临安一院：创造崭新的伟业

80年厚植，在新时代喷薄，临安一院正在创造崭新的历史和崭新的伟业。

8月的早晨，杭州市临安区衣锦街车水马龙，一派繁忙景象。行人和车流汇聚的焦点是548号——临安区第一人民医院（以下简称“临安一院”）。

80年来，天目山下一代代居民生命所需之时，这里是最值得信赖的依托。1940年5月，在炮火连天的年代，临安一院前身临安县卫生院在此扎根，从此，任凭时代变迁，守护百姓健康的初心从未改变。

这里的人们亲历了一砖一瓦都写满的故事，见证了一家医院的兴衰与得失。今天，在局促的空间和朴实无华的外表之下，临安一院正蕴含着一股变革的力量，他们感受到了吗？

王建江临安区第一人民医院院长

这是变革的时代，无论对顶级三甲医院还是基层区县级医院，靠惯性运行的时代已经一去不返。抓住一切机遇，与新时代共舞，在变革中寻求转型发展新机是必由之路。

站在建院80年和新时代的交汇点，临安一院也的确迈出了坚实的步伐。2019年，医院正式成为杭州医学院附属医院，这是医院发展史上的里程碑事件，意味着医院迎来医疗、教学、科研全面发展的新阶段。同年，医院迁建项目一期工程开工，2022年搬入新院区后，医院软硬件将实现质的飞跃，发展再上新台阶。

2020年，对临安一院而言是等级医院复评的“决战”之年，是医共体建设深化之年，更是医院评建并举、提升内涵的重要一年，不期而至的新冠肺炎疫情打破了原定的发展规划，但在做好疫情防控工作的同时，医院全面推进各项工作的力度并未降低。

80年厚植，在新时代喷薄，在新一届领导班子带领下，临安一院正在创造崭新的历史。

学科引领转型发展

百年未有之大变局和新冠肺炎疫情的叠加冲击，让2020年成为极其特殊的一年，对临安一院来说亦是困境中求变革的一年。

院长王建江直言，医院原定目标是2020年业务收入增长10%，但受疫情影响，今年1‑6月，业务收入下降11%。“今年下半年的目标是补平上半年下滑的部分，力争使全年业务收入和去年持平。”业务收入低于预期必将带来一系列连锁反应，但在某些领域，医院的投入绝不会打折扣。

比如学科建设和人才培养。近年来，医院在为新院区运行做人员储备，在今年如此大的运营压力下，仍旧招聘了120名（70名护士、50名医生）医护人员。

事实上，打造学科、强化人才建设一直是近年来医院转型发展的关键抓手。王建江告诉记者，2012年上“三乙”后，医院每三年就提出一个学科建设目标，以“三甲”医院建设标准将学科建设放在重要位置，厘清学科建设的难点弱点，找准学科发展的战略定位。

近年来，医院加强重点专科建设，不断细分学科，让人才有更多成长平台，让患者专病专治。胸外科、肝胆外科、胃肠外科、乳腺外科、血管外科、肛肠外科、泌尿外科、脑外科、骨科等陆续发展起来。

同时，医院大力打造特色专科，支持疼痛科、介入科、儿科等学科发展，不断推进胸痛中心、卒中中心、危重新生儿救治中心、危重孕产妇救治中心、创伤中心等“区域诊疗中心”建设，打造快速救治通道，不断提升疑难及危急重症的诊治抢救能力，形成区域辐射优势。

医院打造院级重点学科，出台扶持政策，形成重点学科储备梯队。对学科实力比较薄弱、发展不够充分的学科加以重点扶持，并有的放矢寻求先进医院的专科合作，借助上级医院在模式、管理、技术等方面的经验，全面支持学科扶持工作，从而巩固优势学科，提高弱势学科。

赵志华临安区第一人民医院副院长

对于学科建设，王建江有自己的策略。“医院给所有科室的机会是平等的，关键是科主任要有想法。”他说，科主任要提出思路和规划，明确打造哪些拳头产品、如何进行科研立项、如何解决疑难危重疾病、如何进行绩效管理。

在王建江眼中，打造重点学科绝不是一个科室的事，而是医院的事。对重点学科，医院会进行倾斜性资源投入和配套政策支持，在教学、科研、绩效、进修、人员招聘等方面享有优先权。

