国有企业薪酬改革现存问题浅析

张京晶

摘要：国企薪酬改革一直是国企管理体制改革的重要组成部分，不完善的国企薪酬制度成为了制约国企发展的一项制约因素，随着国企薪酬改革工作的不断深入，仍存在一些问题与困难，文章对此进行分析，并提出相应的解决思路。

关键词：国企;薪酬改革;问题;分析

一、引言

我国坚持特色社会主义经济体制，以公有制为主体的经济制度决定了国有经济的主导地位，国有资产保值增值的重要性也就随之凸显出来。近些年，随着民营企业和外资企业的强力崛起和不断壮大，我国的国有企业也面临着前所未有的压力。“人才资源是第一资源”，同时也是企业发展的重要竞争力之一，而不完善的国企薪酬制度却大大制约了国有企业的发展，也饱受社会各界的诟病。为此，我国的国有企业也一直在摸索寻求一套适合我国国企的薪酬制度。自1985年国务院颁布了《关于国营企业工资改革问题的通知》（国发[1985]2号）以来，国企薪酬改革的序幕被拉开，直至2018年5月国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发[2018]16号），国企的薪酬改革仍在不断进行中。在国企薪酬改革的过程中，确实取得了一些成效，但仍存在一些问题。

二、国有企业薪酬改革中存在的问题

（一）经营管理者（高层领导）存在的问题

1. 经营管理者的“任命制”有可能造成国企薪酬改革的消极推进

随着“政企分开”的落地实施，国企的经营管理者绝大多数执行着有一定期限的任命制。能够任命经营管理者的部门往往脱离市场、远离企业，在瞬息万变的市场竞争条件下，这些部门不能够全面的掌握不同类型的企业对经营管理者的新要求，因此被任命的经营管理者不一定适合任命企业，而且由于被任命的经营管理者严重存在“平安着陆”的思想，使国有企业追逐利润最大化的能力大打折扣，加之国企“社会维稳”特殊功能的存在，多方面因素造成了对于薪酬改革推进工作从经营管理者层面就开始持消极态度。

2. 经营管理者的任期过短有可能造成国企薪酬改革思路杂乱无章

国企薪酬改革不仅执行国家的意愿，落地至企业内部，它同时也是一项体现经营管理者管理人才思路，并且需要通过长期规划实施才能完善的系统性工程，而任命的经营管理者任期一般为三至五年，这不仅不利于国企薪酬改革的长期规划，而且每届经营管理者管理人才的思路大不相同，高层领导的频繁变换，使得薪酬改革思路不能始终如一的执行下去，不利于国企薪酬改革工作的推进。

3. 经营管理者对薪酬管理的认知不全面限制了国企薪酬改革工作的水平

国企薪酬改革工作一般是以自上而下的模式进行推进，随着国企薪酬改革工作的逐步深入，对经营管理者的人力资源专业知识水平要求也随之提高。目前，经营管理者年龄普遍偏大，未进行过系统化的人力资源管理方面知识的学习，专业知识水平有限，多数经营管理者对人力资源管理工作的认知仍停滞在老旧的“人事管理”时代，认为员工薪酬与企业战略及发展关系不大，这也大大增强了国企薪酬改革工作推进的难度。

（二）国企现行薪酬制度中存在的问题

1. 国企薪酬的市场参照信息不够丰实有可能造成国企薪酬改革与市场水平脱钩

国企薪酬的管理部门不管是早年间按人均增（降）幅管控，还是自2018年国务院新发布文件后按总额增（降）幅管控，对于国企薪酬的管理始终停滞在对工资总额管理的层面。这虽然给了大多数企业一定的自由管理权，但是一直强调对工资总额的管控，一方面造成国企的内部薪酬管理只能依靠企业本身的“自觉”程度，这就给国企薪酬改革的落实和细化留下了一片空白区域。另一方面，文件只对国企企业类型进行了三大类别的划分，即：“对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业”、“对主业处于关系国家安全、国民经济命脈的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业”及“对主业以保障民生、服务社会、提供公共产品和服务为主的公益类国有企业”，并未考虑到国企的功能性质定位及所涉行业功能特点，没有进一步对企业类型进行细化分类，国有企业薪酬标准的制定参照信息不足，有“一刀切”的嫌疑。具体到北京市工资总额的确定原则为“效益增工资增、效益减工资减”，对于快速发展的行业，企业凭借市场的优势，效益也会大涨，工资总额自然可以按最高封顶线进行增长;对于夕阳企业，任企业如何努力，效益也会随市场趋势进行下滑，按照此确定原则，工资总额就得降，这规定显然缺乏对经济形势的具体变化进行预估，相当于把工资总额的确定完全交给了“市场”。长此以往，会造成国企薪酬水平与市场水平的脱钩程度加剧。国企薪酬改革进一步细化工作任重而道远。

