公立医院职能部门考评工作探索

张天一，王秋樵

(1.首都医科大学附属北京友谊医院改革与绩效管理办公室,北京 100050;2.首都医科大学附属北京同仁医院院办公室,北京 100730)

医院职能部门是医院上下信息传递和人、财、物的保障部门，为医院临床工作提供专门职能指导、执行监控和服务支持，属服务性部门，是医院的重要组成部分，其工作水平直接决定医院整体的运行水平[1]。临床科室考评体系已日趋完善的今天，构建科学全面的医院职能部门考评体系，对其工作能力和业绩进行合理考评，并通过“以评促建”不断提升职能部门的工作水平，已成为医院“科室一级”考评工作新的热点。

1 公立医院职能部门考评现存问题

1.1 普遍缺乏重视国内很多公立医院的医院管理者均来自临床，以医院重点学科带头人身份兼任医院管理者，从事医院管理工作。由于普遍缺乏医院管理学及相关学科的系统培训，导致其对医院管理的认识水平参差不齐，部分医院管理者主观上对医院行政管理工作的重要性认识不足，并因职能部门未能直接为医院带来经济效益而轻视其部门及相应的管理工作，更不用说对其工作进行科学考评。

1.2 难以形成相应考评体系缺乏职能部门考评体系也是由职能部门自身工作性质决定的。由于职能部门的工作存在职责范围广、工作内容差异大、工作难以量化、计划性差、临时工作多、多部门合作工作多、成果显现周期长、工作结果可控性差等特点，所以一直没有一个可以被广泛应用的职能部门考评体系，可以说对职能部门进行考评一直是个难点[1-2]。

1.3 为考评而考评 缺乏正向引导作用职能部门考评工作的主要目的不应仅仅为考评而考评，更重要的是在考评过程中发现被考核部门存在的不足，并通过树立先进典型，引导后进部门改进工作作风和工作方法，从而不断提高管理水平。但是医院对职能部门的考评，往往简单地将考评工作理解为考评打分的简单行为，仅注重考评的最终分数，致使考评工作流于形式，形成“评价—打分”的单向流动，忽视考评的最终反馈与沟通，不能使被考核部门认识工作的不足之处，最终改进工作态度和方法[3]。另一方面，由于没有量化考评指标而普遍采取主观考评方式，其结果往往难以令人信服。在这种情况下，为避免部门矛盾，考评结果往往难以与职称晋升、薪酬激励产生关联。

2 公立医院职能部门考评现状

近年来，国内已有一些医院开始尝试对职能部门进行考评。例如，为了凸显职能部门间的不同以便使考评更有针对性和公平性，有的医院将职能部门按照工作内容分为“服务保障类科室、技术管理类科室、战略运营管理类科室”3类并分别进行考评[4]。有的医院将职能部门按照功能分为“目标中心、效率中心、任务中心”3类[5]。有的医院将职能部门分为“政策执行、业务管理、后勤保障”3类[2]。在考评内容上，考虑到职能部门工作差异大，有的医院通过建立共性指标和个性指标两大板块来对职能部门进行考评[2]。有的医院采用“关键KPI(关键绩效指标)、廉洁自律医德医风、行为规范”等3个维度对职能部门进行考评[6]。有的医院采用“管理能力、工作业绩、可持续发展、满意度”等4个维度指标对职能部门进行考评[4]。有的医院采用“职责履行情况、季度重点工作目标完成情况、专项指令性任务完成情况、医院领导测评、临床医技科室主任与护士长测评”等5个维度指标对职能部门进行考评[7]。有的医院专门针对财务相关部门设计季度和年度考评指标[8]。有的医院采用“二维分析法”，通过工作复杂程度和工作贡献度计算评比来建立职能部门考评体系[9]。总体来讲，各医院建立职能部门考评体系的理论依据有以下几点，且往往综合使用。

2.1 以考评中层代替考评部门最典型的主观考评操作就是以“德、能、勤、绩、廉”为考评体系，定期对职能部门中层干部进行述职考评，以干部考评代替部门考评。

2.2 “360 度评估”考评法为使主观考评的结果足够客观，各医院往往采取“360度评估”这种扩大考评主体以稳定考评结果的考评方式。具体操作通常以院领导、临床科室主任、其他职能部门主任和职工对该职能部门工作进行打分的形式进行，是一种“主观满意度”的考评方式。其优点是，由于考评主体的来源广泛且数量大，导致其对考评对象打分的均值(或中位数)具有一定稳定性，可以在一定程度上反映考评对象的工作水平。缺点是容易把“选能人”变成“选好人”，甚至出现“一团和气”的结果，不利于评比；此外，在实际操作中还容易出现把“部门的业绩水平”误解为“部门的重要性”，或因担忧影响未来部门合作而不敢实事求是打分的情况。