目前，临安一院已打造出普外科、心内科两个浙江省县级医学龙头学科和普外科、神经内科、儿科、心内科四个杭州市级重点学科及一大批区级重点学科。

现代医学技术发展的趋势是在高度分化与高度综合的辩证统一中趋向整体化，以特定的交叉模式实现综合发展，日益成为学科建设新的方向。近年来，临安区第一人民医院持续探索MDT诊疗新模式，加大MDT运作力度，进一步推出呼吸系统诊疗中心、消化系统诊疗中心、肿瘤诊疗中心、疑难重症救治中心、疼痛诊疗中心，实现科室优势互补，共同发展。

自2019年来，医院着手对相关学科进行整合，通过构建结构布局合理、人才实力雄厚、技术特色明显的优势学科群，为学科提供更大的发展动力，为患者提供更加一体化、整体化的医疗服务。

2020年医院提出打造区域消化系统诊疗中心、区域呼吸系统诊疗中心和区域肿瘤诊疗中心的目标。以区域消化系统诊疗中心为例，通过整合消化内科、胃肠外科、肝胆外科、内镜中心、医学影像科、病理科等，医院将大幅提升消化疾病急危重症救治能力。

“作为区域龙头医院，我们的目标是不断提高区域就诊率。”王建江早已把视野放到了更高、更广的领域，当前，临安区区域就诊率为73%左右，和政府90%的要求仍有一定距离，而整合资源打造区域性诊疗中心无疑是向这个目标迈进了一大步。

绩效导向人才建设

学科建设之根本是人才，包括人才梯队建设和人才效能的激发。对区县级医疗机构而言，人员数量和能力不足一直是限制其发展的最大短板。临安一院多年前就开始探索通过不同路径加大人才队伍建设，近两年在新一届领导班子带领下更是多维发力，在内培外引、稳定队伍等方面取得了显著成效。

在王建江的理念中，学科带头人仅仅做好科室管理是远远不够的，更重要的是要做好科室人才梯队的建设。在该理念指引下，近几年一大批年轻医生迅速成长起来，补充到医疗组长和科室副主任的岗位上。

为了让人才有更多成长平台，如前文所述将科室不断细分就成为必然途径。如医院将神经内科分为两个病区，将停滞不前的骨科也分为两个病区，让老主任和新主任在同样的环境下竞争，最终促进了学科良性发展。

医院搭台，人才“唱戏”，而为了提升人才“唱功”，医院千方百计创造机会，将人才送出去学习先进技术、理念和文化。为此，医院重点着眼于国内一流医疗中心的进修学习，并鼓励到国外交流学习。

王建江十分重视对已任管理干部现代医院管理知识理念的培训。“做临床和学术往往是纵向思维，而医院管理需要有横向思维，因此必须要加强这方面人才的培养。”

2019年，医院全面启动了《临安区第一人民医院人力资源发展和人才培养规划（2019-2023年）》，突出人才优先、以用为本，以“领军、骨干、实用”梯队建设为目标，进一步加强各项措施落实。根据该规划，医院将争取在5年内培养有影响力的学科带头人5～9名、高精尖人才10～15名、骨干人才20～30名，坚持数量服务于质量，宁缺毋滥。

与此同时，医院积极创造条件留住人才，避免优秀人才流失。

国家卫生健康委体改司司长梁万年在多个场合一再强调，当前公立医院高质量发展的核心是实现“三个转变、三个提高”，其中之一是公立医院要在资源配置方面从注重硬件投入逐渐转变为注重对人力资源的投入，提高广大医务人员的待遇。而这正是临安一院实现队伍稳定和人才持续成长的法宝。

人才流失一向是基层医疗机构面临的巨大挑战，5年前，临安一院的境况也并不乐观，彼时，民营医疗机构开出50万元的年薪，便可轻易挖走一个医疗组长或科室副主任级别的人才。彼时，医院并非无法为优秀人才提供有竞争力的薪酬，而是面临“不患寡而患不均”的压力。

医院下决心要改变这种被动的局面。2016年1月，医院打破原有的绩效模式，坚持“谁做谁得益，突出龙头，提高中间，效益优先，兼顾公平，医护分开，考核同质化”原则，实施新的绩效方案。执业医师奖励基金、医师年度积分制度、科主任考核制度、重点学科奖励制度等一一出台并落实。

此后医院不断完善绩效考核方案，优化了科主任、护士长、职能科室负责人考核方案，统一了科室二级分配的权重比例，完善护理岗位工作绩效改革，提高护士待遇福利。

为进一步深化薪酬管理制度改革，提高医疗骨干待遇，充分调动全院医生钻研业务的积极性，使更多“名医”快速成长起来，医院制定了首席医师制度，通过绩效考核和待遇保障，提高学科带头人及业务骨干忠诚度，促进学科健康、持续发展。

