精益理念与六西格玛在供应链中的适用性探讨

姚利军 崔昊苒 党安思

摘要：精益与六西格玛于供应链管理中的应用对于供应链转型升级的优势意义已是显而易见，但在精益化过程中失败的案例却屡见不鲜。本文针对精益与六西格玛与供应链管理二者的适用性进行研究，对精益与六西格玛于供应链管理中的应用进行调查分析，总结出了双方的结合优势与当前问题，包括创新性缺乏、实施难度大和数据依赖等。

关键词：精益;六西格玛;供应链;适用性

一、研究背景及意义

（一）研究背景

供应链管理是制造企业对供应链的各节点协调运营，实现绩效最佳化，增强企业的竞争力与生命力，即做到以合理费用将准确数量与状态的正确产品或服务在正确时间交付到正确位置，其过程涉及到信息流、物流与资金流。在这一工程中，企业间合作与交流不可或缺，随着合作交流的不断深入最终形成战略联盟，共享资源，分担工作，相互补充。科技的迅猛发展，信息工程与物流运输突飞猛进，使买方市场转变为卖方市场，科技改变生活，同时也改变了世界经济规则与竞争市场模式，市场需求更加的不确定。在这不断发展变化的环境中，精益供应链管理成为有效地提高企业活力与竞争力手段。

（二）研究意义

企业内部运营与外部生存活动状况日新月异，企业之间竞争规则也随之发生变化，精益与六西格玛供应链管理的有机结合使企业提高竞争力，实现可持续发展。精益与六西格玛供应链管理是应运用精益生产思维模式，以所在企业为中心，借助供应链媒介向企业的上下游全面整体推进精益与六西格玛管理，实现供应链整体精益化管理。精益与六西格玛供应链管理通过订单拉动模式，将供应链的起点到顾客得到合格的产品与服务的终点整个过程中，所有节点必要的且有效资源进行整合，形成价值流体系，实现高质量产品或服务以安全模式高效输出，快速响应顾客需求。随着科技的发展进步，有了数据库、数据交换、电子定货、电子商务、条形码识别、卫星定位、物料采购计划管理、企业资源规划管理、六西格玛管理等管理手段和工具的应用，在市场竞争日趋激烈环境下，全球资源的局限性和分布的不均匀性，企业间的竞争被供应链管理的竞争所取代。企业要想拥有核心竞争力与长久的生命力，就必須运用精益与六西格玛思维进行过程改善，去除浪费，提高效益，实现供应链精益化管理。

二、相关理论概述

（一）精益理念

精益思想源于20世纪80年代日本丰田发明的精益生产方式，精益生产方式造成日本汽车的质量与成本优势，曾经压得美国汽车抬不起头。世界汽车工业重心已向日本倾斜。精益思想更进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。

（二）六西格玛

六西格玛是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔·史密斯于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之三点四。六西格玛在20世纪90年代中期开始被美国通用电气公司从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与美国通用电气公司的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

三、精益与六西格玛之于供应链实施的适用性

（一）精益与六西格玛供应链的优势

首先，实施精益与六西格玛管理对供应链的良性影响是彰明较著的，总的来说，这些影响主要表现在以下几个方面：

1.管理能力提升

精益与六西格玛管理以海量信息和案例为驱动。过去，企业对管理的认知和对管理理论的了解大多数都只是在言语间和文案里，而实施精益与六西格玛于供应链管理中的应用会把这一切浅尝辄止的只言片语转化为具有实际影响与效力的切真行动。精益与六西格玛于供应链管理中的应用几乎已经成为了追求完美管理方式的具象化体现。

事实正如韦尔奇于通用电气公司千禧年年报中所指出的那样：“精益与六西格玛管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。精益与六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

精益与六西格玛于供应链管理中的应用给予了摩托罗拉公司更多的能力去追求当时几乎不可能实现的目标。20世纪80年代的早期其公司的品质目标是每5年改进10倍，实施精益与六西格玛于供应链管理中的应用后即改为每两年时间改进10倍，创造了4年时间改进100倍的品质改进奇迹。

根据对世界范围内精益与六西格玛于供应链管理中的应用成功经验的统计得出：若企业全力实施精益与六西格玛于供应链管理中的应用，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7个西格玛，这并不需要非常大的资本投入。在其实施期间，利润率的提高非常惊人。而当达到4.8西格玛之后，进一步的提高。在该水平后需要对全程进行重新设计，从而导致资本投入的增加，但届时产品和服务的竞争力已经得到显著提高，市场占有率也随之产生相应提高。