2.3 “目标管理法”考评法目标管理法(MBO)，是指由领导和员工共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式，奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。属于结果导向型的考评方法，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果[10]。该方法的优点是可以充分调动被考评对象的积极性。缺点是合理制定目标有一定难度；由于职能部门工作内容差异大，导致最终形成的各部门目标不便于横向比较；以结果为导向的评估容易导致一些内容难以涵盖在内(过程指标、公益性指标等)；过于强调可及目标容易忽视长远目标等。

2.4 “关键绩效指标(KPI) ”考评法关键绩效指标(KPI，key performance indicator)，是以德鲁克的目标管理理论为基础，通过目标筛选确定能够反映工作的、能够量化考评的、操作性强的指标作为考评指标[11]。具体指标筛选过程中坚持“二八定律”和“SMART原则”[12]。优点是使绩效考评目标内容更具有关键性、现实性、具体性、可操作性，缺点是不同部门由于工作内容差异大，其KPI指标必然不同。由于考评主体无法深入了解各部门具体工作，所以在制定KPI指标时必然要借助考评对象的帮助，使考评对象对KPI的理解水平对指标的合理性产生影响。既有可能使指标被制定得根本不具关键性，也有可能非常容易达成，还有可能根本无法实现[13]。

2.5 “平衡计分卡”考评法平衡计分卡是一种体现组织战略的绩效管理工具，其将组织的战略目标分解为四个维度，通过促进多个维度的协调发展和平衡推进来提高组织绩效。这四个指标分别是“财务类指标、客户类指标、内部管理流程类指标、学习与成长类指标”[14]。优点是平衡财务与非财务指标，有助于医院发现管理短板和重点，从而促进综合经营状况的改善。缺点是指标体现过多，确定并动态维护指标的工作量很大；较难确定非财务指标。

3 某公立医院职能部门考评实践

3.1 指标体系初步建立“日常管理指标、管理创新举措、任务完成情况”3个维度的考评体系(百分制，具体分值分布每年根据工作重心进行调整)，对职能部门工作进行考评。

3.1.1 日常管理指标 日常管理指标部分充分吸收“360 度评估”的考评方法，主要采取现场考评形式，以各部门中层干部先述职后考评的方式进行。考评主体为院领导、职能及临床管理专家。要求各部门主任结合年初工作计划的完成情况，向与会专家进行述职。专家结合述职结果与日常沟通协作印象，对考评对象进行打分。为便于部门间横向比较，要求各中层干部述职时除介绍科室日常管理工作外，重点介绍“上级部门下达的绩效考评指标完成情况”和“医院年度重点工作完成情况”等涉及职能部门较多的任务。例如2019年，医院重点选取“医耗联动综合改革、改善医疗服务行动计划、国庆七十周年等”3项活动，要求部门干部在述职时重点介绍各自部门在这些年度重点任务中的表现。

3.1.2 管理创新举措 为促进职能部门主动思考“如何去创新管理、创新服务”，打破僵化陈旧的管理模式，医院建议各部门以建立现代医院管理制度为指导方针，每年自主申报1项已实施并产生正向成效的部门管理创新举措，提交院领导进行打分考评。例如，2019年便有21个职能部门踊跃申报，其中医院保卫处申报的“引入人脸识别智能安防系统”管理创新项目(以医院目前已有的号贩子“黑名单”为基础，依托人工智能与高精度人脸识别技术，通过识别行为特征，不断发现仍在活动的号贩子，并自主扩充号贩子(嫌疑人)库，从而优化医院安保队伍工作方式)，因方法创新并实现落地(已有效覆盖医院及周边区域，保卫处已通过该系统抓获多名号贩子)，在本维度评比时拔得头筹。

3.1.3 完成任务情况 为转变职能部门办事作风，提高工作效率，促使其主动为临床解决难题，医院设立“完成任务情况”维度，该维度主要考察各职能部门落实“办公会决议、临床科室在运行月报中所提的诉求建议、院领导行政查房时交办的任务”等几类督办事项的情况。并设计“办理数量、办结率、高难度督办单占比、按期办结督办单比例、‘临床满意’反馈占比”等多维度、多档位，对职能部门办理情况进行考评打分(表1)。以上打分体系具有很大的灵活度，每年年初仅公布打分维度；具体得分档位则视医院当年各部门督办事项的最终完成程度，于当年年底再确定并公布。

表1 职能部门任务完成情况(以2019年为例)

这一设计有效避免各部门因提前了解得分标准，为了拿到满分而采取功利主义做法，从而确保各部门全年均保持督办事项的办理活力；又促进各部门脚踏实地，去追求高难度督办单的准时办结率和临床满意度(督办单的难度需通过医院运行管理委员会定期开会商讨确认，该会议还负责审核督办单的按时办结情况和临床满意度)，切实为临床解决发展难题，避免各部门过去仅仅攀比办理数量或办结率，却忽视办理难度、办理时限、临床满意度等，更关键、更实质内容的情况。