2. 现行国企薪酬的固定部分定级标准有可能造成国企薪酬改革的“换汤不换药”

虽然国企薪酬改革进行了很长一段时间，国企薪酬一般由两大部分构成，即“固定薪酬和浮动薪酬”，也就是日常工作中所说的“工资和奖金”。国企间工资部分标准评定方法也大致相同，即采用职务等级与档级相结合的方法来确定工资标准的模式。绝大多数国企虽然对岗位类别进行了区分，例如“管理类岗位”、“工人类岗位”、“技工类岗位”等，各岗位类别均有着不同的档级，且各岗位类别均有各自的晋升通道，但档级的区分标志却是“身份类别”、“教育程度”、“职称（技能）等级”等这类“硬件”因素。值得关注的是，这些硬件因素与岗位价值、个人的工作能力及工作业绩并无直接关联，但是这些硬件素质的提升所造成的工资增长额绝大部分会分布在“基本工资”、“岗位工资”等薪酬构成中的固定薪酬部分中，这就势必造成了国企工资总额的刚性增长。这样一来，薪酬改革并没有解决“岗位价值市场化”的问题，可以说，此类固定薪酬标准的评定方法与原来的“八级工资制”并没有本质上的不同，甚至沦为原“八级工资制”“换汤不换药”的表面工程。

3. 国企的绩效考核制度的“有限执行”有可能造成国企薪酬改革的推行难

长期以来，国企的工作岗位一直被誉为“铁饭碗”，进了国企工作就等于进了“保险箱”，只要不犯重大错误，就不会面临“丢饭碗”;或者犯了小错误，没有任何“惩罚”的现象也是普遍存在的，久而久之，这也就形成了“国企稳定”的惯性思维。为了打破国企员工存在的固有思维模式，更为了提升国企员工的工作效率，国企也付出了努力，试图启用市场化的管理方式，例如，在国企人力资源管理环节中引入绩效考核制度，但是绩效考核制度与企业战略和企业文化的脱节，使得绩效考核制度不能良好地发挥导向性作用，这项工作的完成仅仅是为了“完成考核工作而考核”。且考核指标的设定也缺乏科学性：目前大多数国企考核指标一般按人员类别进行分类，第一大类，对于业务人员的考核，一般以围绕财务指标进行考核居多，考核指标相对单一，不能够全面地反应业务人员的工作效率;第二大类，对于其他职能部门，有的国企会单纯的采用“系数法”，即业务部门的绩效奖金乘以固定系数作为确定绩效奖金的标准;有的会以“出勤情况”为主，辅以其他工作相关指标进行考核，但此类指标大多不可量化，过于依赖考评人的主观意识，缺乏客观性。加之由于国企“社会维稳”和“解决就业”两大特殊功能的存在，同时国企内部的复杂“关系网”与之并存，在绩效考核结果与薪酬挂钩时就产生了“薪酬能上不能下”的现象，使得绩效考核制度的落地实施变成了形式化的“走过场”，“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”的“大锅饭”态势依然严峻。市场化管理手段推行不下去，也给国企薪酬改革的推进带来了不小的阻力。

三、国有企业薪酬改革推进的构想

（一）国企管理部门当好“指向标”，有利于国企薪酬改革的推进

面对国企改制的规模和深度不断扩大，国企薪酬改革应该开始从“半市场化”向“完全市场化”进行转变。在转变过程中，国企的管理部门应为众多国企当好“指向标”，引领国企大军更快、更准、更稳地做好薪酬的市场化对接工作：第一，提供各行业的市场化企业和国企内部的高、中、低档工资价位及人工成本参照数据信息，帮助各行业的国企能够充分了解市场，紧跟市场走势，且清楚地知道薪酬水平“差距”在哪，逐步地按不同行业进行薪酬水平的调整，缩小行业间薪酬水平的差距。第二，提供各职业类别的市场化企业和国企内部的高、中、低档工资价位及人工成本参照数据信息，帮助国企内部更加准确、敏锐地识别人才类别，更有针对性地进行薪酬水平调整，实现薪酬水平“该高的高上去、该低的低下去”。对于关键岗位人才，薪酬政策实行适当倾斜，为国家经济命脉培育新人、留住人才做出努力;对于通用性强的岗位类别人员，薪酬水平应与市场水平相适应，加速这部分人员的流动，打破国企“能进不能出”的一潭死水的现状。第三，强化国企内、外部监管力度，对于国企内部，提高国企审计能力，将审计工作由“材料全不全”向“材料间逻辑关系是否合理”进行转变;对于国企外部，加强国企薪酬对外披露，接受公众的检查。

