英国特许大学内部治理模式分析——以约克大学为例

张中华

(山西工商学院，山西 太原 030006)

我国民办高校已有40余年的办学历史，截至2018年底，全国共有民办高校750所(含独立学院265所，成人高校1所)，普通本专科招生183.94万人，在校生649.60万人(1)教育部：《2018年全国教育事业发展统计公报》，2019-07-24，http://www.moe.gov.cn/jyb_sjzl/sjzl_fztjgb/201907/t20190724_392041.html。。民办高校不仅在数量上初具规模，在质量上也有极大提升，形成了清晰的办学结构、合理的办学层次以及鲜明的办学特色，已成为我国高等教育的生力军。但民办高校也面临着诸多问题和挑战，如自身制度建设进展缓慢、经费短缺、师资流动性大和权力分配不清晰等。其中，因内部管理机制不完善而造成的学校学术权力和行政权力结构不清晰问题最为突出，成为制约民办高校可持续发展的瓶颈。与此相比，同为由国家机构以外的社会机构或个人利用非国家财政性经费、面向社会办学并获得学位授予权的英国特许大学，因其完善的内部组织结构实现了学术权力与行政权力的有效制衡——民主化的学术权力和中坚化的行政权力(2)湛中乐、马梦芸：《论英国私立高校的内部权力结构》，《国家教育行政学院学报》2015年第3期，第85-91页。，推动了学校的可持续发展，克服了一般民办高校所面临的行政权力凌驾于学术权力之上的弊端。因此，分析并借鉴英国特许大学的内部治理模式，可在一定程度上回应我国民办高校内部治理的核心问题——“用什么样的制度安排来保证学校目标和理念的实现”，从而完善民办高校的内部管理机制，实现学术权力与行政权力的平衡，推动民办高等教育的可持续发展。

一、英国特许大学内部治理模式的发展历程

除牛津大学和剑桥大学外，英国有38所老大学(“92前大学”)。这些老大学中除一所担保有限责任公司(伦敦经济学院)和少数几所通过特殊的议会法案(Specific Act of Parliament)建立的法定大学外，均为特许大学(3)Committee of University Chairs，Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK：Incorporates the Governance Code of Practice and General Principles，Kluwer Academic Publishers，2009，p.37.。具体而言，特许大学是指由皇家特许状(royal charter)赋予其法人地位的大学，即确立了其“特许状法人”(chartered corporation)地位，使其具有土地使用权与居住权、司法自治权以及独立的学位授予权，并对其内部治理架构和法人治理制度作了框架性的规定。不同于依据《1988年教育改革法》(TheEducationReformAct1988)和《1992年继续和高等教育法》(TheFurtherandHigherEducationAct1992)建立、以“高等教育法人治理”为特色的新大学(“92后大学”)，特许状不仅赋予特许大学强有力的学术委员会保障其高度的学术自治权，还使学校治理机构呈现出多样化的特点，从而吸纳更多的退休人员和地方行政人员参与内部治理(4)曾鸣：《英国大学治理机构发展研究》，福建师范大学2015年博士学位论文，第178-182页。。这类大学内部治理模式的发展按照治理主体的演进，可被划分为“教授治校”“外行治校”和“共同治理”三个关键时期。

(一)基于学术权力产生的“教授治校”模式

12世纪至19世纪中期是英国大学发展的初期，仅有牛津和剑桥两所特许大学，而“教授治校”是这两所古典大学所采用的内部治理路径，即教授全权管理大学行政事务与学术事务。以牛津大学为例，欧洲各地学者聚集在牛津城进行讲学活动并吸引了一批学生，久而久之便自发形成了“教师—学生”团体。由于这一团体是由学者所建，便在此基础上发展为“教授治校”的学校治理模式。

在牛津和剑桥大学成立初期，仅开设神学、法学和医学三门课程，直到16—17世纪，科学才被纳入课程体系之中，且由于学校的办学资金主要来源于教会和社会的捐赠，学校事务不受政府干涉。在这一阶段，英国大学的规模较小、学生人数不多、学科门类有限且享有相当大的自治权，因此，教授能够在保证教学和科研质量的基础上对学校进行治理。具体而言，牛津和剑桥大学内部依照学科组建了相应的学部，并在学部下设置学部委员会，其成员一半在学部中选举，另一半则在教授和副教授中选举。任何学术问题和行政事务在进入校务委员会、高级教职工全体会议之前，都要先提交到学部委员会进行商议。虽然由教授组成的最高治理机构能够保证特许大学办学的科学性和专业性，但因其只重视人才的专业培养、忽视社会对劳动力的需求，这一时期的牛津和剑桥大学成为独立于社会之外的“象牙塔”，极大地弱化了大学的社会服务职能。