2.运营成本节约

对企业来说，不良品要么被废弃，要么需要返工，要么则需要在客户现场维修或调换，这些都需要消耗企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3西格玛管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%～15%。从实施精益与六西格玛管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施精益与六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。精益与六西格玛管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

3.顾客价值增加

实施精益与六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用精益与六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。

通用电气的医疗设备部门在导入精益与六西格玛管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人做一次全身检查需3分钟，改进后却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。

4.服务水平改进

由于精益与六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。

通用电气照明部门的一个精益与六西格玛管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。

5.企业文化升华

在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一種被动状态。通过实施精益与六西格玛管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。

（二）精益六西格玛供应链的实施

1.实施优点

（1）缓解由供给短缺造成的连锁反应。

有效环节供应链中的企业间因业务关联紧密，各企业出于自身运行成本压力而降低库存使得突发状况极易因个别企业缺货而影响整条供应链的正常运行问题。更避免了为应对相似情况盲目增加库存占据企业资产、阻塞资金链的流通与增加企业运作成本等一系列的各种后续问题，六西格玛管理工具再供应链中的应用加强了各供应链中相关企业的联系与信息共享，为一元化管理模式提供凭依，能有效影响供应链中由供给短缺造成的连锁反应。

（2）避免虚假需求引起的连锁反应

对一般企业来说，应对供应链中不确定的方法往往是增加库存，这使得一旦供应链上游产生一个虚假的需求信号就会在供应链的传播中不断放大，供应链中各企业会随着逐渐接近源头而递增其加大库存的力度，这会降低供应链的竞争力，最终每个成员都会蒙受损失。而六西格玛的应用在加强供应链中各企业信息关联程度的同时建立相应的信息反馈机制，由终端零售商依据六西格玛误差最小化思想对每个下游零售商提供每期销售预测，并将信息传达给零售商，帮助供应链及下游的零售商共同设定与达成的顾客服务水准和库存周转率目标。适当避免虚假需求硬气的连锁反应。

2.实施难点

（1）理论缺乏独立创新型

质量专家约瑟夫.朱兰称六西格玛为质量改进的基本版本，指出“没有什么新的，它包括我们过去称之为促进者的东西。他们引入了更华丽的词语，比如不同颜色的腰带。我认为这一概念有助于分离，创造出能起到很大作用的专家。再说一遍，这不是一个新主意。美国质量协会很久以前就建立了证书，比如可靠性工程师。

（2）实施与应用难度大

实施方案容易脱离实际，现在许多方案就像一个管理通用文本，流于表面化和形式化，与实施企业的具体情况差距较大，实施起来困难较多。实施企业的管理执行力不够强，企业在实施六西格玛管理过程中常常出现实际行动与实施方案脱节、不认真执行规定。

精益与六西格玛供应链的实施需要专业的人士、合理的设计、缜密的监控、科学的决策、相应的投入等一系列复杂且困难的步骤流程。只有在工具和方法通过流程和机制转换为企业内部制度并被相关人员所接受和掌握之后，这些要素的作用才能充分体现出来。企业管理层还应通过对日常细微行为进行及时激励来逐步实现向企业期望行为的转换。这一过程通常较为漫长并需要很大的耐心。

（3）对数据统计的过分依赖

精益与六西格玛过分强调减少变异的产生，寻找显著的影响因子，而不是第一次便消除变异;用实验数据建立模型，进行论证，并用来进行实际问题的论断而罔顾实际的其他参考因素。数据往往只是一个表象，而统计又着眼于数据本身太多，世间万物的发展既不能浅尝辄止的看表象，但90%也往往不需要学究式的去看P是否大于0.05，商业，机会，成长，是靠实践，总结，摸索出来的，精益与六西格玛在这些领域往往会给予误导或者没有用武之地。

四、小结

诚然，精益与六西格玛应用于供应链管理的发展趋势已成大势，二者结合带来的成本降低、效率提升和竞争力的增长等诸多效益成为众多企业如飞蛾般蜂拥而至的夺目火光。但受限于精益与六西格玛这一上行管理理论有待更加趋于成熟、供应链管理下行终端工具的性能以及上至企业管理者下至末端实施者的认知与操作，其实际应用中并非一帆风顺，创新性、实用难度和数据依赖等诸多问题仍有待解决，双方的结合并不是非常适配，适用性不是很高，但这些并非永恒的问题，或许随着精益与六西格玛和供应链管理的进一步发展，二者间的适用性也越发契合了亦有可能。

参考文献：

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基金项目：

本文系2019年山东英才学院大学生专项科研项目（19YCXSZZ31）成果。