优化的绩效管理在班组安全建设及班组长培养中的应用

李 婷 陈昌培

(1.南京东华力威汽车零部件有限公司，江苏 南京 210000；2.中石化华东分公司，江苏 南京 210000)

0 引言

班组[1]是企业中的最小组织单元，对于企业安全管理规定的落地，企业安全文化的建设十分重要。某汽车零部件制造企业编制了一套班组安全建设的体系文件，但是由于班组长事务繁杂，一线班组成员整体素质偏低，缺少有力的班组绩效管理工具等原因，使得班组安全建设流于形式，员工重复性违章屡罚不止，起不到预期的效果。

绩效管理是持续提升个人、部门和组织绩效的有效管理方式，绩效管理不等于绩效考核。本文主要通过优化班组安全建设绩效管理体系，不仅提高了班组安全建设水平和班组长的安全管理水平，同时为其他企业的班组建设提供值得借鉴的经验。

1 班组安全建设及班组长安全管理职责

根据某汽车零部件制造企业班组安全建设5项主要内容：班组教育、班前会、安全巡查、隐患提交、班组安全信息墙的相关要求，班组长首先要持证上岗，承担安全管理的职责。安全管理工作主要体现在带头落实安全责任、履行安全职责，组织安全隐患的排查整改、危险源和重要环境因素的识别，防止工伤和重大伤害事故发生。

班组长安全生产管理应该做到以下几点：

(1)持证上岗：班组长必须经安全培训合格持证上岗。

(2)贯彻制度：要在班组认真贯彻公司和车间安全管理制度和规定，特别是设备安全操作规程。

(3)责任落实：要明确落实每个员工岗位的安全职责和责任。

(4)识别和控制危险源：要发动班组员工识别班组的危险源，共同制订控制流程进行危险源控制。

(5)重视安全培训：所有员工必须进行岗前、岗中和变换工种的持续培训，未经培训不得上岗。

(6)细致检查：每班要进行安全检查并作好记录。

(7)隐患整改和考核：发现的安全隐患和不安全行为要及时督促整改，并对整改情况进行考核。

下文主要从优化班组安全建设的绩效指标，增加评价主体及评价频次，建立绩效反馈沟通机制，创建班组长综合绩效考核矩阵方面优化班组安全建设绩效管理体系。

2 优化绩效指标、增加评价主体及评价频次

绩效指标[2]制定的科学性是绩效管理体系有效运行的前提，它直接关系到整个绩效管理体系运作的效果，它的设定是自上而下，由企业的战略目标，层层分解到组织部门绩效，再到班组绩效，班组的绩效指标应在全班组告知，并全员签字确认，达成目标共识，方向上实现一致性，在企业形成一股合力，达到企业最终目标。

在以往的班组安全建设中结果性指标较多，如：事故情况，而对于违章，员工行为规范等过程性指标偏少。通过分解部门的绩效指标后，本文将班组安全建设的绩效指标增加了班组员工行为监督检查、开班前安全检查、班组安全会议、隐患排查及整改完成率、班组安全培训员工参与率、转岗及四新员工受教育率等过程性关键指标，优化了红药水事故、轻伤及以上事故等结果性指标。

在班组安全建设中，奖励性指标更能激发班组活力，调动员工的积极性，故在原有惩罚性指标的基础上增加了班组人均合理化建议条数、安全规则和操作规程改进建议、模范的安全行为并组织学习、积极分享安全事故及事件等奖励性指标。

为保证目标指标评价的客观性，在原有目标指标的基础上增加了评价标准。根据不同的指标项目的重要程度设置了不同的权重，使得目标指标的设定更加合理。为了避免评价维度的单一性和片面性，评价部门由单一的安全管理部门，增加了生产部门自评、工会评价、人力资源评价等部分，体现了“党政同责，一岗双责”的安全管理理念。增加了评价频率，由季度评价优化为月度评价，及时的绩效评价有利于及时发现并纠正班组安全建设中的问题，辅导班组安全建设的有效执行。班组安全建设绩效评价表，见表1。

表1 班组安全建设绩效评价表Tab.1 Performance evaluation form of team safety construction

3 建立绩效反馈沟通机制

以往一线班组生产过程中，重复违章多次出现，屡罚不止，较多的安全管理规定执行效果并不明显，究其原因，沟通不畅是一个很重要的原因。根据马斯洛需求层次理论[3]，人有被尊重的需要和自我实现需求，随着经济的不断增长，人们对于物质性的需求逐渐淡化，这也就是为什么罚款不能解决企业中重复违章的问题。而良好的沟通在一定程度上可以满足人们被尊重的需要和自我实现需求。

