苏宁商业模式转型财务分析与启示

燕 山， 李晓翼

（湖南工业大学经济与贸易学院， 湖南株洲412007）

一、苏宁公司发展历程

苏宁易购，最开始作为家电零售的龙头企业，经过多年的经营发展，积累了雄厚的资金实力，在第三个十年发展开始，就确立了 “科技苏宁、智慧零售” 的发展思路。经过多年互联网转型的探索和布局，已成为世界500 强的苏宁，早已从家电连锁零售时代的霸主，彻底进化为中国领先的智慧零售企业[1]。

苏宁公司发展历程大致如图1 所示。

苏宁转型过程可分为两个阶段：“+ 互联网” 阶段和 “互联网+” 阶段[2]。“+ 互联网” 是将原有线下的资源和能力拓展到线上去，开展数据化的运营；而 “互联网+” 则是在整合互联网技术后，通过嫁接、叠加等方法，不断改造和优化线下实体的业务流程和零售资源。随着转型成效的凸显，苏宁在线上业务发展的同时，将互联网技术及资源整合到线下渠道，升级线下各种业态，实现线上线下O2O 融合运营，就此形成了苏宁智慧零售模式。

图1 苏宁发展历程图

图2 资产类主要科目对比折线图

本文主要分析商业模式变革对苏宁易购财务方面的影响。苏宁从传统的零售业发展到电商企业，成功施行了O2O 模式，而2010—2018 年是苏宁转型的关键时期，在这9 年期间，苏宁的转型经历了低潮、回温和稳定三个阶段，基本覆盖转型的全过程。

二、苏宁商业模式转型前后财务报表比较分析

（一） 资产负债表趋势对比分析

1. 资产类主要科目比较分析

资产类的主要科目比较如图2 所示。

从图2 可以看出，第一，苏宁的预付账款远大于应收账款和应收票据，呈现稳步增长的趋势。这表明苏宁只有小部分资金被客户占用。一个企业应收账款过多，所带来的坏账准备也随之增加，应收账款的质量就会下降。苏宁的应收票据、应收账款较少的原因与其自身所在的家电连锁零售行业有关。转变成双线商业模式后的苏宁，不再是采用信用销售的方式来增加销售额。2009 年，苏宁电器网上商城全面升级改版，建立了属于自己的网购平台。这既方便了消费者，同时也让苏宁了解了消费者的偏好。付款方式的多样化能大大减少企业被客户占用的资金。第二，苏宁流动资产的资金流入量逐年增加，资产流动性增强。应收账款呈减少趋势，表明苏宁与下游关系处理得比较到位，客户所占企业资金较少，这样有更多的资金能运用于企业管理。预付账款在2014 年出现拐点，2014—2016 年预付账款的增长趋势明显高于其他年份，一方面主要是因为其改革顺应了商业模式变革的需要，再加上近年来线上电商节活动的大力支持，带动了消费者消费，增加了不少收入；另一方面，公司在供应商付款方式上加大预付款比例，这有利于建立双方良好稳定的合作关系。

2. 负债和所有者权益类科目比较分析

图3 负债类主要科目对比折线图

负债类主要科目比较如图3 所示。

苏宁的短期借款、应付账款、应付票据呈逐年上升的趋势，但应付票据的数额远大于其他两个会计科目，延迟向上游供应商支付贷款数月是苏宁应付票据相对较高的原因。从与上游的关系来看，苏宁处于占用资金的这一方，这体现了苏宁商业模式中采购模式的转变。苏宁的采购模式主要是集中采购和直接供应与合作的结合。在这些采购模式下，苏宁大大减少了自身的采购成本，减少了商品的流转环节，并且能与供应商建立良好稳定的合作关系。所以苏宁所占用的这部分资金能带来一定的经济价值，也通过这一部分资金，加速了自身的发展。

净资产是一个企业运营之根本，没有足够的资金支持，没有强大的融资能力，企业无法做大做强。苏宁的净资产大致呈逐年增加趋势，尤其是2016年，同比上年增加大约一倍，明显高于其他年份。结合2016 年年报来看，归属于上市公司股东的净资产达6 570.968 亿，比上年末增加115.56%。这也更加有力地证明了苏宁双线模式转型后的成效，吸引了更多投资者，大大增强了融资能力。

