高职院校职员制改革探索研究

杨宇杰

摘 要：我国高等学校自实行高等学校职员制度以来，已经有近20年的时间，高职院校实行职员制度是对高校管理人员专业化的必然之路，可以说取得了一定的成效，但同时也在改革中存在一些问题，本人结合普通高等学校推行职员制改革的经验，对高职院校的职员制度改革进行分析，并提出一些改革的思路和意见。

关键词：高职院校;职员制;人事改革;研究

1998年8月29日第九届全国人大常委会常务委员会第四次会议研究通过的《高等教育法》和2015年12月27日第十二届全国人大常委委员会第十八次会议修订的《高等教育法》第49条都明确规定“高等学校的管理人员实行教育职员制度”，国家教育部于2000年在部属高校开始进行试点，推行高校的职员制度改革，2007年人事部教育部出台了《关于高等学校岗位设置管理的指导意见》，标志着对高等学校的管理岗位实行职员制的全面推行。各高校都根据自身的特点进行职员制的推行，总结了不少成功的宝贵经验，但由于缺乏国家和地方的相关具体的配套政策与之相衔接，导致各高校职员制改革成效不明显，特别是高职院校改革推行进展缓慢甚至因为没有地方政策的支持导致改革停滞。近年来，随着我国高职教育的快速发展，特别要求对于高职院校的管理水平要进行提高，对高职院校的管理人员要进行专业化、职业化的建设，因此在高职院校推行职员制度改革，势在必行。

一、高职院校职员制改革的必然性

（一）历史必然性

1998年将高校职员制写入《高等教育法》，2002年人事部出台《关于在事业单位试行人员聘用制度意见》，2006年人事部出台《事业单位岗位设置管理实行办法》都为高职院校的管理人员实行职员制提供了制度上的支撑。高职院校管理人员的管理水平会直接影响到高职院校的发展速度、行政运行成本和效率，随着高职院校的快速发展，就要求高职院校减少运行成本提高运行小路，这样势必要求高职院校管理人员走长期从事管理工作，走专业化和职业化的道路。

（二）现实必然性

随着国家供给侧改革的深入，我国高职院校迅猛发展、不断扩张，随之而來的就是高职院校管理人员队伍的不断增加，但目前按照现行的管理体制，管理人员缺乏岗位晋升的空间，几乎停滞，无法满足高职院校管理人员专业化和职业化的需要。因此，必须通过高职院校的职员制改革，对高职院校的管理人员队伍在体制和机制上进行重塑，引入先进的人力资源管理理念和管理方法，从组织层面上打通管理岗位的晋升渠道，从个体层面上实现管理人员的职业生涯可持续发展。

二、职员制改革中存在的主要问题

（一）高职院校职员制社会认可度不高

目前社会对于高校的行政级别较为认可，但是随着高校“去行政化”实行职员制的改革的深入，这种现象将会转变。且虽然高校实行了近20年的高校职员制改革试点，但是由于覆盖面不广、政府缺少配套的制度支撑及对于高校职员制认识的不足，导致目前高职院校职员制社会认可度不高，缺少改革的动力。

（二）岗位体系不尽合理

目前《高校职员制暂行规定》和《事业单位岗位设置实施方案》中规定，管理岗位设置了三个层次共十个级别的岗位，各高校大部分都是根据管理人员的行政职务的级别作为岗位聘任的依据，但是对于没有行政级别的职员，虽然工作成绩优异，也只能在管理九级及以下岗位上聘任，这就导致了这类人员如果不被提拔，聘任岗位就长期得不到晋升。另外高职院校管理岗位较少，晋升空间狭窄，且管理人员转岗困难，即时转岗也只能转成专业技术职务较低的岗位，以上都扼制了职员工作积极性的发挥和参与改革的信心。

（三）薪酬设计不尽合理

从基本工资上看，职员管理岗位的岗位工资要低于同等层级的专业技术人员的工资，而且管理岗位同级岗位层级之间没有像专业技术岗位的细化岗位等级，因此没有上升的空间，工资自然晋升不了。从绩效工资上看，由于所有职员岗位统一划分职级，不能充分体现不同管理岗位的工作内容、工作量、工作责任和工作复杂程度等细化指标，因此导致同一管理岗位等级上工作量大和工作量小的岗位、工作责任大和工作责任小的岗位、工作复杂的和工作简单的岗位绩效工资都一样，从长期来看会导致职员工作积极性的下降。

