论企业全过程成本控制体系的构建

摘要：成本管理对企业经济效益的获得有着直接的影响，因此，企业在生产运营中总是想方设法采取措施来控制成本支出。近年来，随着我国市场改革的深入和商业竞争的加剧，构建全过程的成本控制体系在企业成本控制中得到了广泛的重视，本文从企业成本控制的事前、事中和事后三个阶段对此展开了讨论。

关键词：全过程成本控制;企业;成本控制原则

中图分类号：F426;F406.72 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）22-0058-03

企业全过程成本控制，总括起来可以将其划分为三个阶段，即成本的事前控制、事中控制和事后控制。由于企业全过程成本控制涉及到了很多的主体对象，比如企业的管理部门、财务部门、采购部门、生产部门以及市场营销部门等，因此，控制主体对成本控制的认知和执行情况就成为了决定企业全过程成本控制体系构建能否取得预期效果的关键。

一、在事前成本控制阶段

一是树立先进的成本控制意识。思路决定出路，有思路才会有行动，有行动才会有未来，企业要构建全过程的成本控制体系，首先需要解决的就是成本控制意识问题，只有有了先进的控制意识作为主导和引领，后面的控制技术和控制行为才会与时俱进，适应时代大形势的需要，才能为全过程成本控制体系的构建夯实思想基础。为此，企业就必须要重视在意识形态领域方面的建设，从思想深处入手，扭转传统的守旧观念，代之以先进的控制理念，在日常管理工作中，不仅要具备业绩观念，更要具备社会观念、服务观念和竞争观念，更要从战略高度认识全过程成本控制的重要性和必要性。树立先进的成本控制意识，是成功构建全过程成本控制体系的重要前提条件。

二是强化成本控制制度建设。企业成本控制关系着企业经济利益的得与失，企业全过程成本控制关系着企业成本控制结果的得与失，仅仅从这个角度来看，强化成本控制制度建设就是企业成功构建全过程成本控制体系的必然要求。有学者观点认为，制度限定了企业行为主体的行为，将行为主体的行为框定在了为企业创造经济效益的框架内，因此，制度下面暗含的是企业的经济价值，企业构建全过程成本控制体系必须要有一个健全的制度来作为实现的保障。比如，企业通过强化成本核算制度可以加强对采购制度、盘点制度、登记制度、台账制度等的强化管理，提高资源的利用率;企业通过强化定额制度可以加强对物资和人员的定额管理，提高资金的利用率;再如，企业通过强化费用申报制度可以加强对各种费用开支的管理，减少资金的浪费。

三是提高全体员工成本控制的参与度。成本管理本身就是一项非常复杂的工作，全过程成本控制体系的构建，无疑会更加复杂，因此，构建过程需要上至企业高管下至企业普通员工全体人员的齐心协力，共同为之，任何狭隘和偏见的思想，任何把成本控制简单的认定是财务部门事情的想法，在全过程成本控制面前都是错误的，都是站不住脚的。只有这样才能在企业内部形成一个良好到成本控制氛围，才能打造一个健康的成本控制局面。为此，企业领导要在全过程成本控制中发挥带头作用，要身体力行，以身作则，带头执行成本控制制度，带头宣传成本控制的意义，带头学习先进的成本控制方法，带头进行成本控制经验的交流，领导是员工学习的榜样，是员工效仿的对象，有了领导的身先士卒，垂范在先，员工自然就会紧跟其后，步调一致，企业全过程成本控制自然就会收到应有的效果。

二、在事中成本控制阶段

由于事中阶段是成本的实际发生阶段，因此是企业全过程成本控制体系构建的核心环节，事中控制阶段的内容主要包括两个方面，即对原材料采购的成本控制和对产品生产的成本控制。

首先，在原材料采购成本控制方面，需要重点掌控好这样三个环节的选择：即采购方式的选择、采购时机的选择和采购数量的选择。在采购方式选择环节，企业自身生产资料需求的复杂性和市场上物资供应的复杂性，决定了企业采购方式的多样性，常用采购方式比如订单采购、招标采购、询价采购、合同采购、电子采购以及直接采购等，通常来说，订单采购、招标采购、询价采购和合同采购比较适用于大批量采购的情况，对于这种情况，企业可以利用供应商之间价格竞争来降低采购成本;电子订货和直接采购一般来说比较适用于小批量采购的情况，电子订货的优势在于能够降低物流成本和时间成本，直接采购的优势在于可以减少中间商的盘剥，直接拿到最低采购价，直接降低采购成本。在采购时机选择环节，对采购时机恰到好处的把握，可以为企业节约大量成本支出，提高企业产品的利润率，这是因为，在原材料供应市场上，材料价格始终是处在动态的变化之中，比如季节不同会对原材料价格造成影响，股市波动会对原材料价格在造成影响，市场竞争环境变化会对原材料价格造成影响，国家宏观经济政策调整会对原材料价格造成影响，等等。这就对企业采购人员如何选择采购时机提出了较高的要求，一个合格的采购人员必须要懂得审时度势，必须要对各种能够影响原材料价格的因素洞若观火，必须要善于分析和预测市场上原材料价格的变动情况，必须要学会利用采购时机的选择来降低企业的采购成本。在采购数量选择环节，企业到底应该采购、储备多少数量的原材料来维持正常的产品生产运营需要，对这个分寸的掌握的确不好拿捏，一方面，原材料的采购数量过多会造成库存积压，增加企业的仓储成本，另一方面，原材料采购的数量过少又容易影响企业的正常生产，减少企业的经营性收益，并且，在采购数量大的情况下，商家一般也会给企业更大的折扣价，而在采购数量少的情况下，则商家的销售价格一般也比较高，因此，如何把握准原材料采购数量，对采购人员和企业管理人员都是一个不小的考验，要解决好这个问题，企业必须要建立顺畅的信息沟通与反馈系统，加强各层级、各部门间的横向联系，并给予采购人员更大的自主权，以保证采购人员在综合分析各方信息后，对采购数量选择做出正确的判断。