3.2 分类考评针对有职能部门提出“不同部门之间工作内容差异较大，集中评比不公平”的问题，医院将职能部门按照工作性质、服务对象等方面划分为“党建管理部门、行政管理部门、医疗管理部门、基础运行部门”4类(表2)。仅对同类别的职能部门进行内部评比，类别间不作比较。

表2 医院职能部门分类情况

3.3 考评结果目前，该考评体系已被应用于医院职能部门年度考核与评优评先工作，2018年与2019年共计19个部门荣获医院年度管理优秀奖。其中，保卫处、离退办、医患办等部门通过加强管理和服务创新，使考评成绩有了巨大的进步；同时，有6个2018年获奖部门2019年未能获奖；在全体职能部门得分大排名中，名次变动5名及以上的部门共有14个。总体来讲，虽然医院各部门的管理水平带有一定稳定性，但此考评体系仍展现良好的替代率，避免“部门业绩考评”演变为“部门重要性考评”，变为医院强势部门的自娱自乐，有效调动全体职能部门加强管理、探索创新、争先创优的工作积极性。

4 讨 论

4.1 “以评促建”是开展职能部门考评的最终目的对职能部门进行考评，可以被分解为“对部门内部每名职工进行考评”和“对部门整体进行考评”两个维度。前者是医院人力资源管理的范畴，后者则是本文所要探讨的重点。根据现代管理理论，考核是对管理过程的控制，其核心目标是通过评估员工、团队等的绩效和通过对结果的反馈，分析绩效差距等，把员工的着眼点放在工作质量和效率的提升上，最大限度地保证医院目标的实现[3]。简而言之，能否通过考评调动各部门的积极性，促进管理行为改进，是考评是否成功的最核心评价标准。该院通过充分借鉴外院先进经验，结合自身发展要求，制定一套多维度、主客观评价相结合的考评体系，并应用于医院职能部门的年终考评中，有效促进各职能部门加强业务管理、探索服务创新、主动贴近临床的积极性和主动性，实现通过考评促进职能部门转变管理行为、逐步提高管理服务水平这一考评初衷。

4.2 对职能部门进行考评需要全院上下通力合作对职能部门进行考评绝不仅仅是某一部门的工作，而是需要全院上下包括临床在内的多部门共同协作完成。在实践中，由于该项工作复杂，牵涉部门众多，稍有不慎容易造成部门间的矛盾，所以院级层面的坚定支持是开展职能部门考评工作的基础。并且，由于公开透明的考评形式是考评成功的关键因素，所以在正式开始考评前就应充分征求各部门的意见，达成最广泛共识，并在考评中尽量以事实和数据说话，这样可有效降低因考评带来的部门矛盾。同时，与信息部门合作，借助信息化可极大减少考评中的人工工作量，并通过丰富准确的数据，推动考评形式从集中考评走向日常考评[15]。此外，考核前培训、考核中沟通、考核后反馈等交流过程均非常重要，因为充分沟通既是教育干部职工、加深大家对考评认同与理解的过程，也是促进作风行为转变的动因。最后，考评小组内部各部门应达成共识，对职能部门开展考评工作虽然困难，但考评体系总会不断完善起来，即使前期该体系并不全面，但相较于“平均奖、大锅饭”也是进步，从而在面对阻力时能够有决心和信心将考评工作持续推进。

4.3 建立科学完善的考评体系是一个逐步完善的过程事实上，任何医院都无法建立一套一劳永逸且放之四海皆准的内部考评体系，而是需要结合宏观政策与医院发展需要，不断地调整完善指标体系及其权重[16]。在考评体系仍不完善时，医院可先采取主客观考评相结合(例如主观考评为主、客观考评为辅)、小范围应用考评结果(例如单独划拨资金用于奖励考评等级为优秀的部门)等软性措施，以避免因考评体系无法一步到位而使考评工作无法顺利实施。待考评体系逐渐完善后，可尝试将受到上级部门表扬或批评情况、负性事件(违法违纪、安全事故、劳动纪律、行风问题、负面舆情等)、资源消耗(水电气暖、办公用品等)、学术产出(论文专利、科研课题、人才项目、获奖表彰、学术兼职等)等内容纳入考评，并依托医院各委员会，分别成立考评小组，分头组织职能部门考评工作，从而不断丰富和发展职能部门考评体系。这样，可使那些因工作内容窄(例如没有督办任务可办、也不好创新)、在现有考评体系下略显吃亏的部门，能够通过在新的考评维度中积极表现争取更好的排名，进一步释放所有职能部门的工作积极性。