(二)基于行政权力产生的“外行治校”模式

19世纪末20世纪初，随着工业革命的发展，蒸汽机的广泛应用促进了英国经济的发展，并催生了一批新型行业，古典大学中的传统课程已不能满足新兴资产阶级和社会经济发展的需要。为满足医药、法律和机械等新兴行业对劳动者的需求，英国政府于1919年成立了大学拨款委员会(University Grants Committee)(5)英国大学拨款委员会是政府与大学相互妥协的产物。它由一位兼职主席和十位学者共同组成，主要职责是对大学进行考察并提供一次性贷款，大学可自主分配经费。但当大学拨款委员会对大学资金的使用情况存在异议时，前者有权对后者进行监督和管理。大学拨款委员会一方面加强了政府对大学的管理，另一方面因其款项来自财政部而避免了教育当局对大学的过度管控，在一定程度上保障了大学的自治权。，并借此干预高等教育。在大学拨款委员会的支持下，英国地方政要、行业人员以及工商界精英共同建立了一批大学，即“红砖大学”(或称“城市大学”)。受泰罗的科学管理理论(6)弗雷德里克·温斯洛·泰罗是美国著名的工程师和管理学家，科学管理理论的创始人。泰罗的科学管理理论的根本内容是提高企业效率，中心问题是提高劳动生产率，要求用科学的管理代替传统的管理，以实践性、科学性、规范性、协调性和效率性特点著称。和韦伯的科层理论(7)马克斯·韦伯是德国著名的社会学家和哲学家，对西方古典管理理论的确立作出了重要贡献。在西方的语境中，科层制又可被称为官僚制。韦伯在《社会组织与经济组织理论》一书中提出应完全按照理性建立一种理想化的、高效率的、不受个人感情影响的组织管理模式，这种管理模式具有专业分工、权责明确、等级森严、纪律严明、法定资格和固定工资的特点。这种管理模式已成为各类正式组织的一种典型的结构和组织形式，并在社会各领域均得到了广泛的应用。影响，这些大学普遍采用“外行治校”的内部治理模式，即代表当地行业精英利益的(高等)教育的“外行”人士凭借其行政权力，作为校务委员会的主要成员对学校进行治理，将提升办学效率和践行社会服务职能作为学校管理的首要任务，以加强大学与社会的紧密联系，同时缩小大学自治权、弱化教授的权力，以消除学科发展与机构建设之间的冲突，打破专业准则与科层权威之间的壁垒。

(三)基于学术权力与行政权力博弈产生的“共同治理”模式

二战后，学术权力与行政权力又开始了新一轮的博弈。由于知识和科技成为各国政府竞争的关键，英国政府积极干预并进入高等教育领域，以期通过发展高等教育增强国家的科学竞争力。1936年，英国政府在《罗宾斯报告》中提出，将学术委员会作为学术治理机构的顶层(8)Committee on Higher Education，Higher Education Report (The Robbins Report)，Cmnd2154, 1963， p.662.。学术委员会与上个阶段所设立的大学拨款委员会的联系不断加强，极大地提高了学术人员在特许大学治理中的地位，弱化了校务委员会的权力与地位。然而，自1979年撒切尔夫人上台后，政府大幅缩减对高等教育的财政投入，将大学推入市场竞争之中，这使大学财政负担沉重，学术委员会的治理压力骤升，治理弊端凸显。一方面，由于学术委员会缺乏对劳动力市场的了解，大学培养的人才难以满足经济发展的需要；另一方面，由于教授难以平衡教学、科研和学校治理三者的关系，学校治理效率不高。在此背景下，1985年发布的《大学效率研究指导委员会报告》(ReportoftheSteeringCommitteeforEfficiencyStudiesinUniversities)指出：“学术委员会过于保守，它只能是一个建议机构，治理机构(校务委员会)才应该是最高决策部门。”(9)Susan L，Arresting Decline in Shared Governance: Towards a Flexible Model for Academic Participation， Higher Education Quarterly, 2004，No.4，pp.299-314.这一报告将组织效益理念引入高等教育管理之中，倡导大学与市场接轨，形成了以治理主体多元化和“企业式”运作为特征的治理模式，将大学治理权赋予校务委员会，从而弱化了学术委员会的权力。1988年财政备忘录(Financial Memorandum)显示，英国政府与大学校务委员会签订了公共资金高效使用的委托合同，赋予大学校务委员会更大的内部治理权。