表1 苏宁利润项目数据表/ 万元

图4 苏宁主营业务收入增长率趋势折线图

（二） 利润表趋势对比分析

利润表主要项目数据如表1 所示。

从利润总额和净利润两个项目来看，2014 年出现的净利润回升并不是因为苏宁自身经营所带来的。2014 年的营业利润是负数，而净利润却是正数，这主要是因为苏宁在2014 年处置了长期资产，将11家门店出售给了华夏，并将门店售后回租[3]。这样做，苏宁公司在一定程度上优化了资本结构，配置了企业的重资本，在一定程度上增加了企业的收益。转型之路上的苏宁，短期来看自身利润虽然没有得到快速的增加，但从长期来看，其未来充满希望。

而从图4 主营收入增长率的趋势变化可以看出，苏宁的主营业务收入一直处于增长状态。分阶段来看，苏宁在2013 年前，主营业务收入增长率的增长速度相对缓慢，这也证明在当时互联网的冲击下，苏宁进行商业模式的转型是一种必然的选择。2014年是苏宁的拐点，这一年，苏宁的销售收入不仅来源于线下门店，也来源于线上销售，因此收入增长较快。然而由表1 可知，苏宁在这几年的盈利增长不是很稳定，这说明苏宁在转型过程中还存在一些问题。

（三） 现金流分析

从整个现金流量表出发，苏宁在近7 年的现金流量模式大致是正负正的 “蛮牛型”①，这说明苏宁处于不断扩张企业规模的状态，通过投资项目来谋求发展。同时，苏宁也应该注意自身存在的投资风险和经营风险。

2014 年，苏宁的现金净流量出现了负值，主要是由于2014 年的经营活动现金流入量的增长速度过慢，现金流出增加的幅度大于流入所致。从整个行业来分析，零售业近几年的发展速度低迷，外部缺乏活力。从企业自身角度来看，苏宁处在转型期间，这一段时间的发展重心在线上平台，线下平台的销售收入增长速度缓慢，这势必导致经营活动现金净流入不稳定。2015—2016 年的净流入有所回升，说明苏宁转型后的商业模式在慢慢地发生积极作用。

1. 筹资分析

在现有的商业模式下，苏宁一直面临着规模大而净利润低的窘况。在融资方式方面，苏宁有自己独特的 “金融融资” 方式。所谓的金融模式意味着像银行这样的非金融公司以较低的成本或无成本地吸收各方的资金。通过循环滚动，资金最终用于产生收入。类金融模式主要用于苏宁对短期资金进行的筹资，这也是苏宁重要的筹资方式[4]。使用财务模型的企业一般以现金销售形式收费，或通过预收款收取资金；在支付货款时，尽量延期支付货款。因此，一般采用类似金融模型的企业通常具有净营运资本为正、净需求为负、应付账款占流动负债的比例较大的特征。

由于生产周期的存在，在制造企业的生产经营过程中，资本一般先投资，然后通过销售提取资金，即净现金需求为正。而运用类金融经营模式经营的过程是完全相反的。其在销售过程中有源源不断的资金流入企业，而一般的存货所需资金则通过递延的方式来付款，其他日常运营资金需求偏低。在这种情况下，家电零售商的净现金需求为负。

表2 2013—2016 年苏宁的净现金需求表/ 万元

表3 短期偿债能力指标数据表

在苏宁易购的转型中，传统的类金融模式也在发生变化，互联网类金融模式不断发展。线上的销售渠道在开拓，意味着苏宁和下游的关系在发生变化。线上的经营，意味着支付方式在发生重大的变化。苏宁有属于自身的支付app 易付宝。在财务模型下，由于苏宁及其客户的现金交易方式，应收账款非常小。从类金融筹集短期款的方式看，这种模式对苏宁来说是有利的。但从前面的阐述中，我们可以知道这也是一种利用别人的钱生钱的方式，其可能会带来一定的信用危机。苏宁能够递延付款的前提是需要同供应商建立良好的合作、信任关系的，因为这种筹资方式在一定程度上损害了供应商的利益，所以苏宁需要与供应商保持友好关系，实现双赢。从融资方式的角度来看，苏宁的融资方式不应局限于这一种。

2. 投资分析

在向O2O 过渡期间选择公司的投资策略会对转型效率和价值创造产生巨大影响。投资策略是公司投资活动的长期总体规划，涉及投资规模、方向和方法。

（1） 快速扩张的投资规模战略

在 “触网” 运作后，苏宁线下门店体系仍然延续扩张态势，远高于行业平均水平。截至2016 年，线下效率同比增长19.5%，线下四季度可比门店增长4.3%。至2016 年底，苏宁已有3 500 多家各类门店。2017 年1 月至2 月，商店数量增加了5 家以上，苏宁易购商店80 家实现了盈利。苏宁原来是一家轻资产公司，这些变化使得苏宁的资产在走向O2O 的过程中逐渐变重。