其次，在产品生产的成本控制方面，企业需要重点掌握好的环节同样也有三个，即“材料-设备”成本控制环节、人工成本控制环节和“制造费-管理费”控制环节。在“材料-设备”成本控制环节，企业在产品投产之前就要针对产品的设计理念、生产流程、施工工艺等展开选优工作，在保证产品质量不受影响的前提下，选择最佳的“材料-设备”配置方案，降低残次品的产出比，促进产品的低投入和高产出，同时，企业还要做好对边角料、废料等的回收工作，减少浪费，提高材料的利用率。对于生产设备，企业要制定严格的维修和保养制度，要定期对生产设备进行检查和检测，要杜绝生产设备带病工作现象的发生，提高设备使用的生命周期。在人工成本控制环节，人是维持企业正常生产运营的基本要素，也是推动企业向前发展的能动要素，但是企业生产运营并不是人越多越好，人多力量大的生产观念已经退出了历史舞台，当今社会生产是知识经济时代、是信息时代，企业生产运营的人工成本投入必须要以一定的产出为前提，这样才能保证企业生产运营的高效运转，减少大锅饭式的混日子人员，使企业生产人尽其职，人尽其用，为此，企业要確立现代化的人工成本管理机制，对员工的薪资待遇和各种福利进行合理分配，将人工成本支出在企业总成本支出中的占比控制在科学的范围内，以减少企业内耗，提高管理效率，降低管理成本。在“制造费-管理费”控制环节，一般来说，制造费会占到企业总的产品生产成本的百分之十左右，企业制造费比如间接材料费（再生产过程中耗用的不能归入到某一特定产品的材料费）、间接人工费用（不直接参与产品生产或其他不能归入人工的人工成本）、折旧费（固定资产在使用过程中由于损耗而转移到成本费用中的价值部分）以及其他支出（如水电费、差旅费、运输费、办公费等），企业管理费则指的是企业为组织经营各项活动而发生的费用，企业管理费如组织活动经费、工会会费、职教费、劳保费、董事会费、审计费、诉讼费、排污费、土地使用与补偿费、技术转让与研发费等，无论是制造费还是管理费，都是企业生产运营中的一项巨大开支，都有着巨大的节约和控制空间，为了加强对制造费、管理费的控制，有效降低各项费用支出，企业必须要实施全面的预算管理制度，健全各项费用的报销与审批流程，完善审计与审查机制，严格各项检查制度，做好对预算执行和费用支出的全面监督管理工作。

三、在事后成本控制阶段

事后成本控制指的是，在某一产品的生产周期结束后，企业对预算成本与实际发生成本之间的差异所进行的分析研究，其目的是通过找出差异的产生原因来减少在今后产品生产中同类问题的再度发生。为了达到这个目的，在产品的生产周期结束后，企业需将实际发生成本与预期计划成本进行对比分析，如果出现差异，则需找出差异的发生原因和责任的归属，并对之前的成本控制措施做出及时的修订，以为下一个产品生产周期的成本控制消除不利影响。据此可知，及时准确的寻找到造成成本差异的原因所在，是做好事后成本控制的关键点，是企业对上一个产品生产周期成本控制措施进行修正、改进和完善的基础，是提高下一个产品生产周期成本控制水平的依据。不建立健全事后成本控制机制，不重视对成本控制的事后分析、研究、总结与差异寻找，就不会有企业全过程成本控制体系的科学构建。

四、应遵循的原则

构建全过程的成本控制体系，这是现代市场经济运行环境下企业成本管理的大势所趋，是推动企业成本管理实现现代化、规范化、科学化的必然要求，在现代市场商业竞争中，企业只有构建起全过程的成本控制体系，才能保证成本管理的先进性，才能保证综合竞争力的先进性。为了保证全过程成本控制体系的构建成功，为了保证全过程成本控制体系能顺利发挥出预期的功效，为了保证企业成本管理工作的现代化发展，企业在构建全过程成本控制体系过程中必须要遵循以下三个原则。