20世纪末21世纪初，英国政府的持续介入导致校务委员会与学术委员会权力的失衡，后者的权力不断弱化，而前者的权力则极大增强。为保障校务委员会与学术委员会在大学治理中的优势、优化大学治理结构，“共同治理”理念被英国各类大学所接受。不论是古典大学还是城市大学，抑或是新大学，都开始探索“教授治校”和“外行治校”的有效结合，即通过校务委员会与学术委员会的有效合作，提高办学的有效性——通过人员交叉，借助委员会将校务委员会与学术委员会结合起来，使委员会中的部分成员既是校务委员会成员又是学术委员会成员，从而实现优势互补。

二、约克大学的内部治理模式

在管理理论中，“组织”一词有两层含义：一是作为实体的组织，二是作为活动过程的组织。因此，组织结构也相应地存在两个层面的含义，即静态组织结构与动态组织过程，前者反映各组织要素及其在目标、职责、地位和任务等方面的配合方式，后者反映动态的组织运行过程，是各组织要素工作的程序与控制的过程。约克大学(The University of York)是英国的一所特许大学，通过描述、分析其内部静态的组织结构与动态的组织过程，可探寻当代英国特许大学以“共同治理”为宗旨的内部治理经验。

(一)约克大学内部静态组织结构

根据皇家特许状的规定，约克大学内部包括三个独立的组织机构：校董事会、校务委员会与学术评议会(10)The University of York，Charter and Statutes October 2018，2020-03-07，https://www.york.ac.uk/media/abouttheuniversity/governanceandmanagement/governance/Charter%20and%20Statutes-Oct-2018.。这样一种委员会结构能够全面落实集体决策与专家治校的理念，将学校的行政管理与学术治理相分离，使行政管理人员与教授各司其职、各尽其力，在大学组织运行中发挥了重要作用。

具体而言，校董事会是一个类似于公司股东大会的机构，位于整个组织结构的最顶端，但并不是最高权力机构。它的主要职责是审议、表决大学的年度报告，并任命副校长。约克大学董事会的职责是：加强各方面的紧密联系，接受并审议、表决大学的财务报告，批准校长、校务委员会和学术评议会成员的任命，在事关大学良好运行的各个方面提出意见与建议等(11)The University of York，Charter and Statutes October 2018，2020-03-07，https://www.york.ac.uk/media/abouttheuniversity/governanceandmanagement/governance/Charter%20and%20Statutes-Oct-2018.。

校务委员会是约克大学真正的治理主体，对确保大学的有效管理和未来发展等负有最终责任，是校内最高权力机构。它所承担的职责是：批准大学的各项战略计划，委任副校长作为大学的总行政长官，确保控制与问责体系，监督大学有悖于计划和关键绩效指标的表现，确保遵守章程、条例和其他规定，以规范大学及其治理结构(12)The University of York，Terms of Reference for Council，2020-03-07，https://www.york.ac.uk/about/organisation/governance/council/reference/.。

学术评议会、政策与资源委员会、法定委员会负责规范和指导大学的学术工作及行政事务，由副校长担任主席，以顾问身份参加校务委员会，负责监督新课程的批准、学生的检查与规训等一切学术事务和其他非学术事务。其中，根据大学章程的规定，学术评议会应负责大学在教学和科研方面的学术事务，如规范和引导教学与科研方面的工作，审批相关的政策和程序，负责保证学术质量和标准，依据大学章程授予学位及其他学术资格证书任命内部与外部的考官，批准学生入学(录取)标准，批准学生纪律规定，就其他一切与大学相关的事务发表自己的意见。政策与资源委员会负责学校人力、物力和财力保障，并为这些资源的分配与使用提出合理化建议(13)The University of York，Terms of Reference for Senate，2020-03-07，https://www.york.ac.uk/about/organisation/governance/senate/reference/.。法定委员会具有处理与教育公平、教师道德、学校安全、卫生、福利和工资等内容相关事务的权力。

