努力构建国有企业高质量发展的乐电模式

林双庆

（乐山电力股份有限公司，四川 乐山 614000）

乐山电力股份有限公司（以下简称“乐山电力”）作为一家国有控股上市公司，始终秉持鲜明的国企本色。成立32 年、上市27 年以来，乐山电力始终坚持以国企本色打底，在强化公司治理、优化产业布局、构建价值链条等方面进行了许多有益有效的积极探索，公司业务板块逐渐由最初的电力向天然气、自来水、宾馆等领域扩展。新形势下，乐山电力要努力把企业的发展与地方经济社会的发展融为一体，把国企的优势与市场化的道路融为一体，在坚持国企本色不变的前提下，立足企业自身实际，蹚出一条既符合社会主义市场经济规律又符合乐山电力发展实际的改革创新之路，打造国有企业改革发展的乐电模式。

一、乐山电力转型发展的战略命题

转型发展首先要解决的是往哪里转和怎么转的问题。进入新时代，随着社会主要矛盾发生转化，经济社会进入高质量发展阶段，企业的生存发展环境发生了深刻变化。在日趋错综复杂的外部环境中，体制机制的不适应、内部管理的不协调、人员结构的不合理等一系列问题带来的挑战日益严峻，公司发展面临巨大的压力。乐山电力把转型发展作为逢山开路的“开山斧”，坚持运用市场化改革的“铁榔头”打破制约公司发展的“硬瓶颈”，明确了“一个战略、三个目标”，标定了转型方向和攻坚重点。

一个战略明确方向。公司把专业专注和改革创新结合起来思考，清醒地认识到公司在电力、燃气、自来水“三张网”上的技术、人才、资源储备，既是长板也是短板。若运用得当以此为基，则长板会更长，衍生出推动公司高质量发展的新业态；若运用不当脱离主业，则成短板制约，不但不能实现发展目标，反而会动摇公司发展根基。公司同时认识到，第四次工业革命浪潮正在席卷全球，新技术、新材料的不断涌现改变着市场格局，任何市场主体都无法独善其身，只有顺势而为打破“三张网”的物理限制，实现融合发展，方能勇立潮头。鉴于此，公司明确了“以网为纲、融合发展、打造平台型综合能源服务商”的战略定位，在电力、燃气、自来水“三张网”的基础上，通过建设泛在物联网，集合所有资源打造平台型综合能源服务商，形成新的广泛合作体制机制，不断做强做大电网气网水网，构建“四网融合”发展新格局，培育公司转型发展的新动力。

三个目标明确重点。公司坚持以问题为导向，以全面市场化改革为主要抓手，明确“三个转型”奋斗目标，全力推动公司由粗放低效型向集约高效型、生产经营型向市场营销型、封闭保守型向开放创新型转型。

二、乐山电力转型发展的三个支撑

（一）构建战略转型支撑工程，实现动能升级

向战略迭代要动能。在巩固电、水、气的基础产业地位的同时，将推动基础产业信息化智能化数字化作为寻求战略突破的要点，积极推进泛在物联网建设，使公司电、水、气“三位一体”资源禀赋发挥出最大效能，不断扩大公司生存空间，打造新业态，培育新动能。

向产业优化要动能。明确了电、水、气基础业务准市场化定位，通过建设内部模拟市场，在管理上引入市场机制和规则，基础产业发展动力明显增强，经营管理创新能力有效激发，干部员工工作理念和模式逐渐转变，基础产业的潜力和活力进一步增强。明确了衍生业务全面市场化定位，充分依托基础业务丰富资源，大力挖掘电、水、气存量和增量市场，有力有序建立新业务运营机制，打造新业务核心团队，加快形成新的业绩增长点，为拓展市域以外市场培育核心竞争力。

向融合发展要动能。统筹利用电、水、气“三网”资源，坚持“一盘棋”谋划、“一张图”指挥，构建“三网”建设新模式，不断增强公司能源流、业务流、数据流，充分发挥数据资源在提升公司运营管理水平、拓展增值业务领域等方面的价值，推动“四网”实现“3+1>4”的放大效应。