（2） 内生外生结合的投资策略

运营公司不仅仅是资本管理。内生发展战略和外生发展战略，主要通过兼并和收购实现公司规模扩张。内生发展方法是稳健和可持续的，外生扩张的速度可以很快达到目标。对于O2O 的转型，苏宁云商正在走内生发展和外生扩张的道路。

三、苏宁商业模式转型后财务绩效分析

（一） 偿债能力分析

偿债能力分析分短期和长期两方面进行。短期偿债能力主要指标数据如表3 所示。

从流动和速动比率来看，数值变化幅度不大，说明苏宁具有一定按期偿还债务的能力。在商业模式转型落地后，数据从2014 年开始不断上升，说明公司的短期偿债能力在转型后不断增强。

现金比率一般保持在20%以上则较好。公司的现金比率一直在一个较高的水平，说明公司的现金流是较为充足的，这是公司早前做销售电器取得成功所积累下的资本。但过高的现金比率意味着公司流动资产没有得到充分的利用，所以苏宁现金比率逐年降低体现了公司对流动资产的重视，并合理利用降低企业机会成本。

表4 长期偿债能力指标数据表

表5 盈利能力指标数据表/%

表6 营运能力指标数据表

长期偿债能力首先看其资产负债率，作为电商零售企业，周转较快，所以资产负债率应该低一点，不宜过高。从表4 可以看出，苏宁资产负债率从前几年较高的水平逐渐降到一个较低的水平，说明苏宁在转型之初通过债务手段筹集资金导致资产负债率上升，长期偿债能力变弱，后期由于度过转型的适应期长期偿债能力转好，渐渐高于行业平均水平。同样，产权比率反映了企业自有资金偿还全部债务的能力，比率越高，长期偿债的能力就越弱。从表4 可以看出企业的产权比率也在不断下降，偿债能力不断增强，企业的负债经营也更加安全。

利息保障倍数反映的是企业经营收益为所需支付的债务利息的倍数，倍数越大，企业越有能力支付利息，长期偿债能力越强。从数据能够看出企业经过商业模式转型后倍数由负数转为正数，并有大幅度上升，说明企业债务资本的安全程度大大提高。

（二） 盈利能力分析

对于盈利能力的衡量，选取营业利润率、资产报酬率、净资产收益率这三个代表性指标，如表5所示。

在营业利润率上，转型完成前数值一度下跌到负值，说明苏宁的获利能力因企业转型而遭受一定程度的打击，市场竞争力变小；而在企业转型落地后，营业利润率开始稳步回升，获利能力得到大幅度提高。

从资产报酬率看，苏宁在转型过程中同样经历了由下降到缓慢回升的过程。数据降低说明企业对于资产的运用效率不高，这与企业收入减少、大量使用资金以完成企业转型战略有关，随着收入的增加，资本结构日趋完善，报酬率也随之上升。

从净资产收益率来看，变化趋势基本与其他指标一致，但转型时收益率已经开始锐减，说明了转型的必要性，净资产收益率能在2016 年开始回升，也说明了苏宁的转型是正确的选择。虽然暂时收益率还没有达到原来的水平，但企业的盈利能力正在提高，企业在向好的方向发展，转型的阵痛是企业长期发展所要做出的短期牺牲。

（三） 营运能力分析

对于营运能力的分析，选取应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率这三个代表性指标，如表6 所示。

应收账款周转率衡量的是企业应收账款的周转速度。苏宁在转型期间应收账款周转率大幅度提升，说明企业为了转型加速了企业资金的运转，在该阶段的资金使用效率很高，收账速度明显加快，收回账款用于企业转型投入[5]。从侧面也反映了公司收账能力强，坏账损失较少，企业潜力很大。不过近年来周转率开始下滑，逐渐回到转型前的水平，这可能是企业在销售业绩与回款风险之间做出的权衡，但资产流动性变弱，增加了坏账的可能性，还需要做进一步调整。

从存货周转率来看，苏宁在转型过后数据一直稳步提升，说明存货的占用水平越来越低，存货转化为现金的速率变快，流动性增强，运营效率提高，也从侧面反映出公司经营业绩良好。

从总资产周转率看，苏宁总体呈平稳的趋势，这是营业收入与总资产共同增长的结果，但较转型前数据有所降低，反映出公司对全部资产的管理质量把控不如以前，总资产运营效率经过这么多年没有得到提升反而下降，企业需要引起重视。