执行董事会是学校上通下达的重要枢纽，具有处理行政事务的权力，即大量非学术事务如财政、政策、资源、支援服务等，都经由其制定决策并监督执行，以保证资金和资源使用的合理性和科学性(14)The University of York，How the University is Managed，2020-03-07，https://www.york.ac.uk/about/organisation/management/.。

以支持部门和院系为代表的行政组织负责执行行政决策，践行基层行政管理职能；学习委员会和学术部门负责学校基本的教学及科研活动。此类基层行政或学术组织由执行董事会和学术评议会领导与管理(见图1)。

(二)约克大学内部动态组织过程

任何组织机构的运行都离不开决策、执行和监督三个过程。在决策层面，校董事会的职责是对大学的发展提出议案，然后由校务委员会决策，或通过授权于一些个人和团体(如各委员会)决策。而校务委员会可以授权学术评议会处理所有与学术相关的事务，使其在制定学术发展战略、科学研究、学位授予以及教学等方面享有绝对的决策权；授权政策与资源委员会处理人力、物力、财力保障事务；授权法定委员会处理教育公平、教师道德、学校安全、卫生、福利与工资等事务。具体而言，如果学术评议会就学术事务进行决策时涉及财务和资源，其决策必须经校务委员会批准；而政策与资源委员会、法定委员会所制定的决策涉及学术时，必须提交校务委员会，与学术评议会协商——学术评议会为其决策提供咨询，并由执行董事会制定决策。在决策制定后，行政事务就交由行政组织执行，而学术事务则交由学术组织执行。在监督层面，由校务委员会授权形成的各委员会具有监督的职能，对学术与非学术等事务进行全面监督，并将信息反馈给校务委员会，使校务委员会能及时调整原有决策或根据新的需要制定新的决策。此外，校董事会也可通过审议校务委员会提交的年度报告发挥监督作用。而作为主要决策机构的校务委员会和学术评议会，也会对各自所负责的领域进行常规性的绩效审计，这是一种重要的自我监督方式(见图2)。

图1 约克大学内部组织结构图(15)The University of York，Delegation of Council Responsibilities，2020-03-07，https://www.york.ac.uk/media/abouttheuniversity/governanceandmanagement/governance/council/Delegation%20of%20Council%20responsibilities%20map%20Sept%202016.pdf.

图2 约克大学决策、执行和监督流程图

总体来说，在约克大学运行的过程中，决策、执行和监督三个过程往往以各种方式交织在一起。上一级的决策机构授权下一级机构执行具体的大学事务，而下一级机构又各自在其权力范围内发挥决策作用。同时，各级决策机构也通过内部的绩效审计来发挥监督作用。

三、英国特许大学内部治理模式的特点

通过对约克大学的静态组织结构与动态组织过程进行梳理后可以发现，英国特许大学在法律上享有独立的法人地位，旨在建立大学与社会之间的紧密联系，以促进区域经济增长，呈现出校、学院(或学部)、系三级治理的特点。

(一)校级组织机构以宏观学校管理为主要内容

校级组织机构的主要工作是宏观管理、协调和服务。在校级主要领导人员的配置上，一般设有 1 名校长、1名副校长以及若干名助理副校长(16)The University of York，Charter and Statutes October 2018，2020-03-07，https://www.york.ac.uk/media/abouttheuniversity/governanceandmanagement/governance/Charter%20and%20Statutes-Oct-2018.。其中，校长仅仅是象征性职位，一般由杰出的公众人物担任，代表学校出席各类庆典；副校长才是实质性的最高领导人，负责大学的日常事务；助理副校长负责专门领域，协助副校长主持日常工作。在校级组织层面，一般设有一个形式上的最高权力机构，如牛津大学的高级教职员委员会会议(Congregation)、剑桥大学的摄政院(Regent House)、约克大学的董事会等。这些形式上的最高权力机构，一般遵循分权制衡和公共参与、公共治理的理念，在人员构成上强调机构的代表性，即其成员包括地方显贵、市政官员、各种协会和组织的代表及校友、师生代表。为确保大学与地方保持联系，这些机构尽量吸纳校外人士，使校外成员在该机构中占有很大比例。在校级组织层面还设有一个实质性的最高管理机构——校务委员会，对大学事务全面负责，是大学主要的执行与政策制定机构，在处理大学与学院的关系方面发挥着重要作用。在校务委员会的领导下，与学术相关的一切事务还必须由学术评议会决定，这是因为学术评议会享有制定学术政策、进行学术管理的全部权力；而行政管理事务则交由围绕副校长建立的执行董事会决定。

