积共性通用技术，无法形成持续创新流，企业创新陷入两难困境[1-2]。面对急剧变化的市场环境，企业无法仅依靠单一创新来支撑持续竞争优势，必须实施二元创新，在开展主流创新的同时，积极探索新流创新，由此建立新的价值体系[3-5]。学者在主流与新流创新理论方面取得了初步研究成果，阐述了如何通过主流与新流创新形成持续创新流[6-8]，但现有研究缺乏对二元创新中主流与新流创新演进路径、规律的系统性分析；并且大多以发达国家企业为研究对象，我国企业主流与新流创新研究样本较少，在如何推进我国企业开展主流与新流创新上缺乏清晰的战略遵循。因此，本文尝试构建理论模型，从动态视角分析主流与新流创新的代际演化规律；并开展探索性多案例研究，力求揭示主流与新流创新演进的路径、战略选择，进一步深化主流与新流创新理论研究；最后，探讨主流与新流创新演进路径与战略的匹配性，为企业创新转型升级提供新思路和决策依据。

1 主流与新流创新的代际演化

主流与新流创新演进呈现阶段性、周期性特征，每一轮主流与新流创新生命周期都是一个演化代[9]。如图1所示，每一个演化代都伴随着主流创新的萌芽、成长、成熟到衰退，展现了演化代中新流创新与主流创新的互补、优化、转化；同时，从演化代1到演化代2、演化代3，历时越来越短，即创新加速度也在不断提升，主流与新流创新呈现代际演化加速的规律。不断加速的代际演化，推动企业的主流与新流历经着一轮又一轮的共生与更替，进而实现技术跃进与创新层次升级的不断持续。

图1 主流与新流创新的代际演化

2 案例研究主要发现

2.1 案例企业选择与数据收集

本文采取探索性多案例研究的方法探寻企业主流与新流创新演进的路径与规律，以提高研究的有效性和研究结果的普适性。相关案例企业总体情况见表1。

2.2 企业主流与新流创新演进图谱

借鉴科学技术可视化路径图谱的思路，将每个案例企业不同阶段的技术或产品及其对应时间节点绘制成产品技术演化阶梯图，反映企业核心产品或技术的发展历程与脉络(见图2)。

2.3 主流与新流创新演进路径分析

从演进图谱中核心产品或技术的演进特征发现，主流与新流创新之间不是简单的更替关系。因此，我们对主流与新流创新代际演化理论框架进行修正，认为企业主流与新流创新可以遵循顺轨式、螺旋式或转轨式演进路径。

顺轨式演进路径，即企业在坚持主流核心业务的同时，向产业链上下游延伸，纵向探索新流业务，其目的并不在于获取经济回报，而在于通过新流创新刺激或强化主流创新，推动主流创新沿既定技术轨道持续增长。以福耀玻璃为例，在主流汽车玻璃产业链发展过程中，主要原料浮法玻璃95%依赖进口，制约了主流汽车玻璃业务的发展。福耀玻璃从2005年开始投资新流业务，建设汽车级浮法玻璃生产线，补全了主流业务在原料供应上的短板，强化了主流汽车玻璃的国际竞争力。因此，当企业主流市场竞争格局比较稳定、主流业务核心竞争优势比较明显时，通过发展新流业务来不断刺激、完善和强化主流核心业务，提升持续创新能力，是企业推进二元创新演进的重要路径之一。

螺旋式演进路径，即企业依据整体战略目标，立足主流创新竞争优势，在市场中横向探索，寻找新的机会，推动主流与新流创新协同互补，形成新流与主流创新螺旋上升态势。此类企业开展新流创新的主要目的在于通过开拓新兴市场，获取更多经济回报。例如，伊时代在云计算和大数据快速发展的行业背景下，将主流数据安全技术移植到云平台，开展新流云安全技术创新，既满足新兴市场中客户需求，又反哺主流数据安全技术创新，形成较好的互补协同效应。因此，当企业创新要素禀赋比较充裕时，企业应积极启动新流创新，以主流创新带动、支持新流创新，以新流创新反哺主流创新，推动二元创新形成协同互补，保障企业整体创新绩效持续增长。