（二）构建运营效能支撑工程，实现创新发展

突出理念创新。着力打破“重生产经营、轻市场营销”的思维惯性和行动惯性，坚持以市场为导向、以需求为导向，做精做细做实顶层设计。充分发挥规划引领作用，把战略重心从传统能源供应商转向打造平台型综合能源服务商上来，建立以“四网融合”为基础、以增量市场为目标、以增值服务为突破的市场化营销模式。建立全域财务思维，着力推动利润和成本管控去中心化，让部门、车间、班组、个人成为公司的利润中心。

突出机制创新。坚持以“两个一体化”为主要着力点，推动公司体制机制不断创新。着力推动公司治理体系一体化，将现代企业制度和公司治理体系深度整合，全力构建新型董（监）事关系。畅通董事监事与公司的沟通渠道，把董事监事请入公司改革发展大局、公司重点项目谋划、公司基层一线现场，确保董事监事能在第一时间、第一现场，用第一感观深入了解公司的发展思路和经营状况，构建股东、董事、监事与公司共享共治共担共责的良好机制。着力推动公司运营体系一体化，坚持以建设战略引领型企业为导向，以缩短决策链条为主要抓手，创新公司运营体系，厘清总部、事业部、分子公司责权利关系，加快向事业部、分子公司逐级授权赋能，打造高效行政能力，不断提高公司的敏捷度和反应度。

突出管理创新。下定决心打破“老国企”的经营管理模式，又快又准地把现代企业前沿理论和发展成果与乐山电力实际有机结合，彻底打破“守着存量、坐等增量”“只看价差、不看市场”的陈旧经营观念，形成以创新为引领的“乐电方案”。围绕平台建设，持续推进组织模式向平台型转变，着重解决公司在分权授权控权、分配激励、人才队伍建设等方面的痛点和堵点，注重激发和保护各级创新热情，搭建平台、广开言路，建立以使命和战略为引领的全员创新长效机制，彻底根除困扰公司发展的大企业病、国企病等沉疴痼疾。

（三）构建发展环境支撑工程，实现共享共赢

构建“亲”“清”政企关系。把构建清廉守正、互信互助、合作共赢的政企关系摆在更加重要的位置。在改革发展、生产经营、基础建设等重点工作上，与地方经济发展和民生事业结合起来思考，努力争取把电、水、气和综合能源服务发展规划纳入地方发展规划，力争在“四网”建设、市场拓展、安全稳定等重大事项上得到地方党委政府的最大支持，产生更大“共鸣”。

构建“融”“通”股东关系。坚持着眼长远、包容共济的发展思路，将公司发展愿景作为凝聚股东共识的主要契合点，不断增进公司主要股东之间的互信。建立主要股东常态化沟通机制，增强公司在主要股东之间沟通的重要桥梁作用，形成推动公司发展的最大合力。

构建“信”“情”人企关系。坚持以公平正义为底线，构建员工评价机制，打破论资排辈、隐形台阶、部门壁垒等弊端，为员工创造良好发展环境，增强员工与企业的互信，提升凝聚力和向心力。彻底革除工作中的形式主义、官僚主义，大力强化干部作风建设，避免生硬冰冷的管理模式，让公司管理更有温度，更具人情味。

构建“近”“净”客企关系。把服务阵地前移，让公司更加贴近客户，让客户更加信赖公司，及时掌握和响应客户需求，不断为客户创造新的价值，持续增强客户黏性。坚决堵住服务管理漏洞，让纪检监察工作覆盖客企关系中的各个环节，坚决扫除“吃拿卡要”不正之风，确保党员干部员工干干净净与客户打交道。

三、乐山电力转型发展的四个关键

（一）紧抓“善治”

坚持以改革促发展，抓住内控机制、分配机制、人才机制、创新机制、约束机制等几条机制建设主线，打好机制重构组合拳，全力推动现代企业制度在公司落地生根。坚定不移推进市场化改革，不断提升领导干部、管理骨干的经营意识、成本意识、风险意识，推动经营理念、经营模式、经营手段不断更新迭代，聚合发展能量。坚持公司统筹与市场机制相结合，在尊重各单位发展历史和客观事实的基础上，在确保市场机制发挥主要作用的前提下，坚持目标管理。建立以KPI 指标为主、安全和党建为红线的科学考核体系，通过内部交易市场化，最大程度还原成本、效益、收入、贡献的关系。着力推进综合能源服务、安装设计、酒店业务等加快实现全面市场化，抓好收入等几个关键少数指标的管控，激励全面市场化单位放开手脚谋发展。善治要以赋能为动力。坚持责权利对等原则，制定与组织机构变革相配套的分权授权控权机制，逐级明确权力上限和责任边界，充分赋能营销一线和管理一线。坚持以考核为着力点，建立与内部模拟市场相配套的全新考核机制，突出效益导向、成本导向、贡献导向，运用好薪酬待遇、职务晋升、职级评定、标兵评选等多重激励手段，营造立足本职、开拓创新、争创佳绩的良好干事氛围。