临安区第二批援鄂战士平安凯旋。

临安一院副院长赵志华透露，推行绩效改革以来，医务人员收入增长了3倍，人均年收入达到19.7万元，在杭州市处于领先地位。此外，医院还对副高以上医师退休时给予30万～50万元不等的激励，分10年支付，鼓励其通过返聘等方式继续为医院建设作出贡献。

近几年没有发生一例医疗骨干离职事件，证明了医院推行绩效改革的正确性。在王建江看来，这是医院“事业留人、感情留人、待遇留人、制度留人”理念的胜利。

绩效改革无疑为人才梯队建设筑牢了基础，事实上，从本质上讲，绩效改革改变的是医务人员的行为。

如对首席医师的绩效考评中，学科发展水平、解决临床难题能力、病历质量、教学与科研能力、学术影响和技术创新等指标直接与经济待遇挂钩，这将促使骨干力量把主要精力放在医教研方面。

而通过绩效导向，临床用药、检验检查等也将更加合理规范。当前医院正以DRGs为抓手，推进医疗质量管理、医生评价等，医院绩效分配也将根据DRGs进行调整完善。

通过加大对人力资源的投入，医院收支结构更趋合理，2018年度全国三级公立医院绩效考核中，医院经营运行类相关指标得分为满分。

教学科研加速前行

虽然偏居杭州一隅，但在80年的发展历程中，临安一院从未安于现状。今天，在新的时代背景下，作为一家有担当和雄心的公立医疗机构，不满足于现状已成为融入其发展血液的基因。

2019年成为杭州医学院附属医院后，人们或许才意识到，天目山下这家不甘平庸的医院再也不是以往那家只顾治病救人的医院了，这里的每一位员工正意气奋发，为实现“服务立院，教学兴院，科研强院”的目标而拼搏。

事实上，为了这个目标，临安一院人在几年前便已展开了布局。

赵志华介绍，早在2015年，医院就和杭州医学院合作开办了临床医学专科的“教学试点改革班”（以下简称“教改班”），开启培养基层医学人才之路。

“教改班是在杭州医学院原有教学模式上的创新和尝试，医院全院上下都非常重视，调遣精兵强将组成教职队伍，进行大胆改革和探索，形成了具有我院特色的教学模式。”赵志华说，医院不断完善教学工作管理体系，加大对教师的培训力度，提高带教老师的工作积极性和带教水平，不断创新教学管理模式，实现教学工作新突破。

如医院提出“早临床、多临床、反复临床”的理念，结合医院常见病、多发病为主的优势，切实提高临床医学毕业生的岗位胜任能力。在“系统整合、分段教学、早进临床”创新型医学教学模式下，教改班取得了令行业吃惊的好成绩。

近几年，教改班医学生在浙江省大学生医学竞赛中取得4个一等奖、2个二等奖的优异成绩，在浙江省医学院校林立、竞争异常激烈的情况下，一家基层医疗机构作出这样的成绩不能不令人惊叹。

同时，教改班毕业学生执业助理医师资格考试通过率也在全省一马当先，动辄超过92%的通过率，引起了省级卫生行政部门的高度关注，被称赞为院校合作教学的成功典范。要知道，2018年浙江省通过率仅为47.15%。

住培方面，成绩同样亮眼。目前医院住培学员理论通过率达100%，临床实践能力考核通过率为92.31%，在全省46家协同基地中位于前列。全省住院医师规范化培训技能随机抽检考核中，医院在全省70余个基地（含协同基地）中排名靠前。其中助理全科排名第一、儿科排名第二、妇产科排名第三、外科排名第六。

谈及教学成功的秘诀，赵志华只有轻描淡写的一句话，“不是我们水平有多高，而是我们重视程度高，愿意花费精力去做。”

这份沉下心来的坚守与付出或许正是医院各项工作取得突破的根本原因。

科研一直是基层医疗机构的短板。2018年度全国三级公立医院绩效考核中，临安一院科研方面的成绩很不理想。医院早已意识到这个问题，从去年开始，出台系列激励措施，鼓励医务人员积极投身科研工作。

“医院鼓励高学历人才从院级课题起步，结合相关配套措施，逐级申报、逐级培育，借助上级平台，提升科研项目质量，形成浓厚的科研氛围。”王建江说。

在该战略下，医院科研实现大的突破，2019年完成多项省科技厅、市科技局和区级科研项目立项，项目数量和科研经费创历史新高。

2020年，医院进一步规范、完善、推广优秀的医学教学模式，王建江牵头的项目组对教改班开展的医学教学模式进行研究，并申请了教育部产学合作协同育人项目，成功地通过了教育部审批，获得立项。区县级医院获得国家级重大项目立项，在全国并不多见。