转轨式演进路径，是指在创新加速、行业竞争愈加激烈的动态环境下，主流业务潜力有限、主流技术优势难以持久，企业需要搜寻更有潜力的市场或者新一代核心技术实现技术跨越，进而引领企业未来的可持续发展。例如，福顺从双极工艺到CMOS工艺、BiCOMS工艺、VDMOS工艺，凤竹纺织从溢流染色技术到气雾染色技术、环保节能技术，均展现出核心工艺技术水平从低到高的跨越式发展。总之，随着市场竞争加剧，环境日益动荡，单一的主流创新无法支撑企业获得长久创新收益。只有通过培育新流创新，促进主导技术完成技术转轨、跃迁，才能引领企业步入新一轮创新演进。二元创新动态交替、循环演进，为企业实现整体技术生命周期的绵延不断和技术能力的动态跃进，提供了明确的路径指引。

2.4 主流与新流创新战略选择探讨

为了有效推进企业可持续创新发展，企业高层管理者需要综合考虑行业竞争、资源禀赋、组织惯例等条件，采取自我更新战略、资本延伸战略或独立单元战略。

表1 案例企业总体情况

图2 案例企业主流与新流创新演进图谱

基于结构二元性的自我更新战略。自我更新战略针对主流创新与新流创新对应的不同表现形式，通过内部组织结构重组，建立二元组织结构来破解主流创新与新流创新在资源、流程、文化上的冲突。战略实施的重点在于通过建立企业研究中心、技术中心、院士工作站、产学研机构、技术项目小组等二元组织结构，平衡主流与新流创新的同步发展：主流创新为新流创新提供资金、技术、人才等支持，新流创新又反哺主流创新活动。在适当时机，企业推动新流取代主流，进而实现技术跃迁，最终形成二元创新的可持续发展态势。

基于多元网络联系的资本延伸战略。企业应该建立和保持与新兴企业的联系网络，等新兴市场即将成熟时，采取风险投资、战略联盟或持有股份等方式与新兴企业合作，甚至收购新兴企业，由此获得新鲜血液注入企业。由于新兴企业缺乏资源、权力、市场和渠道，往往也愿意与领先企业合作。从案例企业创新实践发现，企业通过建立广泛的网络联系，依托资本进行新流业务延伸，是推动二元创新演进的有效战略。特别对于行业领先企业，可凭借其资源、权力、渠道等优势，通过资本运作获取新兴企业的新流技术，对原有主流技术进行增强甚至更替，进而实现创新升级，从而在竞争日益激烈的创新浪潮中立于不败之地。

基于外部自治组织的独立单元战略。由于企业倾向于把资源用于满足主流业务和客户的需求，并侵占新流创新的资源，再加上二者在资源、流程、价值评判标准上存在矛盾。当企业发现很难通过改组组织结构来推进内部二元创新时，从企业建立一个自治组织来开展新流创新就成为一条有效的解决途径。这种自治不仅指地理上或所有权上的独立，更重要的是流程、成本结构和价值评价的独立。独立单元战略将具有不同创新流程、创新理念与价值观的两种创新行为进行隔离，在保持各自独立性的同时，主流与新流创新之间仍然相互交流，共同发展。这一战略的选择，需要企业家和高层管理者敏锐把握行业技术发展前沿趋势，并具备较好的战略布局和推进能力，通过在企业外部建立独立新流业务单元，作为主流业务的补充；当新流业务单元足够成熟并更具成长性时，又能顺势将其转变为主流业务，由此实现可持续创新发展。