（二）紧抓“智治”

着力补齐公司在信息化智能化数字化上的短板，从顶层设计入手，明确公司电网气网水网和泛在物联网建设思路、目标、重点。强化投资新管控，坚持“精准实用”原则，确保把宝贵的资金投入到推动公司发展的战略要地上，投入到“四网”建设的关键位置上，投入到解决群众用电用气用水的难点痛点上。大力推进管理体系信息化建设，打通各个管理系统梗阻。加快实现营财一体化、营配调数据贯通、同期线损管理，打破信息孤岛，减小运营管理中的人为干扰因素，构建以数据为支撑，全覆盖、实时化的新型运营管理体系。加大感知层建设，健全公司运营体系最前端的“神经末稍”，精准收集最原始、最真实、最实时的各类运营数据，精准感知和定位公司运营中的异常扰动，为公司运营管理提供强有力支撑。着力建强公司运营体系最核心的“中枢系统”，提升公司数据分析处理能力，打造公司运营管理“超级大脑”，确保公司运营管理直达“神经末稍”，实现精准管控、精益管理。全力提升智能终端在电、气、水网中的覆盖率，实现“全覆盖、全采集、全应用”。

（三）紧抓“法治”

将法治贯穿于公司经营管理活动的各个环节，提升依法经营意识，健全公司法律工作体系，提高风险防控能力，严格合规管理，推动依法治企与公司发展深度融合。大力加强制度建设，按照公司组织机构变革总部署和总要求，全面理清公司制度现状，对照新的机构设置和职能，列出制度新建、修订、废止“三张清单”，照单快速完成制度重构，形成与公司新战略相配套的制度体系。着力推动流程再造，坚持以合规为前提、以效率为原则，建立科学完善清晰的制度流程，切实杜绝制度执行中推诿、扯皮和“踢皮球”现象。自上而下健全风险管控机制，增强风险管控能力，全面防范市场风险、战略风险、投资风险、经营风险、品牌风险。大力整治漠视安全、漠视群众利益等突出问题，对严重违章和行风作风问题坚持“零容忍”态度。大力加强法制教育，在全公司形成依法办事和按章操作的良好法治氛围，推动全员法治意识整体提升。提升监督效能，重点加强审计职能建设，充实审计专业力量，运用审计手段对公司内部控制、投资管理、招标采购、日常运营以及干部履职尽责等各个方面实行全过程监审，实现业务全覆盖、风险全覆盖、职能全覆盖、人员全覆盖。

（四）紧抓“德治”

将“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”作为以德治企的准心准绳，持续推动党的建设与公司中心工作深度融合，内嵌到公司发展的各个环节，以过硬的党建引领公司改革再出发。大力强化基层党组织建设，充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，为公司健康可持续发展凝聚强大力量。持续加强党风廉政建设，坚定理想信念，增强党性修养，强化党的纪律，增强党员干部拒腐防变能力，扫除党员干部“庸懒散浮拖”作风问题，树立百折不挠的奋斗精神，营造风清气正的发展环境。持续强化干部队伍建设，坚持以“德才兼备、以德为先”为选人用人重要标准，把工作侧重点放在推动干部队伍年轻化上来，大力发现、培养、选拔优秀青年干部，并统筹兼顾各个年龄层次有能力有专长有经验、想干事能干事会干事的干部任用，不搞“一刀切”，形成青年挑梁、梯次配备、搭配合理、上下贯通、储备充足的干部队伍结构。积极培育企业先进文化，紧紧围绕企业愿景、使命、价值观，形成以使命和价值为引领的企业文化体系。