(二)学院或学部级组织机构以中观教学、科研和学生培养为中心工作

英国高校组织结构的中间层次是学部(Academic Divisions)或学院(Faculty)，负责教学、科研和学生培养等工作，对课程体系建设、科研成果发表、学生选拔与考核负责。其中，学部是依据学科标准进行分类的结果，相近的学科往往划归在同一个学部。依据其形成方式，学院可分为学科型学院与社团型学院，前者与学部类似，是严格按照学科标准进行分类的结果，一般由大学直接管理，因而又被称为直属型学院；后者是特定历史时期按学生住所逐渐形成的结果，一般属于私有性质，在财政上自负盈亏，因而又被称为独立型学院。以约克大学为例，其资金主要来源于国家拨款，大学负责招生、教学、考试与学位颁发等工作。其下属的8所学院均是在特定历史时期形成的，在财政上自负盈亏，具有明显的社团型学院特征，主要负责本科生的招生工作，有权决定招生的具体标准并自行招生，管理学生的生活和业余辅导工作，且这8个学院各自集中了一个或多个学科，彼此之间几乎没有重复的学科设置。由社团型学院组成的大学其实是一个松散的学院联合体，大学与社团型学院之间职责分明，且在组织性质、资金来源和具体职责等方面存在着很大差异。诚如牛津大学负责战略与财务监察的助理副校长威廉姆·D.麦克米伦(William D. Macmillan)所言：“大学并不属于谁所有，它们可能有自己的‘头’，而这个‘头’并不是和听话的四肢联系在一起的。一般的大学，特别是牛津和剑桥这样的学院制大学，更像是一个‘生物群落’，而不是一个‘生物’。”(17)W.D.麦克米伦：《21世纪大学的学术战略——牛津大学案例》，《国家教育行政学院学报》2004年第5期，第35-43页。

(三)系级组织机构以微观学科建设为重点任务

英国特许大学组织结构中最低一级层次是系，通常一个系一门学科，而组织学科发展的权力通常被授予一名讲座教授，其往往担任系主任职务，享有系内的最高权力。但有些系由非教授人员担任系主任，如副教授、高级讲师和讲师。若由此类人员担任系主任职务，其职位每三年需轮换一次。一般而言，英国大学的权力等级并不森严且决策较为民主，因而绝大多数系都下设系委员会，由全体教学人员(教授、副教授、高级讲师与讲师)组成，有时也有学生代表参加，与系主任协商制定学科发展路径。

四、对优化我国民办高校内部治理模式的启示

约克大学内部治理模式直接作用于学校权力的合理分配和权力重心的有效划分。在权力分配方面，英国特许大学的组织结构设计在整体上参考了英国政治制度中上院与下院的二元体系、立法与行政的分权体制——校董事会是其形式上的最高权力机构，以加强大学与社会各界的联系，校务委员会、执行董事会、学术评议会掌握实际的行政权力与学术权力，在各自负责的领域内拥有决策权。只有当行政事务与学术事务相互涉及时，才会打通组织机构间的联系，经协商作出决策。这一模式在组织建制上能较好地保证学术人员的学术自治权，合理地划分行政权力与学术权力，被广泛应用于英国特许大学之中。在权力重心划分方面，英国特许大学采用学院式与科层式相结合的治理模式，学院与大学在政策限定、执行控制等方面表现为一种松散的关系。也就是说，处于学校组织结构中低层的学院、系、各类委员会等组织，在决策过程中有较大的自主权，是学术权力的重心；而行政权力重心则落在由副校长、分管副校长、助理副校长等高级职员组成的副校长执行团队，通过严格的政策限定与紧密的执行控制，在行政事务的决策过程中直接影响院系及普通教职员。总体而言，英国特许大学的内部组织模式对学校的决策、执行和监督等各个方面均发挥着至关重要的作用，切实落实了集体决策和学者治校的理念，平衡了学术权力与行政权力的关系。当前，我国民办高校内部管理面临着诸多问题，例如部分民办高校在权力运行中由举办者的过度控制而造成的家族化倾向；由以校长为核心的管理团队职权不明而导致的民办学校内部权力冲突；由利益相关者参与度低而触发的民办学校共治动力缺失；由内外监督机制不完善而形成的民办学校监管盲区等(18)周海涛、施文妹：《完善民办高校法人治理结构的难题与策略》，《江苏高教》2015年第4期，第13-16页。。因而，研究英国特许大学内部治理模式，对优化我国民办高校法人治理结构有重要的借鉴意义。