一是目标责任原则。就是企业在构建全过程成本控制体系的过程中，首先要为全过程成本控制设计一个总体目标，然后再由企业成本管理机构对这个总体目标进行逐级分解，将总体目标一步步转换成为下属部门和下级单位的分目标，直至最终将成本控制的总体目标量化落实到具体的每个岗位和每个员工个体的头上。在企业实施全过程成本控制过程中，每个岗位目标和每个员工个体目标任务的完成情况，都与企业整体目标的完成情况有着直接的关联性，都能对整体目标的完成情况产生或正面或负面的影响，因此，为了保证总体目标的完成，企业就必须要对量化的分目标的完成情况以责任制的方式进行监管，明确责任岗位和责任人的权责利关系，保持权责利关系的一致性和对称性，使人尽其责，恪尽职守，目标明确，责无旁贷。同时，为了保证权责利关系的公平性，企业还需对成本控制目标的完成情况进行考核评估，通过考核评估让被考核对象对自己成本控制目标的完成数量和完成质量有一个客观的认识，找出差距，找出不足，促使被考核对象由被动接受成本控制目标任务向主动完成成本控制目标任务的转变，从而心甘情愿的接受组织部门的奖励或者是处罚。显然，成本控制目标考核评估措施的实施，可以充分调动被考核对象完成成本控制目标任务的积极性，激发他们完成成本控制目标任务的创造性，提升企业全过程成本控制体系的民主化、公平化、科学化、现代化水平。

二是例外事项原则。所谓例外事项原则，顾名思义，就是企业在全过程成本控制中对哪些超出了常规的、越出了常理认知范围之内的例外事项所应采取的处理原则。例外事项虽然只是“例外”，但是这种“例外”相对于“常规”而言的，就企业全过程成本控制的整体过程来看，例外事项其实并不罕见，也绝不可能没有发生，正因为如此，所以在企业全过程成本控制体系的构建中，才有必要把这一个原则单独拎出来加以强调。我们知道，企业全过程成本控制体系的构建是一项庞大而繁杂的系统工程，是由企业专门的成本管理部门来负责的，但是企业成本管理部门在处理这一工作时不可能事无巨细、面面俱到，管理部门还需要腾出来一部分精力来处置其他问题，因此企业才会建立成本控制目标责任制，将具体的成本控制目标分解到具体的每个岗位和每个员工头上，并明确权责利关系。一般来说，企业全过程成本控制中例外事项的出现不外乎缘于两种情况，一种情况是由企业外部环境变化导致的，比如，在企业生产经营过程中，市场情况出现了较大波动，生产经营所需的原材料价格发生了变化，这样一来，原本应该是在成本控制计划之内的原材料成本支出就要超出成本控制计划之外，这时如果仍采用常规的成本控制原则，显然会勉为其难，而且也不符合市场经济规律，因此，当企业在全过程成本控制中遇到这种情况时，就应采取例外事项原则应对;另一种情况是由企业内部环境变化导致的，比如，在企业全过程成本控制中，由于下级部门之间、岗位之间或者是员工个体之间就工作问题产生了矛盾，致使原来的权责利关系可能要失去平衡，如果不采取“非常”手段加以解决，可能要導致既定成本控制目标任务的完成情况要因此而受到影响，对于这种情况，企业同样需要采取例外事项的原则进行应对。据此可以看出，例外事项原则其实是对目标责任原则的补充原则，其目的是避免因出现例外事项而危害全过程成本控制的整体效果，避免造成企业全过程成本控制的更大损失。对于全过程成本控制过程中例外事项的出现，企业成本管理部门要及时查找原因，弄清原委，制定积极的防范措施，尽量减少它的出现。

三是相互结合原则。相互结合原则，指的是企业在构建全过程成本控制体系的过程中，要遵循日常控制与定期控制相结合的原则;局部控制与整体控制相结合的原则;分目标控制与总目标控制相结合的原则;动态控制与静态控制相结合的原则;单一控制与综合控制相结合的原则;领导层控制、管理层控制与岗位控制、员工个体控制相结合的原则。

在企业全过程成本控制体系的构建过程中，只有领导亲力亲为、员工群策群力、全体人员共同努力，在企业形成了广泛的相互结合共识，全过程成本控制体系的构建才有望实现预期的成本控制效能。

参考文献：

[1]柯耀波.论企业的全过程成本控制[J].中国高新技术企业，2007，（12）.

[2]姚桂红.建立作业成本管理体系实现全过程成本控制[J].冶金财会，2005，（02）.

[3]李彦生.加强成本管理 实施全过程成本控制[J].山西建筑，2008，（34）.

[4]董能.现代企业制度建立后关于全过程成本控制的设想[J].新疆钢铁，1997，（01）.

[5]叶爱君.浅谈企业成本管理中的成本控制[J].纳税，2018，（30）.

[6]侯巧荣.向管理要效益 加强企业项目成本控制[J].现代营销（学苑版），2011，（10）.

作者简介：

张萌萌，供职于平煤煌龙新能源有限公司，中级会计师。