3 演进路径与战略选择的匹配性分析

3.1 路径与战略的不匹配将导致二元创新失败

案例企业WB光电发展后期，MCOB封装技术成为企业的主流技术，基于该技术的大功率LED照明产品成为主要利润来源。为了降低不确定性，提升主流产品的竞争力，企业投入更多资源进行主流技术优化和产品改良，二元创新路径从转轨式切换为顺轨式。此时，行业竞争加剧，价格战此起彼伏，新一代Flip Chip封装技术开始兴起。对于Flip Chip封装技术，企业高层判断该技术风险过高，收益不明朗，因此依旧采用自我更新战略，仅组建了一个小型技术团队进行跟踪。但是，由于核心刚性形成的主流创新自我强化，该新流团队难有作为。当基于Flip Chip封装技术的新一代应用产品日益成熟并逐步取代基于MCOB封装技术的应用产品时，WB光电未能及时跟进，丧失了进入新兴市场的机会，最终陷入创新失败的陷阱。总结WB光电创新失败教训，我们发现选择顺轨式路径容易造成组织惯例自我强化，企业难以从内部进行自我更新，更应该选择资本延伸或独立单元战略进行二元创新。否则，创新路径与战略的不匹配将造成主流创新与新流创新失衡，最终导致二元创新失败。

3.2 主流与新流创新演进路径与战略匹配矩阵

综合前述分析，将各案例企业主流与新流创新路径与战略进行整合，形成匹配矩阵(见图3)。

图3 主流与新流创新路径与战略匹配矩阵

二元创新路径选择在一定程度上反映了创新倾向性。选择顺轨式路径的企业倾向于开发性主流创新活动，转轨式则偏向于探索性新流创新活动，螺旋式介于二者之间。同时，由于组织惯例的存在，不同企业开展二元创新活动遇到的阻力大小亦有差异。组织惯例较弱时，企业可采用从内到外的自我更新战略，随着组织惯例增强，企业就必须采用从外到内的战略(资本延伸、独立单元)开展二元创新。

选择顺轨式二元创新路径的企业，追求纵向完善。这类企业往往是行业领先企业，主流技术优势明显，但是由于组织惯例较强，从内部构建二元组织结构来推进二元创新的难度较大。由此，这类企业更适宜采取“曲线救国”的方式，凭借自身的资金优势和行业影响力，通过收购、参股、合资等资本延伸手段建立多元网络联系，获取新流创新成果来强化主流创新。此外，企业也可以通过实施独立单元战略，在企业外部独立设厂、组建全资子公司等多种方式，以相对独立自治的组织来开展新流创新，从而实现二元创新。

选择螺旋式和转轨式二元创新路径的企业，追求横向开拓和潜力探索。这类企业开展新流创新的动机较强，既希望通过开拓新兴市场，获取超额经济回报，更期待由新流创新孵化出新一代技术，推动技术跨越升级，乃至实现“弯道超车”。当组织惯例较弱时，企业的最佳选择是进行内部组织结构调整，建立无边界高级专家组、技术项目小组、企业技术中心、产学研联合机构、院士工作站等二元组织结构来破解主流创新与新流创新在资源、流程、文化等方面的冲突，推进二元创新稳步开展。当企业发展到一定规模，组织惯例较强时，资本延伸和独立单元战略就成为此类企业的必然选择。

4 总 结

在创新演进加速的背景下，企业根据不同发展阶段的创新倾向，可以沿着顺轨式、螺旋式或转轨式二元创新路径发展。相应地，考虑到自身组织惯例的强弱，企业需谨慎选择自我更新、资本延伸或独立单元等匹配战略，从而推动主流与新流创新的顺利演进。不同行业企业二元创新演进的状态和内在关系既有共性又有差异性。共性主要体现为创新演进的基本规律大致相同，即在强化主流创新的同时，企业应积极哺育、催生新流创新，通过主流创新与新流创新的有效互动实现创新升级。差异性则体现在行业特征、

技术生命周期、工艺特点等方面。后续研究亦可开展某一特定行业企业的横向比较，进而为该行业企业主流与新流创新演进提供更精准的实践指导。