沟通是贯穿绩效管理全过程的，是绩效管理中非常重要的环节，沟通能够使下属赞同班组的绩效指标，从而达成一致的共识，这是绩效管理的重要前提。及时的绩效沟通，可以使班组及时发现自身的问题，及时修正问题和绩效目标与计划，从而培养与激励下属，塑造绩效管理新理念。

本文中班组安全建设绩效评价频率增加至1次/月，在每次绩效评价之后均采用正式沟通的方式，由安全部门经理与班组长采用一对一的月度沟通模式，做好绩效反馈沟通，在沟通中主要采用建设性沟通的方式进行，多倾听，多引导，本文总结了班组安全建设绩效反馈沟通主要的步骤如下：轻松良好的气氛开场；直接进入主题，告知班组长本次沟通的目的；多提问，多倾听，了解班组真实情况；明确的告知考核结果以及考核原因；探讨沟通班组长关心的问题及解决的办法；讨论下阶段工作目标并设定目标；双方面谈内容总结；以积极的语气、肢体语言结束本次面谈；整理面谈记录并存档。

针对不同的班组员工，应在遵循上述沟通步骤的基础上，采用不同的沟通方式，如优秀型员工应以鼓励为主；进步缓慢型员工应以激将为主；表现差型员工应以事实说服，恩施并施；老资格型员工应以关怀为主；自大型员工应指出其好高骛远的缺陷，不泼冷水；内向型员工应创造轻松氛围，多启发多提问；火暴型员工应以耐心为主，避免过激的言语等。通过合适的沟通方式，合理的沟通步骤，与被交谈员工找出目前的问题和下阶段解决问题的方法，及时修正问题和绩效目标与计划，持续改进。

4 创建班组长绩效考核矩阵

班组安全建设的月底综合得分=∑项目×权重，年度综合得分=(∑月底综合得分)/12，根据班组安全建设的年度综合得分，将班组分为不合格、合格、优秀、标杆4个等级，并设置月度流动红旗和年度奖金奖励。对于不合格的班组给予培训辅导指导合格为止。

根据上述班组建设绩效评价的机制[4]，建立班组长的绩效评价体系，将班组的安全绩效评价纳入到班组长的评价体系中，由班组的绩效评价结果和班组长个人的绩效评价结果共同判定班组长综合年度绩效情况。

安全风险矩阵法是安全风险等级评估中常用的一种方法，最初由英国石油化工行业采用，即辨识出每个作业单元可能存在的危害，并判定这种危害可能产生的后果及产生这种后果的可能性，两者相乘得出危害的风险，然后根据得分值和分级标准，进行风险分级，针对不同级别的风险，采取相应的管控措施。风险的数学表达式为：R=L×S[5]。其中，R代表风险值，L代表发生伤害的可能性，S代表发生伤害后果的严重程度。根据风险矩阵法绘制出风险矩阵图，其中横坐标代表R风险值，纵坐标代表L伤害发生的可能性。

利用此原理，本文创建了班组长综合绩效考核矩阵法。横坐标为班组长的个人绩效情况，得分0～3分为不合格，3～4分为合格，4～5分为优秀，5分为标杆。纵坐标为班组的安全绩效情况，得分0～3分为不合格，3～4分为合格，4～5分为优秀，5分为标杆。班组长个人绩效与班组安全绩效的乘积代表班组长的综合绩效，得分0～9分为不合格，9～13分为合格，13～17分为优秀，17～25分为标杆，见表2。具体实施参考表3的班组长综合绩效考核矩阵，由横纵2个因素的得分情况，判定得分所在区域，从而判定班组长的综合绩效等级。

表2 班组及班组长绩效考核等级标准Tab.2 Performance rating criteria of team and team leader

班组长综合绩效为标杆的纳入到公司班组长人才库中，对于班组长综合绩效为不合格的执行培训辅导和淘汰制度。

表3 班组长综合绩效考核矩阵Tab.3 Performance Matrix of team leader

5 效果分析

某汽车零部件制造企业将优化的绩效管理体系应用在班组安全建设中，2019年全年较2018年，“三违”降低了73%，损失工时数降低了38%，员工安全合理化建议数增加了200%，员工积极分享安全事故及事件数增加了150%，班组长进入人才库人数增加了100%。班组安全建设及班组长安全管理水平均有了长足进步。

6 结论

研究结果表明：优化绩效指标，增加评价主体及评价频次，建立绩效反馈沟通机制，可以有效提高各班组安全建设水平，从而促进各班组安全管理水平的提高。利用安全风险矩阵原理创建的班组长综合绩效考核矩阵法，能够很好的判定班组长的综合绩效等级，从而促进班组长安全管理水平的提高。解决了因缺少有力的班组及班组长绩效管理工具，班组安全建设流于形式，员工重复性违章屡罚不止的现象，为其他企业的班组建设提供了值得借鉴的经验。