成为杭州医学院附属医院后，临安一院积极探索院校融合的新思路、新模式、新方法，通过以教促医、以教促研，全面提升科研教学综合能力，为“一体两翼”发展打下基础。

新担当新作为

经历了粗放式、规模化发展阶段后，公立医院进入全面提升内涵的高质量发展时代。在王建江的认知中，高质量发展很重要的一点就是要以患者需求为导向设计服务流程，提供服务项目。

管理者与时俱进的思想，最终会带动医院各个领域的变革。近年来，医院推出多项重要举措，从流程、服务、质量、文化等方面入手，打造全新的发展形态。

2018年9月，医院成立病友服务中心，将非医疗服务的院前、院中、院后的咨询，预约检查、预约住院，陪护管理、出院随访等纳入同一个窗口进行一站式管理。

1 2019年，医院正式成为杭州医学院附属医院。

2 医院成立病友服务中心，提供一站式管理服务。

3 2018年，临安区人民医院医共体正式成立。

据介绍，医院目前与第三方服务公司合作，打造24小时服的专业团队，提供精细化、个性化的陪护服务；上线随访软件，做好出院患者的医患友好度调查，对病友进行人文关怀，实现院后的持续性健康照护；增加院内志愿者服务岗位，加强志愿者培训，提升服务能力，提升患者满意度。

医院在几年前便先于浙江省“最多跑一次”政策，建立一站式服务中心，通过“一窗受理、一站服务、一章管理”为患者提供便捷专业的服务。医院调动、整合人社、医保、民政等部门资源，专门为患者解决相关专业问题。一站式服务窗口可提供出生医学证明、预防接种证、母子健康手册、户口申报、城乡居民参保缴费等“出生一件事”服务和死亡医学证明（推断）、火化证明、户口注销以及丧葬费、抚恤金、养老保险支付等“身后一件事”服务。

王建江最听不得患者说“临安一院不好”，他认为医院要打造一种主动发声文化，患者有意见主动回应，提出解决方案；同时把平凡中透露正能量的事迹宣传出去，提升医院形象，打造医院品牌。为此，他亲自对接当地媒体，开辟医院专栏，宣扬医院服务患者的举措和事迹。他还和班子成员亲自到门诊大厅值日，在为患者提供服务的同时，也以实际行动为员工作出榜样。

在关爱患者的同时，王建江也深知没有满意的员工就没有满意的患者。为此，医院通过多种形式缓解员工压力，在内部开展匿名调研，了解员工所思所想、所需所盼。

作为区域龙头医院，临安一院在做好自身发展的同时，也承担着提升区域整体医疗服务水平的重担，换句话说，医院必须在区域整合型医疗服务体系构建中扮演核心角色。

而这样的角色在几年前就已发挥作用。从2016年起，医院便和第三方公司合作，开展主动医疗，深入基层一线为患者开展免费体检和慢病筛查。临安一院团队为村民们建立了健康档案，专门成立随访中心，对健康指标异常者进行定期随访和患教，提示他们及时前往医院就诊。

在这项工作持续的2年多里，医院筛查了临安区320个行政村中的290个，每次下基层，这支由内科、外科、检验、B超、放射等科室组成的队伍，都会为生命健康带去希望。

2018年，医院整合锦城、青山湖、横畈、太湖源四家社区卫生服务中心/中心卫生院，组建医共体。面对基层医疗机构信息化建设滞后、乡村医生老龄化问题突出、人才严重短缺等难题，临安一院整合成员单位间学科、人力资源，动态调节，充分利用自身医疗技术优势，提高协作医院医疗技术服务能力和专科建设水平，全面提升各级医疗机构服务能力。

医共体成立“一办六中心”，即医共体办公室和人力资源管理中心、财务管理中心、医疗质量管理中心、健康促进管理中心、医保管理中心、后勤保障管理中心，积极主动开展业务交流，有效促进医共体成员单位与牵头单位的快速融合。

王建江坦言，虽然医共体组织架构已初步建立，但仍面临各成员单位思想认识不强、人员和物资难以打通、信息没有完全互联互通和基层卫生人才紧缺等困境。

尽管挑战重重，但为了实现“首诊在基层、大病不出区”的医改目标，临安一院将一如既往发挥区域医疗中心的责任和担当，为区域医疗服务体系建设和群众生命健康倾尽全力。

王建江有这个自信，“临安一院虽是一家区县级医院，但80年的发展历程汇集了强大的凝聚力，全院上下一条心，医院一定会不断迈上新台阶。”