（四）考核聘任制度不完善

目前的高职院校职员的考核主要沿用事业单位统一的考核标准，即德能勤绩廉五个方面考核，但是考核指标比较宏观，都是定性的考核，不能体现出不同难易程度和工作责任程度岗位的定量考核，无法区分工作的好坏，导致在行政岗位工作的职员“干好干坏一个样，干多干少一个样”，严重影响了管理人员的工作积极性和职业的发展，没有发挥出考核应起到的调动积极性的作用。

（五）缺少职院专业系统学培训

目前高职院校较为注重专任教师的师资队伍的建设，忽略了职员的管理人员队伍建设。在各种学历进修、培训进修、业务学习方面都主要向学校的教学一线倾斜，忽略了对于职员的培训工作，没有对于职员形成系统的培训制度，导致高职院校职员的管理水平的提升只停留在自发层面，亟需对管理人员增加培训。

三、职员制改革的几点思考

（一）完善制度，转变思想

高职院校去“行政化”后实行职员等级晋升制度是国家的政策导向，要加强高校人事制度改革，给予高职院校在岗位设置方面更多的自主权，给予管理人员新的定位，同时高职院校也要依据相关文件进行大力的宣传，并做好管理岗位的科学设置工作，使政府相关部门真正的认识到高校职员制改革的必要性，逐步转变地方政府部门和高职院校管理人员的观念，使高校实行职员等级晋升的政策能够真正的落实到位，并利用好政策为高职院校快速发展保驾护航。

（二）优化职级，打通通道

参考高校专业技术人员的岗位设置，在国家有关政策的基础上，进行管理岗位设置再造。一是，细化每个管理岗位层级分档，并设置实职和虚职两种管理岗位，满足管理职员的晋升需要，拓展管理职员的晋升空间，充分调动管理职员们的工作积极性。二是，根据向急难险重岗位倾斜的原则，将不同管理岗位进行差异化管理，确定不同难度的晋升标准。三是，打通管理岗位和专业技术岗位互聘的通道，并科学设置好学校的“双肩挑”岗位，在制度上保证专业技术岗位和管理岗位转换。

（三）完善绩效，激励提升

加大高职院校绩效工资改革和职员制改革的有机结合，建立科学合理的校内奖励性绩效工资收入分配体系。一是，寻找公平和激励的平衡点，保证职员与专业技术人员奖励性绩效工资标准相对平衡。二是，在向高职院校急难险重岗位倾斜及基础上，保证急难险重管理岗位的绩效工资和一般管理岗位的绩效工资形成差异化分档。三是，加大职员评奖评优的推行探索，加大对工作认真出色、群众好评度高的职员进行年终表彰，使管理岗位职员名利双收，最大程度上调动职员的积极性。

（四）多元考核，能上能下

一是，科学设置考核指标，根据不同岗位工作性质和内容的岗位，制定岗位说明书，明确考核内容和考核指标，逐步转变目前考核主观因此偏大的问题。二是，对不同难易程度的管理岗位实行差异化分类考核，引入職员互评、领导评价、群众评价、日常考核等综合评价方式，减少主观考核实现考核的公平公正。三是，应将职员的考核与职级聘任、绩效工资分配、职级聘任、奖惩相挂钩，充分发挥考核促进职员发展的作用，考核不合格者进行降职或者低聘，实现管理岗位聘任“能上能下”的目标。

（五）加大培训，促进发展

培养一支德才兼备、懂管理、会管理、执行力强、效率高的管理人员队伍是提升高职院校办学效益，促进学校发展的重要保证。而管理人员日常培训则是建立这样一支队伍的最直接、最有有效的方式之一。因此要规划好职员的培训计划，有序对管理人员实行分阶段、多层级、多维度的业务能力和职业素养的培训，特别是加强管理人员队伍的思想政治教育的培训。高职院校要加大对管理人员的培训投入，形成专项列支，保障管理人员定期轮训，充分激发管理人员的工作自信心提升管理职员的素质。

总之，管理是高校发展的核心，只有“脑子”发达了才能引领“四肢”进行精准的工作，高职院校职员制改革是将来高校发展的必然趋势，各高职院校都要结合自身的特点建立适合本校发展的职员制度来提高学校的管理水平和办学效益。

参考文献：

[1]余晨华.高职院校职员制改革研究[J].合作经济与科技.2019.5.

[2]朱雯.高等学校职员制改革的现实必然、问题与对策[J].高校管理.2018.3.

[3]唐薇.我国高职院校职员制改革的困境与出路[J].经贸教育.2018.3.

[4]董漫雪.高校管理岗位科学设岗应处理好的几个关系.2003.3.