（二）国企内部以企业文化为依托，对接企业战略，转变员工思想，有利于国企薪酬改革的推进

薪酬文化是企业文化中的重要组成部分，是指企业在薪酬管理过程中所形成的共同意识、价值观念以及行为规范的总和，对薪酬管理具有指导和导向作用。我国国企对企业薪酬文化的建设仍需努力，可以参照国内外优秀成熟企业的薪酬文化，结合企业自身经营战略及实际特点，“去其糟粕、取其精华”，制定出具有本企业特色的、符合企业长期发展战略的薪酬文化。具体到企业内部实施则需要从改变员工的固有思维模式来着手，可通过正式的会议传达或者文件通知等渠道，通过宣传让广大员工认识到薪酬市场化改革的势在必行，强化员工的危机意识和竞争意识，使得员工能够从主观层面调整心态，从内心逐步接受新的市场化的薪酬方案;还可通过非正式渠道，例如团队建设、沙盘模拟游戏等，丰富多彩的活动进行寓教于乐式的思想植入，潜移默化的降低员工接受市场化薪酬改革的抵触心理，从而取得薪酬改革落地实施的基层理解和支持。

（三）对竞争性盈利国企进一步推行市场化选聘经营管理者，有利于薪酬改革的推进

十八届三中全会中提出，要准确界定不同国企的功能定位，分类进行监管。为推进国企薪酬改革，国企的管理部门也应该按照企业功能的不同区分企业类型，采取不同的方式进行经营管理者的任用。对于公益性及功能保障性非盈利为目的的国企，其经营管理者可继续采用有期限的聘任制。选拔政治站位高的经营管理者，对公益性及功能保障性事业无疑是强有力的落实保障，同时采取“任期制”，能够有效防止贪污腐败行为的滋生。对于竞争性盈利国企，进一步引入市场化选聘机制，甚至是由市场公开聘任职业经理人，不仅可以增强企业活力，还可以从企业上层推行“市场化思维模式”的转变，对国企内部的薪酬改革工作起到强有力的助推作用。

（四）科学制定国企的薪酬制度，是国企薪酬改革的根本

1. 充分参照行业、职业统计数据，国企薪酬逐步对接市场薪酬水平

充分了解与学习国家政策及规定，建立起既符合國家导向又具有本企业特色的薪酬制度，这样不仅能够有效吸纳人才，完善国企内部人才队伍建设，更可以提升国企的综合竞争能力。除此之外，还要充分利用各种资源获取能够确定薪酬水平的各行业、各职业的市场参照信息，加以分析后，在合法合规的前提下，逐步进行国企薪酬水平的调整，以缩减薪酬差距，最终将国企薪酬水平调整至市场水平。

2. 固定薪酬部分的确定须以岗位价值为主，以硬件因素为辅为参考

开展岗位调查评估工作，通过分析检查现有岗位的岗位设置是否合理，进一步明确岗位职责和任职标准，因地制宜地建立一套量化的以岗位价值为中心的固定薪酬标准确定模式。考虑到员工的接受程度，可在改革前期适当辅以“职称（技能）等级”、“企业工龄”等硬件因素指标，但需逐步缩减硬件因素影响固定薪酬的占比，最终将此部分调整至能真正体现出提升工作效率的“浮动薪酬”部分，以此来解决国企中存在的岗位混乱和因人设岗等问题。

3. 浮动薪酬部分的确定须以科学合理的绩效考核制度为依托

国企在推进薪酬改革的过程中，绩效考制度的完善与否核始终是薪酬制度健全与否的一项重要标志，也是衡量企业内部是否公平的一把标尺。因此科学合理设置绩效考核指标就成为了绩效考核工作中的重中之重。这就要求考核指标不仅全面，更要做到可以量化;不仅能够衡量员工个人现阶段工作业绩，更要激励员工发挥潜在能力;不仅做到有制度，更要坚定不移的贯彻执行起来。在国企员工间树立正风正气，该奖的奖该罚的罚，该高的高该低的低，该留的留该走的走，以此来解决国企冗员众多和工作效率低下等问题。

四、结语

国企的薪酬问题不是一日造成的，在短时间之内也不可能一蹴而就地彻底解决。国企薪酬改革工作需在国家宏观政策的引导和支持下，不断提升改革的有效性，需要我们不断地结合实践，逐步落实与完善。本文仅针对现阶段国企薪酬制度中存在的问题进行分析与探讨，提出个人构想与建议，以促进国企薪酬的改革。

参考文献：

[1]秦旭东.国企薪酬制度改革探析[J]. 财税金融，2019，03（34）：75-76.

[2]黄庆.国企薪酬制度改革中的问题分析[J].智库时代，2019（02）：81-82.

[3]杨君.国企薪酬制度改革的难点与解决对策[J].全国流通经济，2019，26（53）：112-113.

[4]高玉珍.国企薪酬制度改革的困境与解决思路[J].会计师，2014（10）：35-36.

（作者单位：北京北辰实业股份有限公司写字楼经营管理分公司）