四、苏宁商业模式转型启示

（一） 关于转型的结论

从财务分析的角度来看，苏宁的商业模式转型在互联网大环境下是其必然选择。苏宁正处于转型的阶段，短短几年的实践不能说明转型是成功的，但是转型的大方向是正确的。对苏宁转型的分析可以得出以下几个结论：

第一，苏宁正在优化资本结构，处置长期资产为企业带来了一定收入；在供应链方面，苏宁处于比较优势的地位，属于资金的占用方，这与它采用“类金融” 模式也是有关的。在存货管理上，苏宁在转型之后，其存货的周转速度逐渐变快，存货占用的资金逐渐减少，这与转型后的存货管理模式有关，也说明其商业模式的转型在一定程度上加快了存货的周转。

第二，苏宁的转型并没有使其利润有所提高，但这并不意味着转型是错误的。短期来说，转型会使自身的利润有所波动，这也是转型的阵痛。如何降低成本获取利润，并实现扭亏为盈是苏宁今后迫切需要解决的问题。

第三，苏宁在不断扩张。由于这几年处于转型阶段，经营活动现金净流入不是很稳定。从投资活动来看，苏宁在不断地对外扩张。从筹资活动来看，筹资是非常巨大的。这一方面是苏宁为自身转型需要提供强有力的经济支撑，另一方面也能反映出投资者看好苏宁的发展前景。

（二） 关于转型的建议

虽然苏宁以 “新型商业模式” 为 “体”、“线上线下” 为 “两翼” 的结合发展有了一定的成效，但值得注意的是，在发展过程中，其在成本控制、筹资渠道、与供应商的关系、线上线下协同发展等方面仍然可以整合改进。以下是对其未来发展的若干建议：

1. 加强成本控制，达到 “节流” 目的

苏宁的转型是值得肯定的，但我们不能忽视苏宁在新型商业模式下的盈利水平。在零售行业利润下滑、成本增加的情况下，苏宁应进一步控制成本，为企业谋取更多的盈利空间。一方面，苏宁应该进一步加快存货的流转速度，降低存货占用的资金和经营风险；充分利用公司自己的库存管理模式，加强与供应商的协同，减少库存。另一方面，可以减少三项（销售、管理和财务） 费用的支出。苏宁不能局限于报纸、电视等成本花费巨大的传统媒体，可以采用微信、微博等低成本的新媒体宣传方式。这能在一定程度上降低销售成本。销售费用一直是苏宁近几年支出较多的一个项目，线下要减少租金的支出，线上要加快自营物流模式的建立，减少运杂费支出。

2. 改变单一筹资方式，实现多样化筹资

由于处于转型发展的阶段，苏宁自身经营活动现金净流量无法满足企业进行投资的需要，需要从外部获取资金。从这几年的筹资活动可以看出，苏宁主要依靠的是借款和发行债券等方式筹措资金。这两种筹资方式下，企业需要额外付出一些利息费用和偿还本金，这会增加企业额外的成本。扩大资金渠道可以帮助公司快速获得资金支持。

互联网的快速发展使得新型融资方式如雨后春笋般出现，例如PE 和VC。当然，苏宁采取何种商业模式还是需要从自身实际出发，要根据自身发展情况选择适当的筹资方式。多样化的筹资方式能够使企业的筹资更加迅速，但同时也要防范风险。

3. 建立新型厂商合作关系

从供应链整合的角度看，中国家电制造商之间的竞争与合作仍存在明显的误区：关于话语权的争议，零售商的话语权是由市场供求变化引起的消费者导向的结果[6]。在这种情况下，盲目强调零售渠道的控制和话语权力无疑是傲慢的。因此，苏宁在与供应商合作的过程中，要避免踏入 “雷区”，要做到与供应商利益共享、互相支持。随着大数据时代的发展和客户要求的个性化体验，苏宁更应将自己所掌握的 “第一手客户资源” 与厂商共享，使厂商能及时得到市场反馈信息并调整研发与生产方向，生产出满足消费者需求的产品。通过这种方式，供应商不仅可以获得更多利润，也能为苏宁提供更多的优惠和便利，使得苏宁能够吸引更多客户，避免与其他企业 “同质化”，提升竞争力。

在网络经济时代，转型是很多企业必然要面对的问题。借鉴先行者的经验，正确处理好转型中的每一步，保持信心，迎难而上，方可尝到转型的福利。

注释：

①蛮牛型是一种现金流量的模型，指的是经营活动净现金流为正、投资活动为负、筹资活动为正的一种模型。

②净现金需求=（预付账款+存货+应收票据+应收账款）-（预收账款+应付票据+应付账款）