(一)保障资产运作与学校运行的分离

英国特许大学全部为公益法人，即法人的目的不是为了营利，而是为了谋求社会公共利益。这类大学通过设置董事会和校务委员会，将资产运作与学校运行在组织结构上进行分离，保证了办学的科学性。对我国非营利性民办高校而言，由于资产运作与学校运行长期合一，在转型之初面临着经费来源特殊和办学家族化的难题。针对非营利性民办高校的特殊性质，应通过对其内部组织结构的设计，实现其资产运作与学校运行的分离，即建立“董事会领导、监事会监督、党委组织保障、校长执行治学、师生主动参与”的“五位一体”内部治理体系(19)刘亮军：《非营利性民办高校政府监管的“善治”选择》，《高教探索》2019年第11期，第84-89页。。一方面，通过董事会和监事会监督学校资金的使用状况，通过财务管理部门规范经费管理的规划与预算制度，减小因经费使用不当而导致的办学风险。另一方面，执行校长则要以教育为核心，保证教学质量。资产运作与学校运行作为两个既相互独立又相互监督的治理体系，既能以市场为导向优化学校的资源配置，又能保证学校作为教育机构对教学质量的要求。

(二)健全董事会领导下的校长负责制

董事会领导下的校长负责制是私立高校法人治理机制的重要特色。如英国特许大学的董事会，通过吸纳社会各领域精英，加强学校与社会的联系，保证办学的社会效益。而特许大学的真正治理主体是校务委员会，对学校发展全权负责，有利于学校的科学决策和科学管理。因此，为提高我国民办高校的办学质量，应着重建设董事会领导下的校长负责制。一方面，健全高校董事会和理事会制度，对董事会的组成人数、产生办法、任期、任职资格和权力范围等进行规定；平衡“专家”与“外行人”的比例，从而确保董事会成员身份来源的多样性和专业性，避免家族化倾向，推动科学决策。另一方面，积极推进校长职业化建设，即通过建立校长遴选制、任期制、责任目标制、利益共享制，健全民主集中制，确保校长决策的科学性和民主性，同时避免因董事会与校长在办学思路和方法等方面的分歧而造成校长更迭、管理混乱等问题。

(三)建立高效的内部运行和监管机制

为提升民办高校治理的科学性与有效性，除了通过完善董事会领导下的校长负责制提升民办高校决策的科学性外，还需关注学校内部运行机制和监督机制的有效性。英国特许大学通过校务委员会等各类委员会，对学校内部治理进行调控和监督。鉴于此，我国民办高校应积极完善高效的内部运行机制，如民主治校机制和发展调控机制等。建立和完善校务委员会制度、教职工代表大会制度、学生代表大会制度、教授制度等民主治校机制，使师生充分参与学校建设成为可能。建立和完善反映社会发展趋势和市场需求的发展调控机制，可以使学校从内外部积极主动地对办学行为进行监督、调节、控制和完善，从而保证学校办学方向的正确性，提高办学质量和办学效益。此外，可以试行监事会制度，借助教代会、监事会对学校内部的资产状况、财务状况和业务执行情况进行监督，也可以提高民办高校的内部管理水平。

(四)改进学术组织建设

英国特许学校中的学术评议会全权负责学校的学术事宜，极大地促进了英国特许大学学术自治权的发展。我国各民办高校由于建校时间短、师资队伍流动性大、办学水平低，在科研与教学上底蕴不足。为进一步推动应用型民办高校建设，提高其学术水平，应增设学术促进与评议机构作为民办高校学术权力的代表，通过计划委员会、学术促进委员会、科研委员会、教学委员会、特案委员会以及学生支持委员会等机构，充分发挥学术组织在学科建设、学术评价、学术发展和学风建设等方面的重要作用。